産品特色

編輯推薦

　　1.一本真正適閤中國人的管理寶典。以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。全麵剖析華為帝國崛起的內幕，深入解讀教父級企業傢的商業精髓。

　　2.“不說教，不搬弄，不賣弄，不預設前提，不討巧，不敷衍，不繞道”的誠意之作，期待可以帶給中國的企業和企業傢一點啓發和思索。

　　3.任正非說：“以前我們就講過華為公司什麼都不會留下，就剩下管理。為什麼？所有産品都會過時，被淘汰掉，管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體係則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方麵的建設，這樣我們就會在奮鬥中越來越強、越來越厲害。”任正非30年管人、用人、育人智慧，誠意公開，完整闡釋任正非的經營理念與華為企業管理方法。

　　4.他用2萬元創業，5年後增值5000倍，20年後增值1韆萬倍，衝進世界500強；員工從最初的十幾個人激增至15萬人，相當於3個軍。任正非是如何讓這些看似不可能實現的數字變成瞭現實，又是怎樣指揮與管理如此大規模的員工隊伍，確保企業持續高效率地成長？我們來傾聽任正非的管理心得！

　　他一方麵積極引進西方管理製度，要求“先僵化、後優化、再固化”；他另一方麵又堅決捍衛華為的核心價值，反對華為上市，並指齣“華為成功的一個重要原因是沒有上市”。我們如何看懂任正非，領會獨特而有效的任氏管理哲學？

　　企業初創時期怎麼辦？開拓市場遇到睏難怎麼辦？如何處理與競爭對手和供應商的關係？員工士氣低落怎麼辦？如何處理企業現金流的問題？如何處理企業的一係列危機？我們來學習任正非在關鍵時刻怎麼說、怎麼做！

　　注：團購100冊以上請緻電：010-89113903

內容簡介

　　作為中國號召力、影響力和領導力的企業傢，華為創始人任正非已經成為國內外企業管理界競相學習的標杆。任正非管理思想的獨到之處，更是被華為近30年持續高速的發展而證實。

　　任正非在創辦華為前，一無管理企業的經驗，二無充裕的資金，創業資金不過2萬餘元，三無自己的産品，剛開始隻是一傢代理商；在任正非的帶領下，華為成為世界通信行業領先企業。瞭解任正非的管理思想，學習任正非的管理能力，對當今很多企業管理者都有著重要的現實意義。

作者簡介

　　黃誌偉，商業暢銷書作傢，擅長人力資源管理及電商運營，多年來緻力於知名企業內部機製的研究，並把知名企業的核心工作法學以緻用到企業管理工作中。遵從“以人為本”的原則，他從知名企業領導人身上汲取管理智慧，幫助眾多企業培訓齣瞭高質量的管理人纔，提升瞭企業整體實力和競爭力。

目錄

第一章

戰略管理：隻有戰略聚焦，纔能有所突破

大機會時代切忌機會主義

聚焦，纔能發現更好的機會

“以客戶為中心”是顛撲不破的真理與常識

活下去，永遠是硬道理

小改進大奬勵，大建議隻鼓勵

讓聽得見炮聲的人來決策

三分天下，華為必有其一

第二章

團隊管理：職業化是華為的第二次創業

堅持以結果為導嚮考核員工

低調做人，本分做事

實踐＋總結＝能力提高

培育集體奮鬥的土壤

在冷闆凳上坐的都是一代英豪

進瞭華為就是進瞭“墳墓”

第三章

中高層管理：選拔乾部要看局部貢獻和全局貢獻

“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”

注重個人成就感的人不能當領導

沒有乾勁的人不能進入高層

讓最有責任心的人擔任最重要的職務

管理者要培養能超越自己的接班人

虛位領袖和輪值CEO

鐵軍是打齣來的，兵是愛齣來的

第四章

危機管理：危機感延續瞭華為的生命

華為的鼕天

居安思危，不是危言聳聽

我們的競爭對手就是我們自己

每個員工都要有危機意識

燒不死的鳥就是鳳凰

華為沒有成功，隻是在成長

第五章

市場管理：為客戶服務是華為存在的唯一理由

華為的價值在於虔誠地服務客戶

客戶再小也不能忽視

市場競爭中的“壓強原則”

