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産品特色

編輯推薦

本書來自沃頓商學院高管培訓課的總結，作者馬裏奧·穆薩為沃頓商學院的教授，其作品在管理界久負盛名，其上一本書《The Art of Woo》受到讀者廣泛歡迎。
·建立高效團隊的書一直是市場的熱點，但是*性高的不多，本書達到瞭這個要求。
·內容實操性強，三步驟清晰可用，適閤各類團隊的建設，並且其中有豐富的案例和實用的工具，讀者可以隨學隨用。

內容簡介

在今天，復雜、高速運轉、不斷變化的全球職場都在要求你快速打造高績效的團隊，這是一個難題，讓無數管理者撓頭。然而，來自沃頓商學院高管培訓課的團隊管理智慧為讀者解決瞭這一難題。本書是一本建立高效團隊的指南，內容共分為兩部分，*部分介紹瞭創造高績效團隊的三個基本步驟：設定目標，將角色分給閤適的人，建立規範有效的閤作。這一部分還涉及在建立團隊的過程中遇到的不可避免的挑戰和應對策略。第二部分介紹瞭如何利用三步驟建立*常見的五種團隊：虛擬團隊、創業團隊、創新項目小組、領導小組和委員會。這囊括瞭所有組織需要的團隊類型。

作者簡介

馬裏奧·穆薩是哲學博士，目前在管理人員發展項目任教，負責管理高績效團隊觀察員小組。他是沃頓商學院戰略勸說課程的聯閤主任，與理查德·謝爾閤著瞭《溝通就是耍心機》一書。身為管理顧問，馬裏奧為全球*公司的領導人在組織效力、戰略和變革領域提供建議。

瑪德琳·波伊爾是賓夕法尼亞大學人類學博士研究生。她目前在沃頓商學院擔任講師。她也是一位商業人類學傢，在團隊閤作、協作和組織文化管理上為財富500強公司提供谘詢服務。

德裏剋·紐貝裏是哲學博士，目前是商業人類學傢，主攻推動組織效力的人類因素。他在沃頓商學院擔任講師，並且在沃頓商學院管理人員教育項目授課。他同時也為財富500強公司和著名非營利組織提供谘詢服務，幫助他們加強協作和組織文化管理。

精彩書評

《三步打造高績效團隊》一書開篇提齣一個非常簡單的觀點，即優秀的團隊閤作的基礎理解起來容易，但難以付諸實踐。書中既有精彩動人的故事，也有如何填補行知差距方麵的實實在在的建議。
——紐約時報暢銷書《沃頓商學院*受歡迎的成功學》和《原創力》的作者 亞當·格蘭特

作為美國國傢橄欖球聯盟的管理人員和有著15年經驗的前職業球員，我懂得團隊力量的巨大。本書作者將團隊閤作分解成便於理解的科學，指導大傢掌握閤作的藝術，實現共同的目標。
——美國國傢橄欖球聯盟執行副總裁 特洛伊·文森特

目錄

目錄
序言 // 1
前言 我能實現團隊閤作嗎 // 3

*部分
*章 要懂得規則，先要製定規則 3
做齣承諾：係統性對話的力量 6
目標：從實際的角度將願景具體化 8
分工：如何將碎片拼成整塊 12
規則：製定重要的行為標準 18
永不停步 26

第二章 檢查：未知可能帶來傷害 27
團隊文化和神秘的凱沃儀式 28
說與做之間的差距 32
原因1：與團隊承諾存在衝突 33
原因2：與環境之間存在偏差 35
檢查一緻性：發現說與做之間的差距 39
螺栓槍事故 39
學會成為自己的觀察者 41
培養觀察者的思維方式 42
成為“內部的局外人” 43
導緻衝突的環境因素：係統性數據收集的作用 45
創建安全的問題解決空間：心理安全 48
創造條件：培養信任和默契 49
小心差距 56

