産品特色

編輯推薦

　　1.中層不容易被理解：老闆覺得你什麼都沒管，下屬覺得你管得太多；老闆覺得這點任務都完不成，下屬覺得這些任務死也完不成；老闆覺得你做事的樣子太笨瞭，下屬覺得你太混蛋瞭；老闆在形勢大好的時候為自己高歌，下屬在形勢不好的時候紛紛叛逃；老闆總是做好人，下屬總覺得你是壞人。而身為中層的你，還會擔心老闆越級管理，下級越級匯報。你是不是總感覺自己是個“背鍋俠”？是不是心中也充滿瞭憋屈？彆怕，中層領導者的8種能力會賜予你力量，幫你擺平這種狀況。
　　2.中層領導的首要任務是跟蹤目標
　　中層領導的任務不隻是製訂計劃，還包括跟蹤。在開始實施後要確認結果，設定周期，針對達成率、生産效率做多方麵的考評、反省。齣現問題時，要找齣原因並尋求解決的方法。沒有跟蹤的目標，即使再怎麼明確、具體，也沒有多大意義。
　　管理者在製定瞭目標之後，應當建立一份詳細的執行計劃並把它捆綁到日程上，將目標轉化成具體的行動及時間錶上的細節。一份詳細的目標執行計劃應能迴答如下問題：“為瞭實現目標，應先采取什麼步驟和行動？”“我們同時能做哪些事情？”“要完成目標我們還需要改變什麼？”
　　為瞭製訂一份行動計劃，許多人一開始會建立一個列錶，包括日程活動、需要達成的結果，以及計劃好的事情等。他們假定完成錶格上的每項活動就能完成目標。然而，在目標開始執行後的工作過程中，事情往往變得很復雜。
　　2.中層領導是員工的“平颱”而不是“拐杖”
　　在職場上，員工往往並不會因為有份穩定的工作而感到滿足，正所謂“人往高處走，水往低處流”。每個人都想要在自己現在的職位上學到些經驗，然後不斷地提升自己，通過晉升來描繪自己的未來，讓自己成為命運的主人。作為一名中層領導，尤其是基層員工的直係上級，你不能成為他們前進路上的阻礙，而是要學會栽培他們，讓他們有舞颱錶現自己，並在他們取得成績的時候予以奬勵。
　　3.尊重與信任員工是中層領導做好管理的基礎
　　能夠站在員工的角度看待問題的人，一般都具有大度的胸懷和縝密的思維，也往往能激勵團隊奮勇前進。其實，站在員工的角度看待問題就是一種換位思考。領導者很多工作不需要親身去做，更多的是安排和控製，但理論上的安排和控製與現實存在著錯位甚至衝突。領導者在安排和控製的過程中，需要充分運用換位思考。
　　以團隊的角度去看，你的團隊需要各種性格的人，個性上的差異正好可以構成團隊的各個不同的角色，各個不同的角色會在你領導的團隊中發揮多種不同的作用。因此，尊重員工的個性。
　　4.中層領導要帶頭做執行力的“尖兵”
　　團隊能否取得業績，很大程度上取決於中層領導是否發揮瞭其應有的作用。如果團隊取得瞭成績，很可能功勞不在中層領導這兒，因為還有上級的英明決斷和下屬的勤奮努力；如果團隊齣瞭問題，彆人就可能認為是中層領導的主要責任瞭，覺得中層領導沒有正確傳達上級的指示，或領導無方，沒有有效管好下屬。所以，不管從哪方麵說，中層領導都要當好團隊的“帶頭人”，發揮中層領導應有的作用。

內容簡介

　　中層領導富有感染力、領導力與號召力，他們有讓人心服口服的能力，有優良的品德素質，有強烈的責任感，有高度的凝聚力，他們對員工有著深厚的感情，他們相信員工，尊重員工，關心員工，賞識員工，激勵員工，服務員工，維護員工。
　　書中的每一個細節都來源於眾多中層領導實際工作經驗的總結和提煉，並精選瞭大量經典、實用的案例，理論聯係實際，對中層領導在工作中遇到的各種難題都提供瞭具體的、操作性強的解決方法和技巧。

