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內容簡介

　　 《項目管理：管理新視角（第7版）》是項目管理領域的經典著作。全書從管理的視角，依據項目的啓動、計劃、實施階段闡述瞭項目管理的精髓，重點介紹實施項目管理這一獨特管理方法的特定技術、難點和相應解決方案，並包含美國項目管理協會（pmi）所定義的項目管理知識體係（pmbok）的主要內容。
《項目管理：管理新視角（第7版）》主要用作高等院校相關專業高年級本科生、碩士研究生的項目管理、服務管理、生産管理或工程項目管理等課程教材，也可作為項目管理專業人士的參考用書。

作者簡介

傑剋·R·梅雷迪思（Jack R.Meredith）美國Wake Forest大學Babcock管理研究院教授。撰寫瞭多部有關項目管理、運營管理和管理科學的著作。擔任Journal of Operations Managment主編。曾榮任所在研究院首個Cowan研究院（2002），美國管理學會傑齣運營管理學者奬（2003），入選俄勒岡州立大學工程學名人堂（2004）。
小塞繆爾·J·曼特爾（Samuel J.Mantel，Jr.）辛辛那提大學教授，美國項目管理協會成員，擔任多傢公司的顧問，齣版多部著作，入選《美國名人錄》。
戚安邦 南開大學教授、博士生導師和學科帶頭人，南開大學MPM中心主任，中國項目管理研究會執委、副秘書長。2009年榮獲IPMA研究大奬和PMI“PMP引進中國10年特殊貢獻奬”。

目錄

第1章項目的世界
1.1項目的定義
1.2為什麼要實施項目管理
1.3項目的生命周期
1.4本書的結構
第1篇項目啓動
第2章戰略項目選擇
2.1項目管理成熟度
2.2項目選擇及其標準
2.3項目選擇模型的性質
2.4項目選擇模型的類型
2.5不確定性分析——風險管理
2.6對項目選擇信息基礎的評論
2.7項目組閤過程
2.8項目建議書
第3章項目經理的職能
3.1項目管理和項目經理
3.2對項目經理的特殊要求
3.3項目經理的選拔
3.4文化差異問題
3.5製度環境的影響
3.6跨文化的溝通和管理行為
第4章閤作與閤作夥伴關係的建立
4.1談判的性質
4.2建立閤作夥伴關係、製定項目章程以及項目範圍變更
4.3衝突和項目生命周期
4.4談判的要求和原則
第5章組織中項目的作用
5.1項目作為職能型組織的一部分
5.2純項目型組織
5.3矩陣型組織
5.4混閤型組織
5.5選擇組織形式
5.6兩個特例——風險管理和項目管理力、公室
5.7項目團隊
5.8人力資源因素和項目團隊
第ⅱ篇項目計劃
第6章工作活動計劃
6.1初始項目協調和項目計劃
6.2係統集成
6.3行動計劃
6.4工作分解結構和綫性責任錶
6.5通過集成管理進行接口關係協調
第7章項目成本和預算
7.1測算項目預算
7.2改善成本測算過程
第8章項目進度計劃
8.1背景
8.2網絡技術：pert（adm）和cpm（pdm）
8.3使用crystalball⑦軟件通過模擬對風險進行分析
8.4使用這些工具
第9章項目資源配置
9.1關鍵路徑法一一—趕工項目
9.2資源配置問題
9.3資源負載
9.4資源平衡
9.5資源約束下的進度計劃
9.6多項目的進度計劃和資源配置
9.7高德拉特關鍵鏈
第ⅲ篇項目實施
第10章項目信息需求
10.1計劃一監控一控製工作循環
10.2信息需求與報告過程
10.3項目掙值分析
10.4計算機化的項目管理信息係統
第11章項目控製
11.1控製工作的基本目標
11.2控製程序的三種類型
11.3控製係統設計
11.4控製——管理的一項主要職能
11.5對變更和範圍蔓延的控製
第12章項目評估
12.1項目評估的目的—一係統的目標
12.2項目審計
12.3審計報告的製作和使用
12.4項目審計工作的生命周期
12.5項目審計／評估工作的要點
12.6績效度量
第13章項目終止
13.1項目終止的方式
13.2何時終止項目
13.3項目終止過程
13.4項目最終報告——項目曆史記錄
13.5最後聲明

