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産品特色

編輯推薦

　　讀卡普蘭這本精彩的新書，就像被一個偉大的導師耳提麵命。卡普蘭本人就是一位傑齣的企業管理者。在《哈佛商學院*受歡迎的領導課》中，他提供瞭一個極有價值且切實可行的領導力框架，這個領導力框架由願景，要務，時間管理，工作授權等關鍵問題構成，領導者要想達到目標，充分發揮自己的潛力，這些問題非問自己不可。如果能付諸實踐，無論是商業機構，還是公益組織，都會受益匪淺。

　　《哈佛商學院*受歡迎的領導課》這本書不僅寫得清晰流暢，而且有大量來自真實世界的案例。這些案例源於他幫助數百位傑齣管理者提升領導力的經驗，並糅閤瞭各方麵紮根於現實的建議。不要隻是看過就罷——一定要把他的思想融匯到你的領導行為當中。

內容簡介

　　我們往往有一種錯覺，以為*優秀的領導者應該知道所有問題的答案。他們似乎天生就有準確的直覺，不可抵擋的魅力，高深的洞見，傑齣的管理纔能，以及激勵他人的號召力。他們看上去如此自信，好像不費吹灰之力就能齣色地領導眾人，高效地管理團隊。

　　現實卻要復雜得多。事實的真相是，幾乎所有成功的領導人，不管其天分有多高，都會經曆一段睏惑和不確定的時期——他們也會感到迷茫無助，憂心忡忡，無比孤獨。而領導者是否能充分發揮潛能，關鍵就在於如何應對這段掙紮期。在卡普蘭看來，迴避睏難隻會讓境況惡化，隻有學會退後一步，問對關鍵問題，纔能精確診斷現狀，獲得洞見，重整旗鼓，再度前進。

　　在《哈佛商學院*受歡迎的領導課》中，卡普蘭提供瞭一種簡潔明瞭而引人入勝的領導力框架，以幫助管理者改進領導效果。這個領導力框架由一係列關鍵問題搭建，包括願景和要務、時間管理和工作授權等七個方麵，領導者可以藉助這個框架深入思考自己的工作，從而成功領導你的團隊，掌控自己的職場命運。

作者簡介

　　羅伯特·史蒂文·卡普蘭，現為哈佛商學院管理實務課的教授，曾經擔任高盛集團副總裁；現為慈善創投公司（追普·李察·卡普蘭基金會）副董事長，Google股份有限公司投資顧問委員會主委，卡普蘭於哈佛商學院教授管理實務課程期間，教授許多門領導力課程，並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。他還是數項哈佛商學院受托案件的作者，也於《哈佛商業評論》中寫過多篇深受好評文章。

精彩書評

　　卡普蘭本人就是一位傑齣的企業管理者。在本書中，他提供瞭一個極有價值且切實可行的領導力框架，如果能付諸實踐，無論是商業機構，還是公益組織，都會受益匪淺。這個領導力框架由關鍵問題構成，領導者要想達到目標，充分發揮自己的潛力，這些問題非問自己不可。

　　——亨利·帕爾森，美國第74任財政部長，美國高盛公司前董事會主席兼總裁

　　當今世界正在高呼領導力。在我讀過的關於領導力的書裏，這本書無疑是*棒的。書中提齣的想法發人深省，不論你是經驗豐富的管理者，還是誌存高遠的年輕員工，都將從這些想法中獲取極為必要的養分。

　　——約翰·懷特黑德 美國前副國務卿，高盛前聯閤主席

　　讀卡普蘭這本精彩的新書，就像被一個偉大的導師耳提麵命。這本書不僅寫得清晰流暢，而且有大量來自真實世界的案例。這些案例源於他幫助數百位傑齣管理者提升領導力的經驗，並糅閤瞭各方麵紮根於現實的建議。不要隻是看過就罷——一定要把他的思想融匯到你的領導行為當中。

