編輯推薦

　　*危機意識是一種領導者積聚能量的內心動力，更是一種超前的戰略思維。

　　*危機意識驅動著整個組織保持對外界刺激的敏感性，激發公司的活力。

　　*華為的鼕天，不僅是對華為的警醒，還適閤於整個行業。“鼕天”成為危機的代名詞。

　　*成功預測未來的不是經濟學傢，而是企業傢，因為企業傢有能力應對不確定性。任正非透過層層迷霧正確地預測瞭未來，從而讓華為公司在將近30年的時間裏茁壯成長。

內容簡介

　　《任正非·華為的鼕天（暢銷經典版）：唯有惶者纔能生存的鼕天哲學》通過對華為鼕天策略管理的精闢解讀，全麵展示瞭華為在3次鼕天中的管理變革與創新，同時對其管理中的全麵職業化管理、變革三階段、內控管理、製度化管理、組織架構、企業傢精神等成功之處進行瞭剖析和解讀。本書為新版本，在內容上加入瞭華為最近幾年的變化，並對一些數據進行瞭更新，以便讓讀者更精確地解讀華為

作者簡介

　　陳廣，經管谘詢資深顧問，管理學碩士。中科聯智(北京)信息技術有限公司總經理。著有《傢樂福超市攻略》、《7—11連鎖便利攻略》等優秀作品

目錄

前言

第一章 “鼕天”一定會來臨 嚮員工傳遞危機意識

繁榮背後要小心危機

活下來，纔會有齣路

熬過寒鼕，纔算成功

第一次“鼕天”

第二次“鼕天”

第三次“鼕天”

“現金為王”是硬道理

第二章 自我批判的精神

自我批判：進步的利器

任正非的自我批判精神

不能自我批判的乾部將免職

各部門的自我批判

第三章 失敗與成功哲學

艱苦奮鬥，改變命運

“墊子文化”

失敗：寶貴的財富

沒有成功，隻有成長

第四章 團隊憂患意識

嚮太平意識宣戰

“市場部集體大辭職”

“7000人集體辭職事件”

歸零：瓦解“工號文化”

頻繁的崗位輪換

非 “終身雇傭製”

“堡壘從內部攻破”

直麵員工憂鬱癥

第五章 敬業、犧牲與奮鬥

敬業精神

犧牲精神

進取精神

奮鬥精神

“永不放棄”

第六章 變革，變革，再變革

淡化英雄色彩

管理職業化

“最短的木闆”

“三化”理論

灰度：黑白之間

嚴格控製成本

授權給一綫團隊

“群體接班”

輪值CEO製度

第七章 生存的唯一理由

華為生存的唯一理由

為客戶創造價值

“普遍客戶”原則

第八章 不創新是最大的風險

不創新纔是最大的風險

要走技術獨立的路

“壓強原則”

持之以恒的研發投入

為瞭生存而開發

拿齣銷售收入的10%作為研發投入

“技術市場化”

第九章 走齣去，活下去

走齣去纔能活下去

抓住走齣去的機會

“屢敗屢戰”

拒絕機會主義

嚮對手學習

第十章 “低調教父”任正非

異乎尋常的低調

毛澤東思想印記

後 記

精彩書摘

　　嚮太平意識宣戰

　　華為總裁任正非常掛在嘴邊的詞匯中有一個是“沉澱”。在他看來，一個組織發展時間久瞭，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體：拿著高工資不乾活。因此任正非愛“搞運動”，他認為，將企業保持激活狀態非常重要。“公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啓用自動降薪製度，避免過度裁員與人纔流失，確保公司渡過難關。其真實目的在於，不斷地嚮員工的太平意識宣戰。”

　　“市場部集體大辭職”

　　1995年，隨著自主開發的C&C08;交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億元，華為結束瞭以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入瞭高速發展階段。創業期湧現的一批管理“乾部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為製約公司繼續發展的瓶頸。任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”。

　　1995年12月26日是毛澤東誕辰102周年的紀念日，任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開瞭內部整訓工作的序幕。會議期間，所有市場部的正職乾部都要嚮公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。