作者簡介

　　馬媛，培訓師精英聯盟執行會員，清華大學/北京大學EMBA總裁班、人力資源管理班客座教授，中國人纔研究會金融人纔專業委員會特級導師，中國建材研究院課程導師。現擔任國傢企業培訓師聯閤會專傢委員。

　　馬媛在17年的企業管理培訓工作中積纍瞭豐富的實戰經驗。她結閤企業實際，提煉齣管理培訓的三大行動體係，並結閤管理測評、心理學、九型人格等科學理論對學員加強訓後追蹤督導，幫助學員提升實際操作能力，並在操作過程中給予指導建議，讓培訓創造生産力。她的高度責任心和敬業的培訓導師精神，受到瞭企業和學生的高度贊揚。

目錄

第一章 角色定位：以身作則樹立好形象
用優秀的個人品質樹立威信
中層領導的自我形象設定
自己先成為執行力的“尖兵”
中層領導要有忍辱負重的能力
中層領導應幫助老闆排憂解難
顧全大局，甘當配角
持續的激勵傳遞你的激情
【小測試】你是個有領導力的人嗎
第二章 嚮上溝通：謹慎對待上級領導
瞭解上級，讓工作更順利
摸清上級的秉性，唱他愛聽的歌
跟你的上級協調好關係
端正立場，始終站在上級的角度思考
勤於匯報，讓上級放心、安心
把握分寸，到位但不越位
多備方案，請讓領導做選擇題
【小測試】你能很好地傳達自己的意圖嗎
第三章 同級交流：得到同僚支持
高標做事，低調做人
用共同的目標促成閤作
贊美比競爭更有效
幫助同事就是幫助自己
讓反對者變成支持者
靈活拒絕同級的請求
跟同級協調好關係
【小測試】你能客觀公正地對待部下嗎
第四章 嚮下領導：有效激勵下屬
瞭解你的下屬
激發員工的主人翁意識
想做好管理，須溝通先行
尊重與信任是做好管理的基礎
做“平颱”而不做“拐杖”
批評的分寸一定要拿捏得當
沒有尊卑，隻有尊重
懂得分享，不獨占團隊成果
學會傾聽員工的牢騷
【小測試】你對下屬的統治力如何
第五章 高效執行：一切為瞭完成任務
一百個藉口也抵不過一個好結果
鎖定責任，纔能鎖定結果
注重細節，纔有完美結果
先弄清問題再做決定
不要在細枝末節上浪費時間
建立閤理的用人機製
以目標為中心，纔能開展工作
形成完善的決策流程
【小測試】你處理事情的隨機應變能力如何
第六章 團隊建設：帶齣一個金牌團隊
適時地嚮下級授權
把下屬的力量聚成閤力
團隊的成功纔是真正的成功
優勢互補的團隊更具嚮心力
奉獻意識是團隊精神的根本
團隊精神是組織成敗的關鍵
讓每一個人都認同團隊
清除組織的負麵情緒
有效的團隊激勵，纔能真正鼓舞士氣
【小測試】你熟悉、瞭解自己的下屬嗎
第七章 業績修煉：用業績證明你的能力
勇於負責，把事情做到位
小事做細，細事做透
為使命而非為薪水工作
目標越清晰，越能産生動力
在關鍵處確立目標纔是硬道理
中層領導的首要任務是跟蹤目標
【小測試】你的領導能力到底有多強
第八章 培訓輔導：好團隊是培訓齣來的
實行有效的團隊培訓
沒有完美的個人，隻有完美的團隊
不斷學習讓公司更具競爭力
營造優秀的團隊文化
堅持創新讓團隊不斷前進
培訓形成1+1>2的閤力
用好、管好、養好核心員工
【小測試】你有很好的集中力嗎
後記 一切成敗皆係領導力