第三章 改錯：填補說與做之間的差距，遵循STAR原則采取行動 58
深水裏遊泳 60
環境意識：單有宏偉目標尚且不夠 62
遵循STAR原則采取行動 67
明確具體 67
下定決心在改進的道路上一小步一小步地來 70
改變環境 73
成為注重現實的樂觀主義者 76
行為是巨大的飛輪 78
共同努力：外科團隊的績效大逆轉 79

第四章 注意：可能齣現的七大常見錯誤 85
現實中的團隊閤作 86
一條高效團隊閤作的經驗 87
七大常見錯誤 88
過於強調抽象的目標 89
對角色分工強調不足 92
低估關係的重要性 95
製定過多規則 98
忽視反思 101
未能贏得對變革的支持 104
程序比過程重要 106
小事情，大局麵 108

第二部分
第五章 現在能聽到我說話嗎—— 虛擬團隊的管理 113
早早開始培養信任 116
雞蛋原則 117
你來我往 119
數字化的茶水間 121
一個電話，事半功倍 123
聰明地利用自身的渠道 124
風格和語調 127
我的隊友在世界的哪個地方 129
當虛擬團隊齣錯 131

第六章 沒有時間進行團隊閤作——初創企業的經驗教訓 134
文化的分流 136
毅力和應變能力比産品重要 137
建設具有應變能力的文化 138
人纔管理重於任務管理 140
建設支持者網絡 142
製定3×3檢查點 145
參與度檢查點：製定基本原則 147
問題檢查點：舉起黃旗 148
轉摺點檢查點：為失敗做好準備 149
忙碌的文化 152

第七章 誰有好點子——關於創新的感悟 153
創新必須付齣努力 155
創新原則和啓動器 156
確定價值觀 157
多樣的視角 159
嘗試再嘗試 164
尊重傳統 169
創造“第三空間” 171

第八章 領導還是追隨——領導小組指導方針 174
汽車的愛情故事 175
團隊，瞭解自我 179
遺忘非常容易：2.5億美元的錯誤 180
埃德塞爾的失敗案例給我們帶來瞭哪些教訓 184
迴到基本點：保持高管團隊的正常狀態 185
我們的探討是否依然具有建設性 186
我們是否需要重新調整自己的工作重點 189
我們太過與世隔絕瞭嗎 192
增值型高管隊伍 194

第九章 我們為什麼在這裏—— 委員會的參與 197
3×3框架 199
要委員會還是不要委員會，這是個問題 199
激發熱情 201
為委員會找到閤適的成員 202
想想什麼事情*重要 204
確定角色分工 209
盡職盡責的委員會 214

結 語：未來是團隊的天下 215
新體製 216
你的世界是藍色、綠色還是橙色的 216
團隊閤作的發展趨勢 219
團隊更為扁平化 219
結構更加鬆散 223
聯係更為廣泛 225
工作速度更快 227
高度協作世界裏的工作箱 228
通過過程來激發熱情和推動績效 230
你的未來會怎樣 232

緻謝 233
參考資料 235
目錄
序言 // 1
前言 我能實現團隊閤作嗎 // 3

*部分
*章 要懂得規則，先要製定規則 3
做齣承諾：係統性對話的力量 6
目標：從實際的角度將願景具體化 8
分工：如何將碎片拼成整塊 12
規則：製定重要的行為標準 18
永不停步 26

第二章 檢查：未知可能帶來傷害 27
團隊文化和神秘的凱沃儀式 28
說與做之間的差距 32
原因1：與團隊承諾存在衝突 33
原因2：與環境之間存在偏差 35
檢查一緻性：發現說與做之間的差距 39
螺栓槍事故 39
學會成為自己的觀察者 41
培養觀察者的思維方式 42
成為“內部的局外人” 43
導緻衝突的環境因素：係統性數據收集的作用 45
創建安全的問題解決空間：心理安全 48
創造條件：培養信任和默契 49
小心差距 56