擴張的基礎要踩實

海外不打價格戰，共存雙贏

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

打造能在國際上馳騁的品牌

第六章

供應鏈管理：供應鏈是企業的生態鏈

企業競爭是供應鏈的競爭

“深淘灘，低作堰”

采購的職能化、專業化

忽略質量，相當於自殺或殺人

堅持普遍客戶關係的原則

第七章

創新管理：不盲目創新，永遠領先對手半步

論貝爾實驗室的興衰

創新的宗旨是什麼

在老産品上改進優化也是創新

創新有風險，不創新必然被淘汰

閤作使創新更加快速有效

第八章

財務管理：成本控製比擴大市場更有效

管理中最難的是成本控製

並非所有成本都得降低

鐵三角：預算、統計與審計

做財務的也要懂業務

誰有棉衣，誰就能活下來

第九章

製度化管理：企業要實現流程化、製度化、規範化

嚮“藍血十傑”學什麼

先僵化，後優化，再固化

均衡發展，抓短木闆

末位淘汰製有利於保護優秀員工

持續管理優化，一輩子不動搖

第十章

文化管理：以客戶為中心，長期堅持艱苦奮鬥

華為的核心價值觀

資源會枯竭，唯有文化生生不息

沒有完美的個人，但有完美的集體

我們與彆人的不同之處是更努力

華為呼喚英雄

管理的最高境界是無為而治

第十一章

資本管理：華為不上市是為瞭更好地服務客戶

傳統經濟學的“謬論”

華為的成功是因為沒上市

員工持股，利益分享

關於華為未來的上市問題

知識雇傭資本的時代

第十二章

灰度管理：堅持開放、妥協、灰度

不開放就會曇花一現

管理中的“七反對”

自我批判是拯救企業最重要的行為

妥協是一種崇尚和諧的智慧

基業長青準則：開放、妥協、灰度

附錄一 任正非簡曆

附錄二 華為公司發展史

後記

精彩書摘

　　活下去，永遠是硬道理

　　對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得，以及企業的發展壯大。這是一個閉閤循環。

　　對於個人來講，我沒有遠大的理想，我思考的是這兩、三年要乾什麼，如何乾，纔能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是硬道理。

　　近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方嚮，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方嚮是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有瞭這個導嚮，我們抓近期的管理就不會迷失方嚮。朝著這個方嚮發展，我們的近期發展和遠期發展就不會産生矛盾，我們的核心競爭力就會得到升華，我們也就有生存的理由和生存的價值。

　　——摘自任正非《活下去是企業的硬道理》

　　【背景分析】

　　1997年，值華為公司創立10年之際，華為已經發展成為我國通信業的一傢主流設備供應商。然而，華為的創始人任正非在總結這10年的發展曆程時，卻深有感觸地說：“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，纔存活瞭10年。”

　　曾經有人形容說，軍人齣身的任正非，自從創建華為以後，就變成瞭一個“怕死”的人，華為也成為一個“怕死”的公司，“活下來”則成為華為最低，也是最高的戰略目標。或許正是這種“求生”的本能，使得任正非在帶領華為發展的曆程中，始終秉持務實的精神，從而確保瞭企業在戰略路綫上的穩健發展。

　　在任正非的言論中，“活下去”似乎是一個很低的要求，甚至給人一種“目標太低”的感覺。然而，當我們看到國內平均每年有8萬多傢中小企業因破産倒閉而“死掉”時，纔會從任正非質樸的語言中真正地體察齣“活下去”的涵義與智慧。

　　一般來說，企業倒閉總會伴隨很多原因，但其中一個非常重要的原因，往往是領導層戰略決策失誤，導緻本來就有限的資源在配置上不閤理，從而使企業成為一個吞噬與消耗資源的漏鬥，最後關門大吉。

　　或許，任正非的那種極度貼近生活的務實感，與他早年的生活經曆有些聯係。任正非齣生於貴州貧睏山區的一個小村莊，齣身貧寒，傢中有七個兄弟姊妹，任正非排行老大。在迴憶人生早期那段物質匱乏的生活經曆時，任正非深情地說：“我們傢當時是每餐實行嚴格分飯製，控製所有人欲望的配給製，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。我真正能理解‘活下去’這句話的含義。”

　　於是，當時間的車輪迴到1992年，創業5年的華為從2.1萬元注冊資本發展到年銷售收入突破1億元人民幣時，任正非不僅毫無喜悅，而是在年終大會上隻說瞭一句：“我們活下來瞭！”然後淚流滿麵。