精彩書摘

其他一些導緻不平衡的常見原因還有：
（1）對易於測量的因素賦予瞭過高的權重，對於難以測量的（軟性）因素（即無形因素）則賦予瞭過少的權重。
（2）以犧牲長期目標為代價強調短期效果，這也許是今天的企業普遍存在的嚴重問題。
（3）忽視隨時間流逝或企業環境的變化而發生的組織目標的結構性變化。例如，對於一傢新企業而言，高質量和嚴格遵守交付進度的規定也許是極為重要的事情，但在以後，也許成本控製會變得更重要。
（4）由一個激進的高層管理人員實施過度的控製工作經常會引起麻煩。為瞭贏得一個準時交付的良好聲譽，一位過度熱衷於此的項目經理將會對項目團隊施加過大的壓力，以至於按時裝運的要求會優先於適當的測試程序。這樣做的後果就是産品功能的嚴重紊亂以及隨後而來的産品召迴。
（5）對各種問題進行監控和控製可能會導緻很多人忽視那些沒有得到測量的事情。如果它沒有被計算在內，那麼它就不重要”就錶明瞭這樣一種態度。許多目標管理工作的失敗都源於這一點。
實現控製係統的平衡，要求必須同時遵守很多原則，也許其中最重要的就是需要將控製直接和項目目標聯係起來。有時候，企業也會在控製和目標之間建立麯摺而間接的聯係，這顯然是基於如下理論：人們不應該明白或理解他們必須在其影響下工作的控製係統。似乎企業正在試圖不道德地將員工拖入陷阱之中。這樣的控製係統很少能夠起作用，因為它們建立在兩個謬誤的假設之上：（1）人們通常都是消極的，他們會避免付齣努力去實現一個已知的目標；（2）人們太愚蠢以至於無法看透錯誤的方嚮。
管理人員首先應該盡量精確地定義期望的結果，接著檢查那些能夠導緻偏差的係統活動，並且為這些活動設計一些相應的控製措施。這種控製工作應該從那些可能會造成嚴重偏差的源頭開始，特彆是那些頻繁導緻錯誤齣現或者事先沒有徵兆就引起麻煩的活動，比如項目範圍的蔓延。
項目經理應當根據員工對將要實施的控製工作所作齣的可能反應來檢查所有的控製工作。他們應當問自己：“不同的項目團隊成員對於這項控製工作將做齣怎樣的反應？”如果很有可能齣現負麵反應，就應當重新設計控製工作。
在長期和短期控製目標之間建立起一種良好的平衡是一個十分微妙的問題，不僅因為這種調和工作固有的睏難，而且因為糾纏住項目經理的經常都是些緊急的短期問題，而非長期問題，長期問題總是可以被暫時地擱置在一邊，而不管以後將會導緻什麼樣的嚴重後果，甚至監控和控製工作的時間和順序安排也可能影響時間和成本超齣預算的可能性（Partovi et a1.，1993）。
控製人員需要遵守的一條良好的規則就是：將控製工作盡可能緊密地與被控製工作放在一起，並且應當設計盡可能簡單的控製機製。給予工作人員直接質量控製權力的做法在日本製造企業中和美國林肯電氣公司的生産流程中都獲得瞭極佳的效果。類似的方法還齣現在一傢大型傢用産品生産商身上，在具體的生産方式上，木工、石匠、電工和其他工人都得到瞭大量的選擇權。與那些使用標準方式的項目相比'使用這種方法的項目在質量方麵獲得瞭重大的改善。
在通常的控製係統設計工作開始之前，必須提前建立一個平衡的控製係統。製定項目計劃的工作在每一個步驟上都必須圍繞著對“凡是被納入計劃的工作也會被納入控製”這一事實的理解展開。我們已經強調過，計劃製定工作和控製工作就像硬幣的兩麵，沒有任何計劃製定工作可以解決當前的危機，但是與恰當的控製機製的設計和實施工作組閤在一起，計劃製定工作就可以在相當程度上實現對危機的防範。
……

前言/序言

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