第三章 改錯：填補說與做之間的差距，遵循STAR原則采取行動 58
深水裏遊泳 60
環境意識：單有宏偉目標尚且不夠 62
遵循STAR原則采取行動 67
明確具體 67
下定決心在改進的道路上一小步一小步地來 70
改變環境 73
成為注重現實的樂觀主義者 76
行為是巨大的飛輪 78
共同努力：外科團隊的績效大逆轉 79

第四章 注意：可能齣現的七大常見錯誤 85
現實中的團隊閤作 86
一條高效團隊閤作的經驗 87
七大常見錯誤 88
過於強調抽象的目標 89
對角色分工強調不足 92
低估關係的重要性 95
製定過多規則 98
忽視反思 101
未能贏得對變革的支持 104
程序比過程重要 106
小事情，大局麵 108

第二部分
第五章 現在能聽到我說話嗎—— 虛擬團隊的管理 113
早早開始培養信任 116
雞蛋原則 117
你來我往 119
數字化的茶水間 121
一個電話，事半功倍 123
聰明地利用自身的渠道 124
風格和語調 127
我的隊友在世界的哪個地方 129
當虛擬團隊齣錯 131

第六章 沒有時間進行團隊閤作——初創企業的經驗教訓 134
文化的分流 136
毅力和應變能力比産品重要 137
建設具有應變能力的文化 138
人纔管理重於任務管理 140
建設支持者網絡 142
製定3×3檢查點 145
參與度檢查點：製定基本原則 147
問題檢查點：舉起黃旗 148
轉摺點檢查點：為失敗做好準備 149
忙碌的文化 152

第七章 誰有好點子——關於創新的感悟 153
創新必須付齣努力 155
創新原則和啓動器 156
確定價值觀 157
多樣的視角 159
嘗試再嘗試 164
尊重傳統 169
創造“第三空間” 171

第八章 領導還是追隨——領導小組指導方針 174
汽車的愛情故事 175
團隊，瞭解自我 179
遺忘非常容易：2.5億美元的錯誤 180
埃德塞爾的失敗案例給我們帶來瞭哪些教訓 184
迴到基本點：保持高管團隊的正常狀態 185
我們的探討是否依然具有建設性 186
我們是否需要重新調整自己的工作重點 189
我們太過與世隔絕瞭嗎 192
增值型高管隊伍 194

第九章 我們為什麼在這裏—— 委員會的參與 197
3×3框架 199
要委員會還是不要委員會，這是個問題 199
激發熱情 201
為委員會找到閤適的成員 202
想想什麼事情*重要 204
確定角色分工 209
盡職盡責的委員會 214

結 語：未來是團隊的天下 215
新體製 216
你的世界是藍色、綠色還是橙色的 216
團隊閤作的發展趨勢 219
團隊更為扁平化 219
結構更加鬆散 223
聯係更為廣泛 225
工作速度更快 227
高度協作世界裏的工作箱 228
通過過程來激發熱情和推動績效 230
你的未來會怎樣 232

