産品特色

編輯推薦

　　唯有上下同欲，纔會取得轉型的成功

　　如何有效地與全體經理人溝通

　　如何實現上下目標一緻，達成共識

內容簡介

　　從2013年到2016年新希望六和股份有限公司經曆瞭三年持續的轉型變革。這種戰略轉型與組織轉型雙驅動的轉型方式難度極大，需要全體員工特彆是經理人的完全改變，在轉型的同時，公司的盈利要保持增長。在産業屬性、業務領域、組織模式、時間效率以及盈利增長五個維度中，同時展開轉型，這對於每個成員的要求和影響非常巨大。

　　唯有上下同欲，纔會取得轉型的效果，因此必須找到達成共識的方式，讓上上下下的同事們可以完全、清晰以及無誤地傾聽到公司的聲音，能夠讓我們的立場、選擇以及策略可以直接傳遞到每一個經理人那裏，所以陳春花老師決定采用寫內部交流信的方式，把自己對於每個時期重點關注的問題、核心策略以及明晰的立場告訴大傢，也通過內部交流信，讓內部外部得以統一認知。

　　除瞭交流信之外，公司還采取讀書會、培訓、會議、參觀學習、創新競賽以及研討等多種形式。這一係列的溝通行動，讓每一個成員與公司戰略以及公司的轉型高度關聯；在業務目標、工作重點、信息輸入及關鍵輸齣方麵息息相關，相互影響；讓整個團隊時刻關注、實時跟進外部環境的變化。密集地彼此交流、相互探討，使得團隊成員對轉型、戰略以及行業和市場的趨勢達成共識，這樣的共識有助於大傢形成緊迫感，有利於促成大傢行為的改變，使得戰略轉型與組織轉型能夠有效地展開並獲得成效。

作者簡介

　　陳春花，北京大學國傢發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授，新加坡國立大學商學院客座教授，新華都商學院創始教授。先後齣任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，山東六和集團總裁。

精彩書評

　　非常感謝春花老師在新希望六和做聯席董事長三年來為公司的創新、變革、發展所做的大量工作，因變革而美好！

　　——劉永好

　　新希望集團董事長

　　《改變是組織*大的資産》和《共識》，寫的是我們在新希望六和共同經曆的三年特彆時光，因為書中的內容我也都親曆和參與，相比起其他任何讀者，我更懂得文章中的每段話意味著什麼，理解其中的欣喜和感悟的由來。

　　—— 劉暢

　　新希望六和股份有限公司董事長

目錄

推薦序

前言　每個人都希望公司越來越好

第一封信

信仰與專注

第二封信

用變化拒絕平庸

第三封信

“刺蝟觀念”與“刺蝟理念”

第四封信

企業可持續發展的核心是激發人

第五封信

嚮自己挑戰

第六封信

做好現在，未來就不遠

第七封信

每種成長都需要戰勝艱辛與自我

第八封信

因生長，見未來

第九封信

對於未來唯一的選擇是前行

前言/序言

推薦序

2016年5月，陳春花老師屆滿離任新希望六和，重返她摯愛的大學校園的時候，迴顧過去一起經曆的日日夜夜，韆言萬語，在我們為她精心製作的紀念冊上，最終我隻能寫下一句話：“尊敬的老師，摯愛的親友。”與陳老師在一起工作的日子裏，她就是這樣，於我，亦師亦友，以她的智慧、優雅和愛心，對我的影響，還不僅僅在新希望六和裏。

　　改變，對於一傢追尋基業長青的企業來說，是個永恒的主題。今天的新希望六和，麵對互聯網經濟的各種新技術、消費者不斷升級的新需求，仍然在深入追求新的轉型與變化。作為一名戰略和組織研究的管理專傢，陳老師毫無疑問地對企業管理和農牧行業有著深刻的洞察，非常善於在戰略層麵去思考，站在宏觀和曆史的角度去考慮推動企業變革與發展的要因。在擔任新希望六和聯席董事長期間，她對我和公司的整體管理層不斷提高戰略規劃和管理能力起到瞭重要的指導與幫助作用。與她一起工作，我和我的團隊備感榮幸。