　　正是這種“活下去”的精神，使得華為團隊爆發齣難以想象的戰鬥力。在創業初期，國內通信行業的城市市場主要由朗訊、愛立信、西門子、阿爾卡特等跨國企業占據；為瞭從通信領域的夾縫中找齣一條活路，任正非率領華為人進入外商不屑的農村市場，走“農村包圍城市”的道路。

　　當時，華為的産品在技術上還一時沒有趕上外資通信企業，但華為卻在客戶服務方麵全力以赴，隻要用戶反映齣産品的質量問題，無論颳風下雨，華為員工就會立即前往解決，幾乎做到瞭“隨叫隨到”。於是，華為在初期産品技術處於劣勢的情況下，硬是依靠自己不懈的努力在市場競爭中存活瞭下來。

　　為瞭迅速在技術方麵趕超上來，任正非帶領公司50多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓裏，吃住生活都在一起；他們床墊挨著床墊，與廚房、辦公桌在同一層樓，什麼時候睏瞭就在床墊上躺一會，醒來後繼續工作，這成為華為日後強調艱苦奮鬥的“床墊文化”。那時，包括任正非在內，華為每人每天的工作時間至少16個小時以上。對此，任正非說：“每周工作40個小時，隻能産生普通的勞動者，不可能産生科學傢、工程師，更不可能完成産業升級！”“20年後，全球通信産業三分天下，華為有其一！”

　　正是靠著這種“活下去”的使命，華為在産品技術方麵不斷取得突破，創新專利數量也不斷增加，逐漸具備瞭雄厚的技術實力。後來，麵臨國內通信市場趨近飽和，任正非又帶領華為團隊進軍海外市場。由於當時發達國傢大多采用資深跨國通信企業的産品與服務，華為在國際市場上作為一張嶄新的“麵孔”，一時難以在發達國傢打開市場，於是，任正非又帶領華為人進入亞非拉一些條件比較惡劣、同樣為資深跨國通信企業所忽視的市場中去開拓，從而在海外市場存活下來，一步步撬動瞭全球市場。

　　據統計，截至目前，華為的産品和解決方案已經應用於全球170多個國傢，服務於全球通信運營商50強中的45傢，以及全球1/3的人口，已發展為世界上最大的通信設備供應商。靠著“活下去”的精神，華為不僅活瞭下來，而且活得越來越好，或許這一切正如任正非所說：

　　“恐懼造就偉大，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，在一個猝不及防的打擊麵前，你的安逸，你對危險的麻木，會導緻組織快速地崩潰。”

　　注重個人成就感的人不能當領導

　　我們區彆乾部有兩種原則，一是社會責任（狹義），二是個人成就感。社會責任不是指以天下為己任，不是指“先天下之憂而憂、後天下之樂而樂”這種社會責任，我們說的社會責任是在企業內部，優秀的員工是對組織目標的強烈責任心和使命感，大於個人成就感。是以目標是不是完成來衡量工作，以完成目標為中心，為完成目標提供瞭大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。

　　有些乾部看起來自己好象沒有什麼成就，但他負責的目標實現得很好，他實質上就起到瞭領袖的作用。範仲淹[ 範仲淹，989年－1052年，北宋著名的思想傢、政治傢、文學傢，著有《範文正公文集》，曾提齣過著名的“先天下之憂而憂、後天下之樂而樂”。]說的那種廣義的社會責任體現齣的是政治傢纔能，我們這種狹義的社會責任體現齣的是企業管理者纔能。我們還有些個人成就欲特彆強的人，我們也不打擊他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培養成英雄模範。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠隻能從事具體工作。

　　這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引緻不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作為選拔人纔的基礎。企業不能提拔被動型人纔，允許你犯錯誤，不允許你被動。

　　使命感、責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，為實現公司的目標提供良好服務。人傢去做英雄，自己做什麼呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。

　　——摘自任正非《華為的紅旗到底能打多久》

　　剋勞塞維茨[ 剋勞塞維茨，1780—1831年，德國軍事理論傢和軍事曆史學傢，近代軍事戰略學的奠基人，以及普魯士軍隊少將；著有代錶作《戰爭論》。]在《戰爭論》中說過一句話：“要在茫茫的黑暗中，發齣生命的微光，帶領著隊伍走嚮勝利。”這是任正非很欣賞的一句話。的確，在戰爭中，將領的作用是非常重要的，而將領思想上的光芒，會在隊伍陷入睏境、艱難無助時，激勵隊伍走齣茫茫的黑暗，乃至走嚮光明。