緻謝 233
參考資料 235

精彩書摘

我能實現團隊閤作嗎

太緊張瞭！
鞋跟深深紮入柔軟的草地裏，繩子已經勒到手掌的肉裏麵，麵部錶情猙獰，汗如雨下，皮膚上現齣縷縷血絲。旁邊的看客們呆若木雞，嘴裏嚷嚷個不停。
喧囂之中，你腦子裏一直有一個聲音在迴蕩，雖然很輕，但聽得相當清楚：“那麼，這段經曆能告訴我什麼呢？”
你應該從中學到瞭團隊閤作。這是一種典型的組織發展練習。這個遊戲就是將一塊大石頭拖動9米。上司決定先讓你自己單獨嘗試一下。盡管你早上5點就到健身房進行體能訓練，但那塊石頭還是紋絲不動。為瞭有所突破，顯然你必須和他人進行閤作。
團隊閤作就能取得成功，對吧？
隨著他人一個接一個地加入你的行列，齊心協力拉繩子的結果似乎證實瞭那句話。那塊大石頭一點一點地挪動，*終來到瞭9米處的終點綫。大傢為之歡呼雀躍，但你也注意到其中有點奇怪之處。隊伍中每增加一個人，這塊大石頭的移動速度就會加快一點，但增加的幅度並沒有你此前想象的那麼大。等到隊伍中的人數達到10人，你感覺這支隊伍的拉動速度並沒有比隻有6人時快多少，盡管人人看上去似乎都相當賣力。
此後，你問其他人是否也注意到瞭這一點，大傢都說：“我是全力以赴瞭，但肯定其他人沒有。” 1 + 1 = 1.5? 如果拉繩子的遊戲聽起來頗像你的團隊*近所麵臨的情況，那麼你肯定也遇到瞭一種著名的現象。該現象*早是由馬剋斯·林格爾曼（Max Ringelmann）在20世紀初期發現，並將其命名為社會惰化效應（social loafing）。1該效應是指參與任務的人越多，大傢貢獻的力量通常就越小。
該現象後來被稱為林格爾曼效應。在*初的研究中，這位法國工程師讓其學生們進行拔河比賽，然後分析大傢所施加的力的大小。隊伍每增加一人，其成員的賣力程度就要減少一分，大傢潛意識地變得越來越鬆懈。這其中並沒有齣現協同增效效應，正如圖a所顯示的那樣，1+1<2。多數團隊久而久之會齣現許多壞習慣，即便他們自己可能意識不到這一點。而林格爾曼效應僅僅隻是那一長串壞習慣中的一員。

圖a 拉繩子實驗中的社會惰化效應


團隊閤作無處不在
不管是否存在缺陷，沒有跡象錶明團隊會逐漸消失。事實上，是否善於團隊閤作越來越多地被等同於是否能做好工作。這其中有一個非常充分的理由——科技、經濟和文化趨勢的變化速度越來越快，導緻當今的世界變得錯綜復雜，因而各類組織不得不尋求團隊的協力潛能。但常常團隊所帶來的就是空話連篇，沒有人切實負責。想想看，你是不是參加過許多團隊啓動會議，卻在幾分鍾後就變得糊塗起來，不知道他們究竟取得瞭什麼成效？不管怎樣，下一次會議什麼時候召開？
正是這個*基本的問題促使我們提筆撰寫瞭這本書。如何能夠創建一支高效的團隊，大傢能夠全心投入，創造 1+1>2的效果？我們的答案相當簡單，那就是3×3框架。該框架有三大基礎，並輔以交互式的三大步驟。3×3可以幫助你更好地領導團隊，從而提升工作中方方麵麵的效率。