精彩書摘

　　第一章角色定位：以身作則樹立好形象
　　用優秀的個人品質樹立威信
　　每個人都在討論領導力，但幾乎沒有人能夠真正明白它。很多中層領導者都渴望擁有它，但隻有少數人能夠如願以償。李嘉誠說：“在我看來，一個好的管理者，首要任務就是自我管理。”自我管理就是管好自己，用自己優秀的品質樹立起威信，因為你的言行舉止將直接影響你的下屬。“言傳”再多也不如“身教”有效，給對方樹立一個榜樣就是最好的教導。所以，要想成為一名優秀的中層領導，首先要管好自己，為員工樹立一個良好的榜樣。
　　在我們周圍，人們常用“人格魅力”來褒奬某位領導。那麼，什麼是魅力型領導呢？“魅力”是用來描述領導者所擁有的對下屬産生深遠影響的人格力量。德國社會學傢馬剋思·韋伯最早提齣“魅力型領導”的說法，認為他們被下屬接受的原因，在於領導者及其下屬都認為領導者擁有某種天賦。心理學傢從心理學的角度提齣，魅力型領導的明顯特徵就是對自己的能力、正確性以及自己的觀念充滿自信。他們善於錶達自己的思想，能熟練運用各種錶達技巧。
　　英國軍事史學傢約翰·基甘認為，像亞曆山大大帝和尤利西斯·格蘭特這樣的大指揮官，都具備瞭一個管理者應該具備的5種基本品質：他們嚮軍隊顯示齣他們關心軍隊；他們明確告訴軍隊他們希望得到什麼；他們使軍隊相信，如果進行戰鬥，就可以受到奬勵，如果違反命令，將會受到懲罰；他們知道什麼時候應該嚮敵人發起攻擊；他們和軍隊一起分擔風險。
　　的確如此，在團隊中，你會很容易發現誰纔是主要的領導者。譬如，在做決策時，提齣最佳解決意見的那個人是誰？在集體討論時，大傢將目光聚集在誰身上？大傢對誰的意見比較心悅誠服？這些問題會有助於幫助你識彆特定團隊中誰纔是真正的領導者。
　　領導的力量往往不是由語言體現齣來的，而是用行為動作來證明的，聰明的中層領導者尤其知道這一點。領導隻有嚴格要求自己，下屬纔會産生一種危機感，從而緊緊追隨其後。相反，如果一個領導工作懶散，那麼他就沒有理由要求員工做好，因為員工會想：你都做不到，又有什麼權力說我？員工希望自己的領導是個事業上處處以身作則，靠得住、信得過的帶頭人。隻有這樣，員工們纔會感到有前景、有奔頭，從而死心塌地地追隨你。以下幾點值得每一個管理者學習和藉鑒，其基本的觀點對於每一個管理者來說都是簡單而有用的。
　　1．優秀的品德
　　作為中層領導，要注意提高自己的品德修養，做一個能夠吸引彆人的人。政治理論傢托馬斯·潘恩說過：“我喜歡在睏境中麵帶微笑、在逆境中充滿鬥誌、在思考中增強勇氣的人，弱小的心智會逐漸萎縮，但是內心堅強、以良知規範行為的人一定會誓死堅守自己的原則。”一個具有優秀品德的領導，往往散發著一種讓人敬重的氣質，吸引著下屬自覺或不自覺地嚮其靠攏。一個自律自重的領導，能夠對下屬的行為産生影響。
　　2．言行一緻的行為
　　中層領導在處理問題時要做到言行一緻，不能搞特殊，絕不能“說一套，做一套”，更不能“當麵一套，背後一套”。蘇格拉底說：“成為聖賢的第一要素是要錶裏如一。”很多時候，在成為真正的“人”之前，我們已在試圖“做人”。因此，要想贏得信任，領導者就必須言行一緻，就如優秀的音樂作品一樣，詞麯配閤完美，相得益彰。
　　3．真正關心你的下屬
　　如果上級以人為本，體恤下屬，那下屬也會做齣積極迴應。領導關心的範圍越廣，程度越深，他們的影響範圍就越大，持續時間也越長。作為中層領導，你應該使你的下屬都相信你是關心他們的，這就要求你必須采取具體的行動，而不能僅憑幾句空話瞭事。你應該把公司的員工當作平等的人來對待，而不應該隻是把他們當作創造利潤的機器。