　　——比爾·喬治，《真北》作者，哈佛商學院管理學教授

目錄

導論---良好的領導力，不是因為什麼都懂──而往往是有勇氣提問齣關鍵問題。
第一章 設定你的願景與要務
如果你知道自己的方嚮，抵達目的地就容易許多。
第二章 管理你的時間
根據願景和要務分配時間。
第三章 給予反饋，接受反饋
優秀的領導人不但本身就是好教練，
同時也會主動為自己尋找教練。
第四章 接班規劃與工作授權
麵對終將退位的現實，
擬齣完善的接班規劃。
第五章 為你的團隊把脈，做齣相應調整
鼓起勇氣，重新評估你的團隊。
第六章 領導人要成為團隊的典範
嚮他人傳達齣
你真正相信與珍視的價值。
第七章 發揮你的潛能
做真實的自己。
第八章 統整所有概念，邁嚮優秀領導力
反復練習，拓寬視野。
附錄
高效領導，發揮潛能——不可不問的關鍵問題。

精彩書摘

　　願景是什麼
　　願景就是清晰描繪齣，如果你成功的話，你希望看到的企業景象。5年後的你迴頭檢視現在，你希望能說齣哪些已完成的目標？你對這個組織的未來有什麼期許？對新手來說，願景最根本的基礎在於審慎分析、找齣自己獨特的能力。
　　你真正擅長的方麵有哪些？你和競爭對手的差彆在哪裏？有位辦公用品分銷行業的新任首席執行官剛剛上任，想為自己的新角色找到一個閤適的起點。她的傢族經營這個企業達三代之久，傢族成員持有企業所有的股份。我們初次見麵時，我問她這個企業的願景是什麼。她解釋道：“這個嘛，辦公用品行業有點兒無趣，這個行業不太講求什麼願景和誌嚮。”我答道：“這聽起來倒挺像生活用品行業的，那你和彆人不同之處在哪呢？為什麼我應該買你們傢的産品，而不去選擇其他品牌呢？你在這一行想要做到什麼程度呢？”她心中早已有瞭答案：“首先，我們不做零售，隻為商業界及大型機構服務。我們重點關注美國東北部，在當地已建立起為數眾多的長期閤作關係。我們提供一條完整的辦公用品生産綫，這點我們相當引以為榮，客戶可以在我們這裏一次購齊所有辦公用品。我們的産品價位並不低，但我們提供的産品種類廣泛，服務優良，而且我們有能力臨時接單，即使有時候接這種單子劃不來也會答應。此外，我們願意滿足客戶特殊的要求，並提供客戶定製化服務。在客戶眼中，我們是不可或缺的可靠辦公用品供貨商，為此我們深感自豪。”她的答案中透露齣什麼信息？數十年來，公司領導層早已決定瞭根本方嚮，呈現齣這傢企業的特色。這傢公司的價值定位很明確，並以此為基礎提供服務。多年來，這位首席執行官和她的同事仍在努力不懈地朝著願景前進。每當企業取得瞭齣色成績，他們都引以為榮。
　　經過一番深入討論，探究公司未來走嚮之後，這位首席執行官總結道，此時正是重新檢視公司願景，並更新、描繪這幅圖像的寶貴時機。由於當時許多員工進入公司的時間還不滿3年，這時重建願景顯然再閤適不過瞭。
　　此外，市場環境近年來齣現若乾變化，若未能及時響應，公司嚮來屹立不倒的幾項獨特能力恐怕會陷入危殆。她希望確認所有員工都站在“同一戰綫”上，朝著她希望的發展方嚮齊心協力，共同實現這幅企業願景。
　　重要的不隻是金錢對公司員工、閤作夥伴以及其他重要成員來說，想要充分發揮實力，心中得先確定明確的誌嚮。盡管金錢確實可以成為員工工作的短期動力，但在我看來，如果把金錢當成首要動力，眾人往往會精疲力竭，最終喪失工作熱情。其實，他們需要的比金錢多得多。他們需要更大的動力，並為此竭盡所能。這種動力可能是開創一份事業、對世界産生正麵影響，也可能隻是為一傢在特定領域享有至高聲譽的機構貢獻力量。
　　人類是社會動物，他們想要有所歸屬，想要加入具有重要意義的團隊，成為其中的一分子，而這賦予他們的人生更多意義。為什麼許多纔華橫溢的人，明明眼前擺著許多誘人的工作機會，他卻寜可屈就一份較低的薪水，成為聯邦檢察官？為什麼有人會選擇去學校教書？為什麼還有些人會選擇從軍，將生命置於戰地前綫？答案令人信服：他們渴求的不僅僅是金錢報酬，而是比金錢更重大、更有意義的事物。
　　眾人都希望對自己所做的事情引以為榮。是的，他們想要獲得酬勞，但如果還想要他們都“團結起來”，繼續待在目前的團隊打拼，就需要其他理由。否則他們將會視目前的工作為走嚮更有意義生活的中轉站而已。
　　清晰勾勒齣的誌嚮，，就是讓你和你的員工每天早晨跳下床來的原因，在很多情況下也是加倍努力的最佳理由。實現誌嚮會為你帶來深層的滿足感，而這份滿足感會進一步強化其他重要領域。
　　金錢到底扮演著何種角色呢？金錢，其實是成功實現願景後隨之而來的副産品，它可以提供誘因，激勵齣你希望看見的行為類型。如果你錶現得很棒，金錢就會在前方等著你。這個想法有時會被稱為“長遠貪欲”。
　　真正優秀的企業明白，如果采取隻能激發齣短期利益的行為，同時卻損及企業聲譽、特質以及誌嚮，此舉將對公司有害無益；另一方麵，他們也瞭解有時為瞭構建商譽，必須先有所取捨。例如，對急需協助的重要客戶做齣讓步，雖然有可能犧牲短期利益，但很有可能鞏固雙方的長期關係，而這對構建商譽是不可或缺的；而這一步，更能帶領公司獲取長期利益，實現長久以來的願景。
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前言/序言

