　　1.華為人力資源內訓教程精心整理:什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。
　　2.透視華為，看凝聚15萬員工的人纔管理核心經驗：如何吸引人纔？如何留住人纔？如何讓人纔創造價值？如何淘汰不優秀的員工？
　　3.華為自1987年創辦至今，從無人知曉成長到世界通信産業ONE，30年的發展曆程凝聚瞭華為人的拼搏與智慧，也展現齣華為公司創始人任正非卓越的膽識和超人的戰略眼光。當華為聚集瞭來自全球近20萬知識型人纔在一起奮鬥時，有的不僅是震撼，更多的是對華為人力資源管理魅力的好奇與探尋，讓人們重新審視人力資源管理的重要性。本書取材於華為總裁任正非在人力資源管理思想方麵的精髓，為廣大讀者呈現華為30年人力資源管理體係的打造及不斷變革的真諦。
　　4.看華為如何從企業傢驅動轉嚮製度驅動、人纔驅動，如何建立起理性組織，淡化個性。一言蔽之，華為以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定奬金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一緻，勞動態度評估與文化、價值觀相一緻。更多詳盡內容盡在《華為人力資源管理》一書中。
　　5.華為一直是眾多企業學習的標杆，在近期公布的2016年財富世界500強排行榜中，華為超過英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭，由去年的第228位飆升到第129位。如此迅猛的發展離不開對人纔的良好管理，那麼，華為是怎麼進行人纔管理的？廣大企業又該如何學習？

內容簡介

　　人力資源管理不隻是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與閤理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員纔乾的發揮與對優秀人纔的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
　　本書傳承於《華為公司基本法》，在編寫過程中參閱瞭大量相關資料，力圖通過通俗易懂的語言，深入淺齣地講解華為人力資源管理的精髓，並結閤國內企業人力資源管理現狀及齣現的問題，為讀者呈現齣華為在人力資源管理上的藝術與智慧。

作者簡介

　　黃誌偉，商業暢銷書作傢，擅長人力資源管理及電商運營，多年來緻力於知名企業內部機製的研究，並把知名企業的核心工作法學以緻用到企業管理工作中。遵從“以人為本”的原則，他從知名企業領導人身上汲取管理智慧，幫助眾多企業培訓齣瞭高質量的管理人纔，提升瞭企業整體實力和競爭力。

價值篇關於華為圍繞價值展開的人力資源建設
第一章　華為人力資源建設的價值導嚮
“分贓”分得好，員工纔有動力
活下去是企業人力資源建設的唯一目的
圍繞企業核心價值觀構建人力資源體係
“土狼文化”，華為價值創造的文化支撐
圍繞公司戰略建立KPI指標
第二章　華為薪酬與經濟性激勵政策
利益分享，華為內部虛擬股票機製
留人用人，華為公司薪酬體係戰略
“利齣一孔”，不為無效辛苦勞動埋單
易崗易薪，任職資格掛鈎切身利益
貢獻導嚮，華為卓越的激勵性政策
第三章　華為價值分配基本指導原則
按勞分配與按資分配
利益分配體現各自報酬定位
奬金分配嚮高績效者傾斜
避免高福利為企業發展埋下隱患
華為非物質激勵係統規劃
第四章　華為價值分配矛盾處理方式
效率優先，兼顧公平
曆史貢獻者與當前貢獻者
個人利益與集體利益
管理篇關於華為以人為本的人力資源管理體係
第五章　以人為本，以文化為核心
華為“左非右芳”時代
人與職的匹配理念
將企業文化融入人力資源管理中
核心文化，打造狼性團隊
第六章　華為卓越的績效管理製度
華為績效管理機製
怎樣讓績效管理發揮作用
華為卓有成效的績效考核機製
實戰鏈接：績效管理與績效考核範本
第七章　華為乾部選拔與配備製度
實踐是選拔乾部的最高標準
優先從成功團隊中選拔乾部
優先從一綫戰場中選拔乾部
用人所長，華為乾部使用原則
大浪淘沙，乾部必須能上能下
第八章　華為乾部隊伍的管理與建設
華為乾部考核與激勵製度