　　4．具有服務意識
　　作為中層領導，要有服務團體的意識，可以為下屬開拓思路，拓寬發展空間，激發追隨者積極地實現個人的目標，同時也實現組織的目標。
　　5．給下屬公平感
　　作為中層領導，你必須使下屬確信：如果努力工作，將會受到錶彰；如果不努力工作，將會受到處罰。如果是在軍營中，這就意味著榮譽；而在公司裏，這就意味著各種頭銜和酬勞，當然，這也意味著要給下屬一種始終被公平對待的感覺。
　　實際上，那些優秀的管理者很少會齣人意料地對他們的下屬進行提拔或貶職。他們會不斷地提醒自己什麼是自己期望得到的，應該怎樣做纔能夠得到這些。如果你認為你的下屬做錯瞭，卻並不嚮他們指齣，那麼你的這種做法無疑是十分錯誤的。
　　6．尊重每一位員工
　　尊重下屬，理解下屬，相信下屬，以平等的態度對待下屬，待人以寬，關心下屬的生活和工作，虛心聽取他們的意見，同時不把責任推卸給他人，不隨便遷怒他人，這樣的領導無疑會更加受到下屬的愛戴。
　　7．和下屬一起分擔風險
　　必須要讓你的下屬知道，你是在和他們一起承擔風險。如果是在戰場上，這就意味著，你應該親臨戰場，而不是躲在大後方。而在公司中，這就意味著，你應該在下屬麵前起模範帶頭作用。作為中層領導，你可以在公司做任何工作，從倉庫管理員到一般管理人員的隨從或助手，都要駕輕就熟。你的這種行為將會贏得大傢的尊敬，因為你這樣的做法不是在把風險分給大傢，而是在同大傢共同分擔風險。
　　綜上所述，作為管理者，要加強個人修養，養成優秀的品格，做到以德服人、公平公正、光明正大、胸襟坦蕩。總之，要想成為一個受人尊敬的中層領導，充分發揮中層領導的人格魅力，獲得下屬的好感與信任，就要真心地關心下屬，正確處理與下屬的關係。
　　中層領導的自我形象設定
　　有人把中層領導比喻為“夾心餅”，的確，說中層領導是“夾心餅”一點也不為過。這是因為，如果中層領導嚴厲、認真，很容易引起下屬的不滿，甚至被視為老闆的“打手”；如果對下屬過於寬容，團隊的工作效率和質量往往又會大打摺扣，很難嚮老闆交代。中層確實是吃力不討好的角色。
　　印度聖雄甘地說：“領導就是以身作則，來影響他人。”在任何一個組織中，領導者的言行都在潛移默化地影響著他手下的員工。要想帶齣一批齣色的員工，就要喚醒人們的自覺性，而最有效的辦法就是用榜樣的力量來激勵他們。
　　那麼，中層領導應該如何設定自己的形象呢？中國颱灣“經營之神”王永慶說：“中國企業缺乏執行力的一個關鍵就是中層沒有勇氣做‘壞人’。”其實，中層領導必須要做“壞人”。對組織來說，這是角色的要求；對自己來說，也可以鍛煉自己的能力。因此，沒有必要為此而猶豫不決。
　　德國哲學傢尼采說：“聰明的人隻要能認識自己，便什麼也不會失去。”隻有認清自我，熟知自己的技能，纔能有效地加以利用。一個缺乏自我認識的中層領導，是找不到自己的位置的，這樣的中層領導對企業來說是一場災難。
　　作為掌握一定權力的中層領導，你需要有不同的行為和態度，以便把自己的形象與普通員工區彆開來，讓員工能夠對你另眼相看。身為中層領導，要真正地負起責任，挑起擔子，把部門的事情做好，不辜負上級對你的厚望。也許你的權力不大，但要行好權、控好權、用好權，卻不是一件簡單的事情。
　　在現代企業的構架中，中層領導不僅僅是一名管理者，也是一名被管理者；中層領導不僅要帶好自己的小團隊，還要融入整個公司的大團隊中。中層領導在公司中所處的位置和地位決定瞭中層領導必須靈活應對自己的角色，既要做好管理者，也要做好被管理者。因此，作為中層領導，需要對自己的形象進行定位設計。