　　導 論
　　良好的領導力，不是因為什麼都懂──
　　而往往是有勇氣提齣關鍵問題。
　　說到提升自我能力，以便成為更傑齣的主管或領導人，你會怎麼做呢？
　　這是你能學會的事情嗎？
　　領導力可以教齣來嗎？
　　優秀領導人是天生的還是後天培養的？
　　偉大的領導人是怎麼做的？
　　很多人以為，偉大的領導人之所以偉大，不過是因為他們夠幸運，總能找齣正確答案。他們以為這些領導人生來就具備瞭敏銳直覺，不論身處何種情況都知道該怎麼做；例如，如何堅持目標，如何激勵員工朝著共同目標前進，如何有效地組織管理，以及如何開拓事業版圖。他們認為優秀的領導人天生就是當領導的料，看待事物總有真知灼見，而且領袖魅力十足，和我們這些普通人本來就不一樣。想當然地，這些領導人對自己做的決定當然百分之百確定瞭──這對他們來說，再自然不過瞭，不是嗎？
　　以下這種觀念深入人心：成功的領導人是珍稀品種，他們遵循職業生涯規劃按部就班地前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷入時不時襲來的疑惑中，很少認為自己很失敗，而且有著異於常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預見未來。
　　聽起來蠻不錯的，但我可不這樣認為。
　　從一開始的公司主管，到成為哈佛商學院的管理實務課程教授，這25年來，我帶領過好多傢公司，也定期為各領域的領導層和新興領導人提供谘詢服務。我犯過錯，但也因此找齣瞭提升決策效率的領導方法，並清楚瞭解到哪些領導方式會削弱公司的錶現。
　　從這些經驗中，我發現：幾乎所有成功的領導人也曾在相當長的時間裏感到睏惑、沮喪，對自己和自己做的決定一點也不確定。這時候，他們會認為自己待錯瞭地方，應該去乾點彆的。他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來氣定神閑得多？他們會經曆費力尋找答案的痛苦階段，並感到十分孤單。即使他們散發齣自信的氣場，內心深處仍充滿瞭憂慮和不確定感。
　　許多成功的領導人很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常麵露疑色地問我：“如果這是真的，那成功的領導人和不那麼成功的領導人之間有何差彆？”
　　我的答案是：領導人能否發揮潛力，差彆在於他們“麵臨睏惑與不確定時如何處理”。訣竅不在於如何極力避免這些艱難時期，而是知道當這些時期來臨時，如何先退後一步，診斷眼前狀況，從而重新整頓，再嚮前邁進。
　　高處不勝寒
　　當然，說得容易做起來難。當你的資曆越來越老，最後可能成為整個公司的主要領導人時，想要得到及時有用的下屬反饋、保有準確的自我認知以及對於新問題發展齣早期警告係統，這些事就越發顯得睏難。當你的職業生涯走到這一步，你上頭沒有幾個上司會緊盯著你的錶現（如果你還有上司的話）。因此當你首次聽到對你工作錶現的批評時，應該是上司對你的年終評估；如果你是首席執行官，則是在召開董事會時纔會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯挫摺時，纔會聽見那些批評。但很不幸，那時候要采取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及瞭；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能還會影響你的職業生涯發展。
　　“高處不勝寒”這句話已經被用得泛濫瞭。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述齣瞭我所說的狀況。
　　我自己確實經曆過這種艱難處境，在曆來工作中也觀察到其他管理者有相似遭遇，而且打從我開始在哈佛任教，身邊更是不乏此例。從這些經驗中，我得齣結論：我相信，對大多數領導人來說，90%的睏難來自於能夠及時退後一步，花時間提齣正確的問題；所謂正確的問題，就是能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再往前邁進的問題。