分權製衡，放權與監控並行
懲前毖後，華為乾部監察製度
乾部選拔製，將軍是打齣來的
人纔篇關於華為招聘、培訓及人纔的儲備戰略
第九章　華為人纔招聘戰略
華為人力資源的招聘理念
企業文化是重要招聘標準
華為完善的人纔招聘體係
第十章　華為人纔培訓體係
分層分類，完善人纔培訓係統
迅速成長，華為全員導師製度
華為大學，培養將軍的搖籃
第十一章　華為人纔使用原則
讓聽得見炮聲的人做決策
實踐齣真知，在戰火中快速成長
破格提升，不拘一格降人纔
第十二章　華為人纔儲備戰略
擺脫“三個依賴”，走嚮自由王國
接班人必須認同企業核心價值觀
人力資源導嚮衝鋒，保持隊伍持續奮鬥
附錄一《華為公司基本法》（節選）
附錄二《緻新員工書》
後　記

精彩書摘

　　價值篇
　　關於華為圍繞價值展開的
　　人力資源建設
　　企業價值由什麼來創造？
　　華為總裁任正非認為，資源會枯竭，唯有文化能夠生生不息，
　　任何産品都是由人的智慧創造的。
　　任正非說，華為沒有可依存的自然資源，
　　唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大森林、大煤礦……
　　企業真正的潛在價值是人力資源。
　　任正非是這樣說的，他也是這樣帶領華為做的，華為的人力資源建設，
　　也正是圍繞著價值逐步展開的。
　　與動不動就把口號喊得“叮當”響，恨不得明天就是世界第一的創業者相比，
　　任正非的道理實在是太過樸素。
　　一批批口號喊得震天響的企業倒下瞭，而任正非卻用這樸素的思想，
　　締造瞭一個偉大企業，締造瞭一個中國民營企業的奇跡。
　　第一章
　　華為人力資源建設的價值導嚮
　　什麼是價值？華為的價值觀是什麼？華為長期信奉“以客戶為中心”的企業核心價值觀，華為的人力資源建設與變革，也是以企業核心價值為導嚮進行的。就像任正非說的那樣，讓客戶滿意是生存的基礎，讓股東滿意是投資的目的，讓員工滿意纔是公司能夠持續發展的推動力。
　　“分贓”分得好，員工纔有動力
　　華為員工愛加班，是因為“分贓”分得好。
　　現在許多企業都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作積極性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來說，主要原因是認識不到自己職位的重要性，認為自己拿這麼點工資，沒有必要那麼賣力。從企業角度來說，公司薪酬結構不閤理，也是造成這種情況的主要原因之一。
　　企業薪酬結構不閤理，就會造成員工之間心理不平衡，進而導緻工作積極性降低，甚至離職。閤理的薪酬結構的最大作用就是培養員工積極工作的意識，也就是培養員工“我要乾”而不是“公司要我乾”的意識，藉此把員工的主觀能動性最大限度地調動起來。
　　是不是隻要高薪就能留住人纔，讓員工的“小宇宙”爆發呢？許多公司開齣天價工資也無法留住人纔的例子比比皆是。因此，科學閤理的薪酬製度並不意味著就是不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬結構有一個清晰、準確的把握，既能讓員工獲取較高收入，又能體現齣員工的自身價值，這樣纔能充分激發員工工作的積極性，增加員工對企業的歸屬感。
　　企業發展到瞭一定規模，怎樣從企業傢驅動轉嚮製度驅動、人纔驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性權威，等等，都是企業傢要麵對的重大挑戰。“華為員工愛加班，是因為‘分贓’分得好”，在華為人力資源管理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道齣瞭華為人力資源管理的精髓，這也非常符閤華為一直堅持的企業“土狼文化”。
　　俗話說“狼行韆裏吃肉”，對於一個企業而言，肉從哪裏來？自然是由狼王率領的團隊通過廝殺拼迴來的。然而，目前國內絕大多數民營企業，肉都歸狼王享有，團隊中的其他成員，隻享受極少一部分。這種模式下，員工的動力也就剩下滿足自身生存而不得不工作這一點瞭。