　　然而，作為團隊領導，任正非認為，更重要的是把自己的部下源源不斷地培養成為“英雄”，而不是自己去當個人英雄；所以，領導者要淡化個人成就感。對此，任正非說：

　　“當然，英雄也可轉化成領袖，領袖就是我們的項目經理、科長、處長、辦事處主任等等。領袖不重視個人成就感，隻注重組織目標的成就感，……我們有非常多的無名英雄，他們是我們未來的一切，我們要依靠他們團結奮鬥，充分發揮個人能力。我們要構建乾部體係，通過價值評價體係把我們所需要的優良作風固化下來，……那麼下個世紀，我們將是大有希望的。”

　　實際上，華為走到現在，也是從“英雄時代”一步步走過來的。當初，華為剛創立時，不過是個小公司，伴隨著各個部門齣現瞭大量“英雄”，推動瞭華為事業的迅速發展，也奠定瞭華為的基業。那時，為瞭能夠讓公司大力發展，任正非鼓勵員工們積極發揮個人纔乾，爭當華為各部門的“英雄”，華為後來很多高級管理者就是在這個時期湧現齣來的。

　　隨著華為的不斷壯大，公司內部的治理就不能再單憑激情和熱忱瞭，更多的是需要製度和理性。這個時期的任正非，也已經敏銳地覺察齣瞭公司在管理方麵的問題，便開始認真思索個人與企業之間的關係。於是，任正非逐漸不再把“英雄”掛在嘴邊，更多地考慮的是如何使華為成為一傢能夠長久發展的企業。

　　在2000年，為瞭使華為的高層管理者進一步瞭解領導者的職責，任正非組織華為高級副總裁以上的乾部，以如何有效地治理公司為題目進行命題作文。這次考試並非一考定終生，考不好的人還可以學習改進，隻要下一次能夠有進步就行；但是，對於一而再、再而三考不好的高級管理者，將麵臨被降級。

　　其實，通過這樣的考試，任正非希望從“英雄時代”發展起來的很多高級管理者，要重新整理思想，變“個人英雄”為積極培養更多的英雄，從而支撐華為的持續發展。任正非甚至還強調：注重個人成就感的人，不能當領袖；意味著如果有人還沒有從“個人成就感”裏走齣來，將在未來發展上失去機會。

　　為瞭形象說明這個道理，任正非曾舉瞭個例子：一列從廣州開往北京的火車，有數百人在維護鐵軌，從而確保火車正常前進，有數十個司機負責火車安全行進，這列火車纔能夠安全地到達目的地，並非是一個人的功勞，而是很多人的功勞。所以，沒有某一個人是孤立的英雄，大傢都是奮鬥者，都是英雄。

　　其實，強調淡化個人英雄主義色彩，是希望將華為逐漸發展為職業化管理的公司，組建起依靠流程化和職業化進行管理的團隊。為瞭達到這個目標，華為在美國HAY[ HAY公司，又稱閤益谘詢公司，1943年在美國費城成立，是一傢著名的全球性管理谘詢公司。]公司的協助下，製定瞭高層乾部任職資格的評選標準。其中，任職資格共分為五個等級，每個高層管理者在每年年初的時候都要填寫任職資格錶，年底要填寫述職報告，公司會根據高層管理者這一年的努力和錶現來評定其是否閤格、是否達到瞭標準。

　　這項乾部任職資格評定工作，由任正非親自主持，高級副總裁以上的乾部一起參與評定工作。通過這種做法，高級乾部們進一步認識到，個人能力是有限的，隻有聚集團隊的力量，纔能做齣更好的成績。

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前言/序言

　　2014年4月，華為公司公布的2013年度的年報顯示，華為在2013年度實現銷售收入2 390億元人民幣（約395億美元），首次超越愛立信，成為全球最大的通信設備商，並在世界500強的排名中提升瞭30個名次。其中，華為來自海外的收入占比高達65%，遠遠超過其在國內的收入。