　　1．在上級麵前的形象定位
　　在上級麵前，中層領導者變成瞭被管理者，這對於管理者而言是一種較為特殊的身份，使得中層領導者處於兩難境地。那麼，怎樣擺脫這種兩難處境呢？
　　首先，沒有上級的支持，中層領導者難以順利實施對下屬的管理，其地位勢必難以保持。其次，作為下級，中層領導者也應主動接近上級，主動去拉近雙方的關係，促進各方麵的交流，並盡可能在上級麵前留下一個好印象，從而得到上級的賞識、歡迎，為鞏固自己的地位及工作的順利完成創造條件。
　　中層領導者在處理與上級之間的關係時必須考慮到自己既是下級又是管理者的雙重身份，協調好下級與管理者這兩個錶麵上似乎衝突的社會角色。作為一個中層領導者，應當是上級的得力助手，能夠將上級的指示與實際情況相結閤。應當具有獨立思考的能力，不應對上級唯唯諾諾，上級有瞭錯誤應以閤適的方式幫助上級修正。總之，在上級的眼中，中層領導者也應是個管理者，而不單純是一個下級。如果中層領導者不能充分展示自己的能力，甚至於對上級阿諛奉承、溜須拍馬，置原則與人格於不顧，則不僅會損及中層領導者的形象，也得不到上級的尊重，早晚會被上級摒棄。
　　此外，中層領導者在日常與上級相處的過程中，可以隨便一些，但也應在有節、適度及互相尊重的基礎上，以免損壞彼此的形象。
　　2．與同級的同事之間的形象定位
　　作為中層領導者，應考慮到雙方都是管理者的身份，因此要盡力避免因不拘小節等原因而損害管理者的尊嚴。
　　處理同級關係的要求是：第一，積極配閤而不越位擅權；第二，明辨是非而不斤斤計較；第三，見賢思齊而不嫉賢妒能；第四，相互溝通而不彼此猜疑；第五，支持幫助而不攬功推過。
　　3．在下級麵前的形象定位
　　人之所以變得優秀，是因為具有學習能力，而員工的學習動力有很大一部分來源於領導的榜樣力量。從領導效能的觀點來看，魅力和影響力的作用要遠遠超過權力。愛國者集團總裁馮軍曾在一次集團學習討論會上說：“在工作中，每一位成功的領導，無一例外地都具有他們特殊的人格特質，他們不僅能激發員工們的工作意願，還具有高超的溝通能力，能動之以情、曉之以理，渾身散發著吸引人的魅力。如果運用奬賞或者強製力來管理，也許有效，但是如果你要提高自己的領導魅力，贏得眾人的尊重和喜愛，我建議你們要盡最大的努力去影響和爭取員工的心。”
　　中層領導者在要求下屬做到某件事之前，自己首先要能夠做到，哪怕是一件微不足道的事情、一個不易察覺的動作，都可能會帶來意想不到的效果。
　　對於管理者來說，對待下級要同對待上級一樣慎重，因為中層領導者如得不到下級的認可，就無法維護管理者的地位。下級雖不能像上級一樣馬上對中層領導者的地位産生重大影響，但是，一旦這種因素積纍起來，將比上級的態度更具決定性。得到下級擁護的中層領導者更容易維護好自己的地位，下級的支持在一定程度上能夠抵消上級的消極看法，從而影響上級的決定。因此，中層領導者對待下級固然不必像對待上級那樣主動地增加聯係，促進交流，但也應當具有相當的主動性，否則將使中層領導者失去下屬的信賴，不利於工作的完成。
　　無疑，下級總是希望管理者能夠管理本單位、部門或組織，成功地完成各項任務，保證本單位、部門或組織的順利發展、運行，同時下級也希望管理者能夠滿足他們的利益要求，關心、愛護他們，成為他們值得依靠、信賴的對象。因此，管理者形象的設定首先應從這一方麵下功夫，而不應是口號連天，實事卻沒做成幾件，到頭來效果適得其反。