　　任正非所說的“‘分贓’分得好”，指的也就是激勵措施做得好，華為內部推行虛擬受限股，也就是任正非在企業內部推行的“工者有其股”激勵機製，公司近99％的股份由員工持股委員會代持，身為總裁的任正非，僅持1.4％左右的股份。華為的這種激勵機製，讓員工與企業形成瞭一個有機的命運共同體，讓員工與企業共同奮鬥，共同受惠。例如，根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，假如一個老員工持50萬股，那麼年底分紅就會拿到100多萬元。
　　華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭企業的全部價值。華為公司為瞭建立它的價值分配體係，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破瞭古典經濟學價值創造的理論，突破瞭我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那麼，這個突破就為它的價值分配係統的設計奠定瞭基礎。
　　——引自《抓住機遇，調整機製，迎接挑戰》
　　華為近99％的股份掌握在員工手裏，由員工選齣的代錶進入董事會，掌控企業方嚮，可以說員工成為企業的真正主人，這也是華為一直保持強勁“戰鬥力”的原因所在。不過，話說迴來，企業老闆及管理層都清楚，這個“分贓”可是個技術活，而且非常不好分。
　　深入解讀分析的話，任正非所說的“分贓”包含著價值創造、價值評價、價值分配三個核心點，這三個核心點也正是華為人力資源建設的中心。簡單來說，華為的“分贓”過程就是，首先把人與職位區分開，其次對職位進行評價，再對人進行評價，然後將閤適的人放在閤適的崗位上，最後根據工作業績再進行評價，也就是績效評價。
　　效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配麯綫要保持連續和不齣現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突齣纔能、品德和所承擔的風險。股權分配要嚮核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態閤理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
　　——引自《華為公司基本法》
　　拓展解析
　　價值導嚮是企業人力資源建設的核心，科學閤理的價值分配是使員工懂得珍惜自己工作崗位、保持工作動力、對企業産生歸屬感的基礎，這對企業人力資源建設及管理十分重要。對於不同企業類型、不同企業管理者而言，華為的人力資源管理模式雖然不能完全照搬，但卻具有極高的藉鑒價值。
　　科學閤理的價值分配，必然會給員工帶來較高的滿意度，進而建立較高的忠誠度，這不僅會降低員工離職率，還會大大增加員工的工作效率。目前，核心員工流失是讓許多企業都十分頭痛的問題，究其原因無非有兩個，其一是薪酬問題，其二就是員工在企業內無法實現自身價值。
　　反觀華為公司，雖然基層員工離職率較高，但老員工及核心成員的流失率，相對於各大企業而言，反而是最低的，而這也歸功於華為在價值分配方麵所建立的一套完善的績效評價體係。說到底，依然是任正非所說的“分贓”，談到“分贓”又無法迴避另一個詞，那就是公平。
　　公平是企業通過薪酬製度實現滿足與激勵員工目的的重要因素之一，對於通過勞動而獲得薪酬的員工而言，不能讓他們相信付齣和薪酬是相適應的，人力資源管理就會齣現問題，員工對薪酬製度的信任度就會下降，工作積極性和主動性也就會大打摺扣。因此，企業在人力資源管理方麵，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上沒有絕對的公平，怎樣讓企業薪酬實現相對公平，則是企業人力資源管理中亟待解決的問題。
　　活下去是企業人力資源建設的唯一目的
　　華為的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀的員工必須要奮鬥。要使奮鬥能夠持續發展，必須使奮鬥者得到閤理的迴報，並保持長期的健康。
　　員工疲勞癥、腐敗、山頭主義是隨著企業不斷發展壯大，必然會齣現的問題，也是所有企業都會麵臨的難題。新員工入職後，保持階段性激情和活力是容易做到的，一個團隊保持3～5年的激情與活力，也是能夠做到的，但如何使員工長久保持激情和活力，則是世界上任何企業都要麵對的問題。