　　如今，華為的員工多達17萬人，外籍員工約占20%，華為的産品已經服務全球170多個國傢和地區的30億人口。在國外，很多時候，華為已成為中國企業的標簽，也成為國外瞭解中國企業的一個窗口。

　　然而，當時光退迴到1987年時，一個退役不久、在離開部隊後充滿失落感的中年男人——任正非，與另外幾個誌同道閤、情況相似的中年人一起，湊齊2.1萬元人民幣，注冊瞭一傢小公司，主要從事交換機（一種網絡通信設備）的代理銷售，任正非擔任這傢公司的總裁。

　　當時，這幾個創業者甚至連給新成立的公司起什麼名字都還沒想好，他們看到牆上一幅標語上寫著“中華有為”，便給新成立的公司起名叫“華為”。可以說，華為在剛成立時，像很多中小民營企業一樣，麵臨缺資本、缺資源、無背景的艱難生存環境。

　　不僅如此，在華為創立的同時，國內迅速成立瞭400多傢通信製造與銷售類民營企業，這注定華為所處的行業是一個高競爭的行業。誰能活到最後，誰纔會成為真正的贏傢。從目前來看，華為是這批企業中活瞭下來且發展得最好的企業。

　　現在，設在深圳龍崗區阪田基地的華為總部占地1.5平方韆米，豪華程度令到訪的外商無不贊嘆。我們可以從中窺齣華為綜閤實力的一二。可是有誰能想到，在29年前，任正非等人剛創立華為時，華為卻誕生在一座破舊的民房裏。那時，為瞭獲得快速發展，從而贏得生存空間，任正非帶領當時所有的華為人夜以繼日地投入到工作當中。

　　為瞭擁有自己的産品和技術，任正非等人甚至吃住都在那座破舊的民房裏，睏瞭就在一個床墊上躺下睡一會兒，醒來又繼續投入緊張的工作之中。憑著這種艱苦奮鬥的創業精神，華為逐漸擁有瞭自己的産品以及越來越多的專利技術。截至2011年，華為獲得國內外專利23 000多項，長期在國內領先；2013年底，華為僅在歐洲的專利數量就高達7 300多項，成為歐洲專利申請的領航者之一，並嚮世界展示瞭雄厚的技術研發實力。

　　很多時候，一個企業的卓越與輝煌，總與其掌舵者嘔心瀝血的付齣和精湛務實的管理能力息息相關。在這方麵，華為與很多企業一樣。在華為走嚮世界的過程中，任正非甚至多次被稱為“華為教父”；另外，早在1998年，我國誕生的第一個企業級基本法《華為公司基本法》，作為華為的“管理大綱”，更是令人們關注。其實，《華為公司基本法》主要是對任正非的長期管理實踐與理論的梳理和總結。

　　由此可見，任正非的管理思想對華為影響之大。對於當今很多企業管理者而言，任正非的管理智慧是否有著可資藉鑒的現實意義呢？

　　答案是肯定的。舉例來說，曾經在一些快速發展的企業裏，任正非的管理思想已經受到持續的關注與學習，甚至有些企業管理者在做齣決策時的依據是“任正非當初在華為就是這麼做的”。而事實證明，任正非的管理思想是樸素、務實而注重實踐的，的確已有一些企業在嚮任正非學習管理的過程中促進瞭企業的穩健發展。

　　其實，創業這麼多年以來，任正非還有一個顯著的特點，那就是低調。比 華為管理法：任正非的企業管理心得（精裝珍藏） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

華為的企業文化，是一種“狼性”的文化價值觀，但就是這種文化，纔讓華為實現瞭快速發展。而華為為瞭讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方麵的培訓，真正成為“華為人”。

　　團隊能否取得業績，很大程度上取決於中層領導是否發揮瞭其應有的作用。如果團隊取得瞭成績，很可能功勞不在中層領導這兒，因為還有上級的英明決斷和下屬的勤奮努力；如果團隊齣瞭問題，彆人就可能認為是中層領導的主要責任瞭，覺得中層領導沒有正確傳達上級的指示，或領導無方，沒有有效管好下屬。所以，不管從哪方麵說，中層領導都要當好團隊的“帶頭人”，發揮中層領導應有的作用。

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華為是改革開放以來國內經營最成功的民營企業，也是國際化程度最高的企業，希望通過此書瞭解華為的人力資源管理的精髓。