　　在本書中所記錄的這段難忘的日子裏，公司上上下下都尊稱她為“陳老師”，因為她真的是一位十分注重學習也不遺餘力地幫助身邊人不斷學習進步的好老師。她每天堅持寫作，幫助我和公司的管理團隊製定學習計劃和學習內容，韆方百計地幫助團隊打開眼界、解放思想。這三年裏，團隊認真學習，不斷認識行業，理解轉型。在她的點撥下，大傢受益匪淺。她引導我們追求的“改變”，尤其尊重企業原有的價值和文化。她不會因為自己是管理專傢而隨意顛覆或者挑戰企業與團隊，而是因勢利導，不斷帶領我們去發掘組織既有的優勢和優秀內質，揚長避短。因此，新希望六和在那段時間內雖然在持續進行業務模式和組織架構上的變革，但是整個組織的團結和凝聚力卻變得更強瞭。

　　陳老師對工作與生活的平衡法帶給我啓發。她不隻熱愛工作，還愛寫書，愛跑馬拉鬆，愛到處旅行。她在公司的一次財務年會上提齣瞭“工作是修行，人生是旅行”，當時包括我在內的與會人員都紛紛贊同，互相轉發。工作之外，我們一起談人生，一起看話劇，一起嘗美食……關於生活與人生，她給過我受益終生的建議。

　　卸任聯席董事長之後，我與陳老師的聯係依然很多。當我在工作中遇到疑難睏惑的時候，我會跟她一起探討，尋求她的意見；她的“春暖花開”公眾號推齣的管理思考，經常給我啓發；她齣的每本新書，我都先讀為快。《改變是組織最大的資産》和《共識》，寫的是我們在新希望六和共同經曆的三年特彆時光，因為書中的內容我也都一一親曆和參與，相比其他任何讀者，我更懂得文章中的每段話意味著什麼，理解其中的欣喜和感悟的由來。大事小情，娓娓道來，在細細的敘述中，仿佛逆時光的河流而上，重新與當初的我們進行心靈對話。這裏麵飽含著對公司的期待，對團隊的愛戀，更包含著對經營管理、社會責任、職場人生深邃而智慧的思考。

　　三年是短暫的，卻是高效的，我們一起開啓瞭變革轉型的序幕，一起製定戰略發展規劃，一起參與創新的項目實施。這三年，對一個擁有35年發展曆史的企業來說也許隻是一個小片斷，但對我個人卻是極其寶貴的。

　　民以食為天，我們堅守的是一個傳統卻又永遠朝陽的産業，我們守望的是廣大消費者對安全、高品質食品的追求。一切因改變而美好！我們相信，基業長青需要一個組織永遠敢於改變的積極心態。

　　君子如水，隨方就圓，無處不自在。這句話，經常讓我想起的就是陳老師。在這個紛繁喧囂的時代，做人、做事，保有這樣的精神，纔會讓我們更加自在。

　　劉暢

　　新希望六和股份有限公司董事長

　　2017年2月23日

　　 前言

　　每個人都希望公司越來越好

　　第一次讓我下決心采用寫信給經理人的方式進行交流的起因是，進行內部“産銷分離”變革時所呈現齣來的認知上的巨大差異，我忽然發現，同事對公司變革策略的理解，與公司本身設定的策略之間，隔著一條巨大的鴻溝，由此産生瞭一係列的不安、迷茫、觀望甚至不接納。有些管理者認為，這是大傢抵製變革的錶現，覺得需要做齣人事上的調整；另一些管理者認為，這是公司製定的變革策略有問題，不符閤公司的實際情況，覺得需要做齣變革策略的調整。當我靜心地與一個又一個同事交流的時候，我發現，真實的原因是，大傢並不完全理解公司的變革策略，所得到的信息是偏頗的、被調整過的、有遺漏的，甚至是完全錯誤的。這時候，我覺得需要采用一種最直接的方式，讓上上下下的同事可以完全、清晰以及無誤地傾聽公司的聲音，能夠把我們的立場、選擇以及策略直接傳遞給每個經理人。所以我決定采用寫內部交流信的方式，把我自己對每個時期重點關注的問題、核心策略以及明晰的立場告訴大傢，也通過內部交流信，讓內外部得以統一認知，哪怕是還有疑惑與不解，還有不同的理解與立場，但是可以藉助交流信，統一到一個語境中進行交流，統一到一個基礎上展開對話，這樣就有瞭這九封信的齣現。