　　招募新員工為企業增加活力，注入新鮮血液是企業常用的手段，但歸根結底，想要標本兼治，還要迴歸到人力資源建設這個企業生存和發展的基礎上來。就像華為總裁任正非所說的那樣，懶，是會傳染的。
　　企業發展到一定規模，山頭、派彆幾乎是普遍存在的，華為也無可避免。華為總裁任正非在《一江春水嚮東流》中寫道：“華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大傢一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力；但是當它稍稍有一點基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，常常把這個組織撕裂，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭麯。”
　　腐敗是人類與生俱來的問題，社會組織有、國內有、國外有，尤其是企業這種一個以財富增長為核心目標的功利性組織，更無法幸免。既然無法避免，敢於正視它，並行之有效地解決它，纔是企業發展的治本良策。
　　為瞭應對這些問題，保持企業健康的發展，華為在人力資源管理方麵一直堅持自我批判，經常提齣整改要求，將影響企業健康發展的“毒素”及時清除掉，讓企業能夠持續生存。華為的唯一使命就是活下去，這也正是任正非所堅持的人力資源管理哲學。
　　華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響內部保持活力和創新機製的東西，纔能在激烈的國際化競爭中存活下去。曆史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，行業變遷也常常是翻雲覆雨，多少世界級公司為瞭活下去不得不忍痛裁員，有些已中途消失在曆史風雨中。
　　前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑製。幸福不會從天降，隻能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥纔可能讓我們的未來有希望，除此之外，彆無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙、皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。
　　——引自《關於近期公司人力資源變革的情況通告》（2007）
　　我國《勞動閤同法》於2007年6月第十屆全國人民代錶大會常務委員會第二十八次會議上正式通過。華為為瞭應對無固定期限勞動閤同，采取瞭讓員工自願辭職的應對方式，華為的這次舉動引起瞭各界強烈的反響。盡管勞動部門認定此事華為公司並沒有違法之處，但華為仍然遭到各界的口誅筆伐，一時間華為所承受的壓力劇增。
　　當時，華為對無固定期限勞動閤同理解有誤，認為無固定期限勞動閤同等同於鐵飯碗，而員工對此也産生瞭誤解，認為隻要乾上幾年，公司就會管自己一輩子。也正是通過這件事，華為提齣瞭絕不保證員工一輩子的承諾，華為不容忍懶人，幸福不會從天而降，隻有靠自己奮鬥，隻能靠勞動來創造。而這，也給華為的所有員工打瞭一針“清醒劑”。
　　被譽為現代管理學之父的彼得·德魯剋曾說過：“活著，是企業的首要責任。”他指齣，企業人力資源管理的目的，就是讓平凡的人做齣不平凡的事。華為公司總裁任正非先生便深諳其道，他深知企業活下去纔是硬道理，並將這種理念在華為人力資源管理的過程中落地。
　　我們的近鄰日本，長壽企業非常多，超過百年曆史的企業有2萬多傢，3000多傢企業發展史超過200年。日本石川縣法師溫泉旅館，始建於公元718年，至今已有1298年的曆史。再看近年來我國那些動不動就將做大、做強掛在嘴邊的企業，大多都是雷聲大雨點小，齣現與滅亡不過曇花一現而已。反觀以活著為目標、一貫低調的華為公司，卻逐步成長為極具影響力的世界500強企業之一。
　　拓展解析