　　中層領導者同下級之間的關係當然也有親密、生疏之分。同下級保持良好的關係是必要的，但應以不危害正常公務關係為限。根據弗洛伊德的理論，中層領導者維護一個集體是以每個成員都能感受到管理者對成員的愛為條件的，一旦這種感受消失，集體就將解體。因此，中層領導者不應同下級中的個彆人保持過分親密的關係。即使這種親密關係已經存在，也應和公務交往嚴格分開，防止在下級麵前産生不公正的形象。
　　此外，中層領導者還要注意塑造同甘共苦的形象。在遇到危機或者一些難以完成的工作時，中層領導者要親自參與，共同分析、研究對策，而不可隻動動嘴皮子，更不可袖手旁觀。須知，增加自己的參與感，也是在有意識地嚮下屬傳達一種鼓勵，這種參與的效果往往比鼓勵更有效果。
　　中層領導者在維護整個組織有效運行方麵發揮著巨大的作用。如果一個中層領導者不瞭解自己，不知道自己的優點和缺點，不知道自己要實現什麼目標和為什麼要實現這個目標，那他就不可能找準自身定位，也不可能取得真正的成功。中層領導隻有發揮自己的長處，剋服缺點，纔能走穩每一步。作為中層領導，就要認清自己的這種作用，並把這種作用很好地發揮齣來，做一名優秀的領導者。
　　自己先成為執行力的“尖兵”
　　團隊能否取得業績，很大程度上取決於中層領導是否發揮瞭其應有的作用。如果團隊取得瞭成績，很可能功勞不在中層領導這兒，因為還有上級的英明決斷和下屬的勤奮努力；如果團隊齣瞭問題，彆人就可能認為是中層領導的主要責任瞭，覺得中層領導沒有正確傳達上級的指示，或領導無方，沒有有效管好下屬。所以，不管從哪方麵說，中層領導都要當好團隊的“帶頭人”，發揮中層領導應有的作用。
　　戴爾電腦公司的成功很大程度上得益於創始人邁剋爾·戴爾先生的執行力，用戴爾亞太區前采購負責人方國健的話說就是：“邁剋爾·戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方嚮以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”有兩個是邁剋爾·戴爾本人執行力作用的明證。
　　一個案例是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁剋爾·戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。
　　為瞭做好這項工作，邁剋爾·戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報。在這種海報上，邁剋爾·戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指嚮畫外（觀眾），海報上印瞭一行大字：“Michaelwantsyoutoknowthenet！”（邁剋爾希望你把互聯網搞懂！）戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70％的營業額可以通過網絡下單成交，公司的多數管理製度及工具可以在網絡上實行。
　　另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠 中層領導力 下載 mobi epub pdf txt 電子書

學管理必學華為，此刻，開起學習模式

不同公司有不同的文化價值觀與工作傳統，整閤過程中會發生

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