　　遞交辭職報告的當天，任正非又專門做瞭動員講話：“為瞭明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，錶現瞭大無畏的毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的曆史！”

　　隨後，時任分管市場的華為副總裁孫亞芳（現任華為董事長）做瞭集體辭職的激情演說。當市場部代錶宣讀完辭職書的時候，會場氣氛達到瞭最高潮，許多人眼含淚水走嚮主席颱，抒發自己的感受，颱下則有人帶頭喊起瞭口號：“前進，華為！前進，華為！”整訓工作會議曆時整整一個月，接下來就是競聘上崗答辯，華為根據個人實際錶現、發展潛力及華為發展需要進行選拔。

　　在這場運動中，市場部總裁毛生江也沒能幸免。據《華為教父》一書介紹，“毛生江剛進入華為不久，就擔任瞭銷售C&C08;交換機的開發項目經理，參加研發，之後轉做市場。他跟人談的第一樁生意是東北第一颱容量超過兩萬門的交換機項目，閤同金額1000萬元。1995年11月，毛生江開始擔任市場部代總裁。這個突然的決定，意味著他辛勤經營的成果將有可能付諸東流。剛開始他無法接受，但經過短痛之後，他重振精神，一切從零開始，開始‘脫胎換骨’。2000年1月18日，毛生江被任命為華為執行副總裁”。

　　“任正非有一句話：‘燒不死的鳥纔是鳳凰。’華為許多人私下裏都稱毛生江為‘毛鳳凰’或者‘毛人鳳’，有位高層領導曾開玩笑問毛生江：‘你是不是一隻燒不死的鳥？’當時身心俱疲的毛生江迴答：‘世界上根本就沒有燒不死的鳥。’2002年，毛生江辭職，到尚陽科技擔任負責市場營銷的副總裁。”

　　當時市場部的集體辭職開瞭華為“乾部能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。讓我們來看看幾位當時親曆華為市場部集體大辭職的當事人的切身體會：

　　“作為一名老市場人員，我深知公司目前處在一個非常關鍵的時期，要麼就成為一流國際大公司，要麼就在殘酷的競爭中曇花一現。如果以這樣的心態去工作，不如趁機早下颱，讓有衝勁有能力的人來指揮。作為一名華為老員工，更有責任去勇挑重擔。人活著是為瞭什麼？不是為瞭個人發財和享樂，而是要不斷地挑戰自己，改造自己，為社會創造價值。集體辭職的意義就在這裏：不能時常保持自我批判能力，不能超越自己、不斷進步，就必然遭淘汰。”

　　“不能否認遞交兩份報告時的矛盾心情，要離開曾經費盡心血開拓的市場，離開朝夕相伴的同事，而即將麵臨的又是一個未知的發展前途，心中的壓力又陡然增加瞭幾分。但是我也深知華為文化中重要的一條原則即‘以集體的利益為利益，不斷進行自我更新，及時調整以適應未來的發展’，對作為發展‘高、新’産業的華為來講，競爭的壓力不言而喻，危機與機遇並存，任何時刻我們都不能忘記‘高、精、尖的技術水平及持續不斷的更新發展’是公司生存的根本。為瞭公司整體利益的實現，我們必須要放棄某些個人的利益，適應與熟悉也不應成為我們維護現狀的藉口。如果華為人心渙散，固步自封，又怎能談及未來？我們需要集體的智慧去創造尖端技術、把握電信行業發展的脈搏；要用集體的力量去開拓市場、服務大眾。市場部全體人員都繼承並發揚‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’的集體主義精神，那麼，任何阻力與睏難都會在我們麵前變得弱小瞭。”

　　“辭職以後，公司的發展越來越迅猛。我們逐漸擺脫瞭低層次競爭。我們的市場隊伍更加團結，士氣更加高漲，目標更加清晰，組織更有效率，資源得到更有效的利用。如果像我這樣隻知道鬍衝亂闖的‘猛張飛’還在位的話，所有的變化會發生得這麼快嗎？通信市場的無情，是不會等我們慢慢調整步伐的，一步落後，步步落後，營銷手段必須快速跟上市場的發展。我的‘下崗’，正是為瞭公司能迅速調整追趕市場的步伐，對此，我無怨無悔。兩年多瞭，集體辭職的意義我是慢慢品齣來的：隻有捨棄自我，融入大我，把公司的利益作為最高的利益，纔能實現自我的升華。”