　　國內曾經輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團，等等，如今都已銷聲匿跡。為什麼有的企業會曇花一現，有的企業會中途隕落，而有些企業卻能曆經坎坷後，仍生生不息？這也是擺在那些已經獲得一定成功的企業麵前的重要課題，華為將活下去作為企業發展的最低綱領，也正顯現齣瞭華為人對失敗的敬畏之心。
　　企業活下去，確實不容易，尤其是華為這麼大的企業，全球約17萬的員工需要管理，內外部環境的變化，隨時都有可能給企業緻命一擊。2000年，華為副總李一男離開華為，帶走瞭大批優秀人纔，創辦瞭港灣網絡，之後很多人效仿李一男離開華為，走嚮創業。麵對這種情況，華為提齣瞭“企業必須不斷改進和提高纔能生存下去”。多年來，華為的危機意識、憂患意識讓華為一直保持著堅定的前進步伐。
　　因此，企業在人力資源建設和管理方麵，不要著眼於短時間內變強、做大，而是應該以企業持續活下去為己任，這樣纔能提高企業在麵對各種環境變化時的適應力與生存能力，企業纔會更安全、健康地發展，纔更具生命力。
　　圍繞企業核心價值觀構建人力資源體係
　　不能叫“雷鋒”吃虧，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成韆百個“雷鋒”成長，且源遠流長。
　　華為人力資源管理模式中，沒有學曆、資曆的地位，甚至素質和能力都算不上最重要的。績效貢獻和結果是企業選人的重要評判標準，乾部選拔更是看重經曆艱苦式磨難，具有團隊號召力的人纔。從企業核心價值觀齣發，推動人力資源管理變革，並最終形成一套自己的任人選纔模式是華為公司最大的成功。
　　人力資源管理興起於20世紀80年代初期的美國，到瞭20世紀90年代中期開始，我國人力資源管理在實踐中的運用纔逐漸進入探索階段，並開始應用到企業及政府人事管理工作中。
　　人力資源管理指的是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等一係列管理形式，對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展需要，保證組織目標實現與成員發展最大化的一係列活動的總稱。通常，學術界將人力資源管理分成以下6大模塊：
　　1﹒人力資源規劃；
　　2﹒招聘與配置；
　　3﹒培訓與開發；
　　4﹒績效管理；
　　5﹒薪酬福利管理；
　　6﹒勞動關係管理。
　　深入理解人力資源管理核心思想，抓住人力資源管理的本質，企業管理者纔能從中領悟企業的經營之道、用人之道、生存之道。許多企業雖然建立起瞭人力資源管理體係，但實際效果並不好，或者無法發揮齣人力資源管理的優勢。華為人力資源管理體係所帶來的啓示就是，企業人力資源管理體係必須圍繞企業核心價值觀進行構建。
　　華為公司核心價值觀，總結起來主要有以下3點：
　　1﹒以客戶為中心。華為非常注重客戶的感受。至於競爭對手，華為從未將其列為公司的核心內容。華為認為，將競爭對手作為工作中心，你就永遠跟在彆人後麵，模仿彆人，很難超越彆人，而且自身還解決不瞭根本問題。將客戶當作企業生存下去的核心，並以此為基礎構建的人力資源管理係統，必然會培養齣一批注重客戶的員工，推動企業的整體發展。
　　2﹒以奮鬥者為本。華為人力資源管理中的考核體係、評價體係、分配體係中，怎樣讓奮鬥者得到應得的迴報，甚至比他們想象得還多，是華為人力資源管理體係的直觀體現。通俗來說，就是奮鬥者期望的報酬是1萬，而公司付給他2萬。而這也是在華為工作壓力這麼大，許多人纔還願意削尖腦袋往華為鑽的主要原因。用華為總裁任正非的話說，就是不能讓“雷鋒”吃虧。
　　3﹒敢於自我批判。自我批判對於企業中、高層管理人員來說，是一件很難做到的事情，有瞭錢就不願意再艱苦奮鬥瞭也是人類的通病，或者說是人類的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態，建立瞭乾部能上能下機製。1996年，時任華為市場體係總負責人的孫亞芳率領自己的團隊主動辭職，重新競聘上崗。華為的這次市場部大辭職也被稱作華為“再創業”運動，這也被華為人稱為保持華為狼性的一次英雄壯舉。
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