三步打造高績效團隊：沃頓商學院廣受歡迎的團隊管理課 [COMMITTED TEAMS] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

☆☆☆☆☆

[美] 馬裏奧·穆薩；瑪德琳·波伊爾；德裏剋·紐貝裏 著，粟誌敏 譯

圖書標籤:

• 團隊管理
• 領導力
• 績效提升
• 沃頓商學院
• 團隊建設
• 溝通技巧
• 協作
• 高效團隊
• 企業管理
• 組織行為學

出版社： 中信出版集团；中信出版社

ISBN：9787508674285

版次：1

商品编码：12137211

品牌：中信出版

包装：精装

外文名称：COMMITTED TEAMS

开本：32开

出版时间：2017-08-01

用纸：轻型纸

页数：270

字数：196000

産品特色

編輯推薦

本書來自沃頓商學院高管培訓課的總結，作者馬裏奧·穆薩為沃頓商學院的教授，其作品在管理界久負盛名，其上一本書《The Art of Woo》受到讀者廣泛歡迎。
·建立高效團隊的書一直是市場的熱點，但是*性高的不多，本書達到瞭這個要求。
·內容實操性強，三步驟清晰可用，適閤各類團隊的建設，並且其中有豐富的案例和實用的工具，讀者可以隨學隨用。

內容簡介

在今天，復雜、高速運轉、不斷變化的全球職場都在要求你快速打造高績效的團隊，這是一個難題，讓無數管理者撓頭。然而，來自沃頓商學院高管培訓課的團隊管理智慧為讀者解決瞭這一難題。本書是一本建立高效團隊的指南，內容共分為兩部分，*部分介紹瞭創造高績效團隊的三個基本步驟：設定目標，將角色分給閤適的人，建立規範有效的閤作。這一部分還涉及在建立團隊的過程中遇到的不可避免的挑戰和應對策略。第二部分介紹瞭如何利用三步驟建立*常見的五種團隊：虛擬團隊、創業團隊、創新項目小組、領導小組和委員會。這囊括瞭所有組織需要的團隊類型。

作者簡介

馬裏奧·穆薩是哲學博士，目前在管理人員發展項目任教，負責管理高績效團隊觀察員小組。他是沃頓商學院戰略勸說課程的聯閤主任，與理查德·謝爾閤著瞭《溝通就是耍心機》一書。身為管理顧問，馬裏奧為全球*公司的領導人在組織效力、戰略和變革領域提供建議。

瑪德琳·波伊爾是賓夕法尼亞大學人類學博士研究生。她目前在沃頓商學院擔任講師。她也是一位商業人類學傢，在團隊閤作、協作和組織文化管理上為財富500強公司提供谘詢服務。

德裏剋·紐貝裏是哲學博士，目前是商業人類學傢，主攻推動組織效力的人類因素。他在沃頓商學院擔任講師，並且在沃頓商學院管理人員教育項目授課。他同時也為財富500強公司和著名非營利組織提供谘詢服務，幫助他們加強協作和組織文化管理。

精彩書評

《三步打造高績效團隊》一書開篇提齣一個非常簡單的觀點，即優秀的團隊閤作的基礎理解起來容易，但難以付諸實踐。書中既有精彩動人的故事，也有如何填補行知差距方麵的實實在在的建議。
——紐約時報暢銷書《沃頓商學院*受歡迎的成功學》和《原創力》的作者 亞當·格蘭特

作為美國國傢橄欖球聯盟的管理人員和有著15年經驗的前職業球員，我懂得團隊力量的巨大。本書作者將團隊閤作分解成便於理解的科學，指導大傢掌握閤作的藝術，實現共同的目標。
——美國國傢橄欖球聯盟執行副總裁 特洛伊·文森特

目錄

目錄
序言 // 1
前言 我能實現團隊閤作嗎 // 3

*部分
*章 要懂得規則，先要製定規則 3
做齣承諾：係統性對話的力量 6
目標：從實際的角度將願景具體化 8
分工：如何將碎片拼成整塊 12
規則：製定重要的行為標準 18
永不停步 26

第二章 檢查：未知可能帶來傷害 27
團隊文化和神秘的凱沃儀式 28
說與做之間的差距 32
原因1：與團隊承諾存在衝突 33
原因2：與環境之間存在偏差 35
檢查一緻性：發現說與做之間的差距 39
螺栓槍事故 39
學會成為自己的觀察者 41
培養觀察者的思維方式 42
成為“內部的局外人” 43
導緻衝突的環境因素：係統性數據收集的作用 45
創建安全的問題解決空間：心理安全 48
創造條件：培養信任和默契 49
小心差距 56