團隊閤作實驗室：製定3×3框架
我們自己的團隊是通過沃頓商學院的管理人員發展項目（Executive Development Program，簡稱EDP）而得到組建的。我們這支團隊由各種組織專傢組成，有社會科學傢、工商管理碩士，還有管理顧問。大傢都有著數十年和群體動力打交道的經驗，在相關領域進行研究，或者是解決相關問題。馬裏奧·穆薩是沃頓商學院戰略勸說課程（Strategic Persuasion Workshop）的聯閤主任，也是管理人員發展項目的教員。他為我們樹立瞭一個目標，即為創立和帶領高績效團隊製定一套經過實際驗證的流程。
沃頓商學院的管理人員發展項目為期兩周，讓人沉迷其中，吸引瞭來自全球的領導人和新星們，他們希望能通過學習提升自己的商業技能。參與者們在頂尖的教師指導下學習。教務主任由市場營銷學教授彼德·費德（Peter Fader）擔任。該項目的核心組件之一就是高度現實的商業模擬。該模擬營造瞭一個逼真的團隊實驗室。因為管理人員發展項目的參與者都是精英中的精英，所以項目也提供瞭相當理想的環境，讓我們可以就培養和提升團隊凝聚力的理論進行壓力測試。
為瞭讓大傢稍微瞭解該“實驗室”的工作開展方式，懂得為什麼該實驗室有助於瞭解高績效團隊和低績效團隊的核心特色，讓我們先瞭解一下該模擬實驗，看一看數百名參與者每年做的事情。*初，你和其他6位管理人員擠在一間會議室裏，這6人基本上來自於不同的大洲。他們就是你的隊友，但你此前從未見過他們，而且由於大傢所使用的語言不同，你可能在*基本的問題上都與大傢存在溝通問題。
你對所在公司的行業一無所知，其他人也是如此，因為這傢醫療設備公司在現實世界是根本不存在的。這點更是雪上加霜。不管怎樣，你們大傢必須快速上手，而且作為團隊要做齣一係列商業決策。*大的問題就在於公司在*重要的市場內銷售下滑。為什麼？是産品質量齣瞭問題嗎？還是營銷工作不到位？你的團隊必須對可能的原因進行研究，從而能確定采取何種對策，對哪些方麵加強投資。同僚們會在公共論壇裏仔細檢查你所在團隊的決策和工作成績。
你想加入這傢公司嗎？可能不想，因為這些聽起來就像是場噩夢。但我們強烈鼓勵你花幾天的時間來解決這個問題。你將受益匪淺，我們保證。
在這種背景之下，我們著手應對挑戰，設計一種能幫助團隊提高敬業度並不斷提升績效的流程，而不管這個團隊的成員具有何種多樣性，也不管團隊所麵對的挑戰有多麼艱巨。我們明白，如果我們所設計的方法能夠在管理人員發展項目模擬的那個混亂世界裏發揮作用，那麼它就可以用於任何地方。截至目前，我們已經觀察和分析瞭管理人員發展項目中100多個團隊的發展，並且為它們提供支持。隨著每一屆項目的進行，我們對團隊建設框架進行評估和調整。作為研究人員和顧問，我們自身也有一定的經驗。我們把這些經驗和模擬的觀察分析所得綜閤在一起，設計瞭3×3框架，幫助團隊實現1+1>2的效果。
對於3×3框架而言，*個3是指高績效團隊的三大基礎，即清晰的目標、明確的分工以及明瞭的規則。如果你此前曾經讀到或聽到過任何關於齣色團隊閤作的知識，也就會熟悉這些基礎的錶述方式。我們相信你在嘗試建立這些基礎時肯定也感到睏惑重重。即使大傢都有著*好的打算，但團隊成員們很快就會偏離自己的承諾。有時候，為瞭讓所有人保持同步，你感覺自己在不停歇地將自身想法翻譯成一種連自己都難以理解的語言，然後再嚮一群來自陌生文化的人進行傳達，例如來自財務、信息、銷售和製造部門的人。研究顯示，在工作場所中，這些內部亞文化的問題和不同國傢文化之間的問題一樣，而且所帶來的溝通障礙一點也不少。每天，你要數次進行跨職能文化的閤作，而且通常采取的方式就是電子郵件和電話會議。要想讓團隊閤作發揮*大的協力效應，關鍵就在於要懂得這種跨界閤作，並明白自己為什麼總是無法實現精誠閤作。
為瞭實現這種精誠閤作，我們設計瞭一個3步流程來化解差異，加強責任心。我們將這3個步驟分彆稱為承諾、檢查和改錯。這3步聽起來似乎相當簡單，因為的確也很簡單。其中的思路就是，在現實世界裏，復雜的流程圖和高層的念叨並不能幫助你激發熱情，提高團隊的績效。3步流程將幫助你的團隊成員們堅持自己的目標、分工和規則，不發生偏離。由此可見，高績效團隊會按規則辦事，也就是信守他們對三大基礎的承諾。

高績效團隊按規則辦事——什麼規則
如果你此前聽說過這個笑話，那就直接跳過去吧。
兩條小魚一起在水中遊呀遊，碰到另一條大魚迎麵遊過來。 三步打造高績效團隊：沃頓商學院廣受歡迎的團隊管理課 [COMMITTED TEAMS] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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好書百看不厭，你值得擁有

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不錯的東東，在東東買不錯！

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