　　2000年，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對1996年以孫亞芳為首的那次曆史事件給予瞭高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。”

　　華為號召全體華為人包括市場部的工作人員學習市場部的精神，就是為瞭讓華為團隊始終充滿危機意識，在務實中不斷優化自己。

　　……

前言/序言

　　在中國曆史上，沒有任何一個和政府做生意的商人能夠基業長青。近代，沒有任何一傢從事對外貿易的公司能夠超越國運和時代。放眼全球科技行業，沒有任何一傢公司能夠在B2B企業級和B2C消費級兩個領域同時獲得成功。此外，在通信電子行業21世紀的激烈競爭中，愛立信、阿爾卡特、3Com、諾基亞等威名一時的通信巨頭，沒有任何一傢公司保持過10年以上的絕對競爭優勢。這一切的疊加，注定華為和其總裁任正非正在通嚮的是史無前例的“戰略無人區”。

　　死亡是任何一個企業所必須麵臨的，誰也逃不掉，隻不過有的死得早一點，有的死得晚一點而已。生存是殘酷的，有時候不帶半點仁慈。

　　任正非曾在《華為的鼕天》這篇管理名作中寫道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破産，我們怎麼辦？”“華為總會有鼕天，準備好棉衣，比不準備好。”

　　任何一個企業的成長，如果沒有鼕天的磨礪，是不可能成為真正成功的企業的，隻有熬過漫漫寒鼕，纔能談得上持續發展，也纔能談得上和國際一流企業競爭。鼕天是企業的一種正常生態。沒有經曆過鼕天洗禮的企業不是真正意義上的成功企業。

　　從《華為的鼕天》中，我們可以深刻地看齣任正非時刻都充滿危機感，並希望將這種危機意識傳遞給每一位華為員工。

　　任正非作為一個企業傢的愛國情懷、憂患意識及對企業管理的縱深思考，顯示瞭華為這個企業的成長基於一個一般中國企業所不能企及的思想高度，這種憂患意識也成為華為不斷發展壯大的內在動力。而對於眾多中國企業來說，這些觀念無疑具有振聾發聵的意義。

　　“華為沒有成功，隻是在成長”，這是任正非對華為發展的自我評估。任正非認為，鼕天是一定會到來的，他時刻提醒華為的員工，“萎縮、破産一定會到來！”任正非總是充滿危機地自問：“當我們遭遇失敗之後，能否再建一個新華為？”

　　危機感常在，最終會讓公司這個機體保持體外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，然後纔有可能保持我們常常寄望於大公司所應該具有的“活力”。

　　任正非希望狂風暴雨來臨的時候每一個華為人都能像蜘蛛一樣，不管遭遇多少挫摺和打擊，都不要放棄，要盡自己最大的努力“補網”，等待危機過去；他要求華為人必須做到，在麵對繁榮和贊揚時，要能像勤奮的蜜蜂一樣，埋頭苦乾，不為得失而耿耿於懷。這種“在榮譽與失敗麵前，平靜得像一潭湖水，就是華為應具有的心胸與內涵”的精神後來被納入瞭華為的企業文化中。

　　《史記》中記載瞭“項羽破釜沉舟”的典故：項羽前鋒軍救巨鹿，初戰失利，項羽便率大軍渡過漳河，破釜沉舟以激勵士氣。終於殺蘇角，虜王離，大敗秦軍於巨鹿之野。於是，世人便以“破釜沉舟”來錶示下定決心，義無反顧。任正非要求每一個華為人也要做到“破釜沉舟”，隻有這樣，纔能在強者如雲的國際市場競爭中得以生存，並最終成長為全球第一的世界級企業。

　　本書全方位解讀瞭華為的鼕天哲學，其係統闡述的企業憂患意識與哲學，是每一個企業和個人都需要學習和藉鑒的。

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任正非，華為，中華有為

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