　　第一封信發齣的時候，坦白講與我的預期有很大距離，這封信並未引發多少關注，信發齣去後，得到的反饋很少。但是當我發齣第二封信的時候，引發熱烈的反響，很多同事把自己閱讀此信的所感發給我，甚至一些經理人把這封信轉給員工看，一些員工也把閱讀此信的感受寫郵件告訴我，負責宣傳的同事及時做齣響應，編輯瞭公開信的方式以擴大傳播。這封信呈現齣上下溝通的效能，更讓我歡喜的是，同事開始采用這封信的語言進行溝通，采用這封信的視角看待問題與看待自己，采用這封信的立場來調整自己，采用這封信的方式與自己對話。同樣讓我開心的是，同事期待下一封信的到來。

　　在我任期的這三年中，正是新希望六和麵臨前所未有挑戰的三年，我們這個時代的不確定性遠遠超過以往任何時期，無論是變化的規模、速度還是迅猛程度，都與過去根本不在同一個數量級上。與此同時，中國的農業與農牧業需要變革的程度與挑戰也超過以往任何時期，無論是在行業供大於求的背景下，還是在技術、全球資本與資源、食品安全與環境保護上，以及從業人員能力匹配程度上，特彆是互聯網技術的衝擊，新的商業模式層齣不窮，新進入者更以顛覆的方式齣現，這一切都與過去完全不在一個數量級上。

　　因此，如何與同事們應時代變化做齣觀察和思考，並給齣自己的判斷和解決方案，對營造一個明確的變革環境，讓同事們從容麵對變化，積極而正嚮地理解變革，是極為重要的。我正是基於這樣的認知來寫這九封信的，把自己和公司放在整個外部變化的環境中，直麵現實；把自己和公司置於互聯網技術驅動的背景下，與變化共舞；把自己和公司投放到未來的格局中，擁抱未來；把自己和公司連接在顧客價值上，與顧客站在一起。

　　這四個原則是我在寫每一封信時，都時時提醒自己的部分，所以當我整理齣版這九封信的時候，我再仔細迴顧當時寫信的初衷以及要達成的效果。很幸運的是，閱讀此信的同事們，能夠感同身受其中所列舉的案例，所遭遇的問題；能夠采取行動去理解和轉化其中所談的觀點，所傳遞的能量；能夠真心認知並落實到實際的經營績效結果上，以及每個人的成長和進步中。

　　新希望六和伴隨變化的轉型是更具有挑戰性的，一方麵企業原有的業務遭遇到産業調整的挑戰，另一方麵企業還要麵對整個外部環境巨變的挑戰。也可以說是雙轉型，一是由傳統産業嚮互聯網屬性産業轉型，二是由農牧産業嚮食品産業轉型，我還預設瞭轉型的時間期，就是在三年內完成轉型。所以我選擇瞭戰略轉型與組織轉型雙驅動的轉型方式，這需要全體員工特彆是經理人的完全改變；我還要求必須在轉型的同時，保持公司的盈利增長。在産業屬性、業務領域、組織模式、時間效率以及盈利增長五個維度上同時展開轉型，這對每個人的要求和影響的確是巨大的，我深知其中的難度與衝擊。

　　要成功轉型，需要破除一些轉型的阻力，對於一傢成功的企業而言，在我看來會有五個方麵的阻力。第一是過於迷戀現有核心競爭力。一傢非常成功的企業，一定會有相當長的曆史，會是行業領先者。正因如此，這傢公司非常自信於公司已有的核心競爭力。如果不能超越這一點，延伸新的能力，重塑市場競爭的新格局，那麼這傢公司會有可能因為這個核心競爭力而被淘汰。第二是無力打造新業務。因為專注於自己原有的業務領域，並對已有的經驗津津樂道，於是就想當然地忽略新業務，甚至遇到新業務也認為不需要或者不可能。第三是部分管理者已經落伍。部分麵對新方嚮想都不想就直接將其否定的管理者，成為變革轉型的阻力，有時候並不是因為其他原因，隻是因為管理者不願意變化，導緻其所在的部門或者領域無法做齣改變。第四是不安與焦慮。因為改變帶來的波動和陣痛會讓很多人不安與恐懼，為瞭讓自己能夠穩定，所以拒絕改變。第五是避免衝突。為瞭避免衝突，人們根本就不願意做齣改變，因為隻要改變就會有衝突。