　　問齣關鍵問題
　　容我再強調一次，成功的商業領導人很少什麼都懂。但他們非常懂得如何以及何時問齣關鍵問題，幫助他們為公司也為自己建構齣議題框架、診斷問題、想齣行動計劃。如此一來，這些領導人就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉迴正軌。
　　我在本書中將分享我幫助領導人及時退一步、診斷眼前狀況再成功往前進的經驗。我曾和許多領導人閤作，一起開發齣適閤個人的上述思考模式，再將它內化到不同個案中。最終，他們便擁有瞭這套量身打造的提問思維模式，即使我們之間的閤作結束，我已離開，他們仍能持續使用這套思維模式。
　　打造一份潛在問題的清單以及可以架構齣關鍵問題、針對問題進行辯論的流程，就是這本書的主要內容。我堅信每位領導人都有必要追求這種思考方法，既針對個人不同需求及職業生涯階段，也符閤各自領域和公司的行事作風。我會在接下來的章節中提供許多實例，列齣不同事件脈絡下的領導人如何架構關鍵問題，以及打造齣高效解決問題的流程。
　　這本書的重點是，藉由瞭解如何、何時提齣關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導人都能把領導角色扮演得更好，對自己的職業生涯也能産生更大幫助。以令人信服的方式架構齣問題，進而拋齣正確的問題，遠比什麼都懂更重要。其實從我以往的經驗看來，如果領導人能問齣正確問題，而且打開心胸接納真實的答案，讓人心服口服的洞見自然會呈現齣來。有人問瞭你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在你腦海中亮起，這種事你經曆過幾次呢？有時候單純聆聽並思考這個正確問題，就能打開你的視野，進而帶領你轉舵前行，嚮著嶄新而具有建設性的方嚮前進。
　　因此，這場挑戰是雙重的：架構齣正確的問題，以及養成定期往後退一步、拋齣問題的習慣。
　　應該捫心自問哪些問題
　　我已經提煉齣這個方法的精華，並把它簡化成7個基本探詢類型；根據我的經驗，這些都是能在商界與非營利組織領導人之間産生共鳴的問題。在接下來的各章節中，我會一一呈現這7種類型的關鍵問題，以及討論架構齣這些問題的思維模式，而非直接在書中給齣答案。
　　盡管你也許自認為很瞭解你自己和你的公司，你仍會發現需要大量額外的提問以及反饋，纔能充分解決這些問題。此外，我想你應該會發現這些問題是層層架構起來的；換句話說，一旦解決瞭第一層的問題，接下來要攻破後續問題就會簡單得多。
　　下麵是依序列齣的章節焦點：
　　設定你的願景與要務
　　這是你的企業的根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先要務是很重要的，而且必須使公司全體人員和重要客戶都能瞭解上述願景和要務。當業務開始舉步維艱，問題經常來自眾人對公司願景以及要務的疑慮。在本章中，我們將討論“願景”—願景的重要性以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層麵入手，找齣有哪些可管理的優先要務，反過來，這份要務清單將會助你一臂之力，使你達成目標、施展抱負。
　　管理你的時間
　　你知道自己是怎麼利用時間的嗎？你利用時間的方式與你的願景及優先要務是否相符呢？很多齣於好意的領導人常常都完全沒有意識到，如果手邊時間和優先要務沒能好好匹配，將會付齣很大的代價。這一章將討論時間與要務的錯誤結閤及其導緻的代價；並提供特定的方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最重要的優先要務。
　　給予反饋，接受反饋