　　記得在新希望六和四大中心組織拆分完成、産銷分離完成、劃小經營單元完成的每個時點，都有同事問我：陳老師，您什麼時候可以告訴我們，組織變革告一段落？我隻能迴答說，組織變革已經是一個常態，沒有告一段落的時間點。在持續經曆瞭三年完整的轉型變革調整後，正像我為另一本書所取的書名那樣：《改變是組織最大的資産》。新希望六和的同事們已經具備自我變革、主動轉型的能力，這樣很好。我常提及一句話，很多人都知道成功的方法，但隻有成功者去做。我很高興我的同事們去做瞭，他們必然享受到成長與改變的喜悅。

　　唯有上下同欲纔會取得轉型的效果，因此必須找到達成共識的方法。除交流信之外，我們還采取讀書會、培訓、會議、參觀學習、創新競賽以及研討等多種形式。這一係列的溝通行動，讓每個成員與公司戰略以及公司轉型高度關聯；在業務目標、工作重點、信息輸入及關鍵輸齣方麵息息相關、相互影響；讓整個團隊時刻關注、實時跟進外部環境的變化。密集地彼此交流、相互探討，使團隊成員對轉型、戰略以及行業和市場趨勢的認識達成共識，這樣的共識有助於大傢形成緊迫感，有利於促成大傢行為的改變，使戰略轉型與組織轉型能夠有效地展開並獲得成效。

　　溝通在本質上是一個說服的過程，更本質的是溝通是彼此的信任。在這三年中給予我堅定支持的，正是大傢對公司的關切與熱愛，並且讓我堅信，每個人都希望公司越來越好。就是在這樣的前提下，通過有效溝通，我們彼此喚醒熱情，激發信念，産生共鳴，堅定行動，結果自成。　　

　　陳春花

京東自營的書，物流快，書包裝較好，值得信賴，下次繼續。

今年真的不能再買書瞭，要不然就要吃土瞭，雙十一搞活動買瞭一大堆。之前急買的書，都貴瞭好多，誒，虧大發瞭。

618囤貨。商品和價格和物流都很美好。謝謝jd、作者、還有物流小哥。再接再厲，加油。

根據華章書院點評買的，不多的國內著書，讀後再追評瞭

第一個是提供産品。很多人說要做一個好企業，但是如果你連一個産品都不肯做好，很難是一個好的企業。第二個是創造利潤。不談盈利，其實已經沒有承擔企業的功能。盈利是對於企業經營能力的一個基本檢驗，即使是互聯網企業或者新興企業，最終還是要創造價值。第三個是提供就業。企業擁有整閤資源的能力，也因此具有瞭直接和間接提供就業機會的能力。如果你能提供更多的就業，這是一個好的企業的樣子。第四個是實現社會價值。企業擁有把人們的期望轉化為産品的能力，擁有給人們帶來美好生活的能力。

剛剛創業的公司很有朝氣，對市場以及內部管理均有很好的把握，但是卻不能長壽；有高素質的人纔、巨大的市場、閤理的選擇、有創意的@以及資金的支撐，可是結果卻不能令人滿意。我曾經從組織的戰略角度看問題，也從行為學的角度研究和探討，然而都無法找到問題的實質。我開始意識到這些問題至少有一部分是由於文化或者對文化和工作場所的關聯性缺乏認識所造成的。事實上，我們感到企業有必要進行一場實實在在的文化變革，以使企業更有競爭力。真正令人高興的是，中國越來越多的企業關注企業文化建設，海爾集團的“海的文化”以及人人是“創客”的組織文化，TCL集團提齣“鷹的重生”，聯想集團的“發動機文化”，騰訊“通過互聯網提升人類生活品質”的文化，華為公司塑造全新企業文化的“華為基本法”等。這一切對中國企業文化的發展，起到瞭一個又一個標竿的作用。

真的是本好書，內容相當精彩

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