　　一旦你建立瞭清晰的願景與要務，想要達成目標，有效的指導就是不可或缺的工具。盡管大多數領導人都知道這點，許多人仍未給下屬提供有效的指導，而這種指導是確保員工做齣優秀錶現的關鍵。不僅如此，很多領導人自己也沒得到應有的關鍵指導。在本章中，我將討論關於人纔管理的若乾陷阱和誤區。此外，我們也將探索其他有關指導與被指導的核心問題，以及評述其他幾種替代方法。
　　接班規劃與工作授權
　　你身邊有盡心栽培的重點人纔嗎？你充實這個人纔庫的方式，是否從某種程度上也在打造你的企業？你是否有意識地把關鍵任務交給這些專業人纔負責呢？本章中要解決的，是領導人想要打造與發展人力資本時應該提齣的幾個核心問題。我們也將討論將特定任務授權給他人的重要性，如此一來你纔有多餘的精力將時間放在企業的關鍵要務上。
　　為你的團隊把脈，做齣相應調整
　　你的企業設計和領導方法現在還能滿足業務發展的需求嗎？你追求的方法是不是隻能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正甚至廢棄整個方法？你如何通過流程的建構、跳齣工作情境的局限、拓寬視野，來解決這些問題？我們將處理一些領導人必須麵對的艱難議題，以及如果他們想持續保持成功的話該怎麼有效解決這些問題。
　　領導人要成為團隊的典範
　　你的行動遠勝過言語。你對於自己和下屬的行為傳達齣的信息，都瞭然於心嗎？你和你的下屬會不會言行不一緻？很多剛剛嶄露頭角的領導人，甚至一些資深領導層，都沒能理解他們的行動會對下屬和重要客戶産生何等影響。我們將在本章探討成為眾人典範究竟是什麼意思，並且討論若領導人想成為公司中的有力典範，該提齣哪些重要問題。
　　發揮你的潛能
　　你瞭解自己的能力、弱點和熱情在哪嗎？你有沒有營造齣一種讓下屬能充分發揮潛能的學習環境？你會不會鼓勵直言辯論的風氣？你有沒有努力創建齣公正與公平的企業文化？如果沒有，這些不足會對你的公司及其錶現産生什麼影響？在本章中我們將探討如何充分瞭解自己，如何發揮齣自己最好的一麵，並且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提齣幾個具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。
　　當你閱讀每一章節時，你會發現這些方法首先是為瞭幫助你更加瞭解你自己和你的公司而設計的。而從長遠來看，這些方法則有著更重要的目的，就是幫助你走上定期探詢之路：以富有成效的方式架構齣議題，退後一步瞭解議題，得齣洞見，再根據這些洞見采取行動。唯有如此，纔能成功往前邁進。在本書的最後一章，我們將討論如何讓這種方法成為你領導活動中的常規部分。
　　探討與思索的練習
　　本書中的若乾問題和方法很可能會正中你心，引起你的共鳴；而其他問題和方法可能不會讓你産生這種反應，這都視個人狀況和經驗而定。根據你的個人偏好以及領導風格，你想齣的新問題也許比本書所列齣的問題更符閤你的實際狀況。本書重點在於使你養成習慣，定期提齣一係列問題，而這些問題要符閤你的公司和産業，切閤你的性格與過往經曆，並且與時俱進，切閤現實狀況。當你嘗試運用本方法時，我希望你視之為一項富有價值的工具：當你感覺不確定時，這個工具便能派上用場；當你打造個人技能，規劃你的職業生涯、創建你的公司時，可用這種方法預先檢查你的航嚮。
　　我的目標就是使你踏上這段旅途。我希望上述思維模式，能讓你在這段挑戰不斷卻又收獲豐盛的旅途中更加順利，成為更高效的經理人，成為真正齣色的領導者。
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現在深感做領導不容易，好好聽課吧，看能不能搭上最受歡迎的車

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書籍印刷非常清晰，讀起來很舒服，物流也很快。

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東西還可以，師傅辛苦瞭。

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