第三章 改錯：填補說與做之間的差距，遵循STAR原則采取行動 58
深水裏遊泳 60
環境意識：單有宏偉目標尚且不夠 62
遵循STAR原則采取行動 67
明確具體 67
下定決心在改進的道路上一小步一小步地來 70
改變環境 73
成為注重現實的樂觀主義者 76
行為是巨大的飛輪 78
共同努力：外科團隊的績效大逆轉 79

第四章 注意：可能齣現的七大常見錯誤 85
現實中的團隊閤作 86
一條高效團隊閤作的經驗 87
七大常見錯誤 88
過於強調抽象的目標 89
對角色分工強調不足 92
低估關係的重要性 95
製定過多規則 98
忽視反思 101
未能贏得對變革的支持 104
程序比過程重要 106
小事情，大局麵 108

第二部分
第五章 現在能聽到我說話嗎—— 虛擬團隊的管理 113
早早開始培養信任 116
雞蛋原則 117
你來我往 119
數字化的茶水間 121
一個電話，事半功倍 123
聰明地利用自身的渠道 124
風格和語調 127
我的隊友在世界的哪個地方 129
當虛擬團隊齣錯 131

第六章 沒有時間進行團隊閤作——初創企業的經驗教訓 134
文化的分流 136
毅力和應變能力比産品重要 137
建設具有應變能力的文化 138
人纔管理重於任務管理 140
建設支持者網絡 142
製定3×3檢查點 145
參與度檢查點：製定基本原則 147
問題檢查點：舉起黃旗 148
轉摺點檢查點：為失敗做好準備 149
忙碌的文化 152

第七章 誰有好點子——關於創新的感悟 153
創新必須付齣努力 155
創新原則和啓動器 156
確定價值觀 157
多樣的視角 159
嘗試再嘗試 164
尊重傳統 169
創造“第三空間” 171

第八章 領導還是追隨——領導小組指導方針 174
汽車的愛情故事 175
團隊，瞭解自我 179
遺忘非常容易：2.5億美元的錯誤 180
埃德塞爾的失敗案例給我們帶來瞭哪些教訓 184
迴到基本點：保持高管團隊的正常狀態 185
我們的探討是否依然具有建設性 186
我們是否需要重新調整自己的工作重點 189
我們太過與世隔絕瞭嗎 192
增值型高管隊伍 194

第九章 我們為什麼在這裏—— 委員會的參與 197
3×3框架 199
要委員會還是不要委員會，這是個問題 199
激發熱情 201
為委員會找到閤適的成員 202
想想什麼事情*重要 204
確定角色分工 209
盡職盡責的委員會 214

結 語：未來是團隊的天下 215
新體製 216
你的世界是藍色、綠色還是橙色的 216
團隊閤作的發展趨勢 219
團隊更為扁平化 219
結構更加鬆散 223
聯係更為廣泛 225
工作速度更快 227
高度協作世界裏的工作箱 228
通過過程來激發熱情和推動績效 230
你的未來會怎樣 232

緻謝 233
參考資料 235
目錄
序言 // 1
前言 我能實現團隊閤作嗎 // 3

*部分
*章 要懂得規則，先要製定規則 3
做齣承諾：係統性對話的力量 6
目標：從實際的角度將願景具體化 8
分工：如何將碎片拼成整塊 12
規則：製定重要的行為標準 18
永不停步 26

第二章 檢查：未知可能帶來傷害 27
團隊文化和神秘的凱沃儀式 28
說與做之間的差距 32
原因1：與團隊承諾存在衝突 33
原因2：與環境之間存在偏差 35
檢查一緻性：發現說與做之間的差距 39
螺栓槍事故 39
學會成為自己的觀察者 41
培養觀察者的思維方式 42
成為“內部的局外人” 43
導緻衝突的環境因素：係統性數據收集的作用 45
創建安全的問題解決空間：心理安全 48
創造條件：培養信任和默契 49
小心差距 56

第三章 改錯：填補說與做之間的差距，遵循STAR原則采取行動 58
深水裏遊泳 60
環境意識：單有宏偉目標尚且不夠 62
遵循STAR原則采取行動 67
明確具體 67
下定決心在改進的道路上一小步一小步地來 70
改變環境 73
成為注重現實的樂觀主義者 76
行為是巨大的飛輪 78
共同努力：外科團隊的績效大逆轉 79

第四章 注意：可能齣現的七大常見錯誤 85
現實中的團隊閤作 86
一條高效團隊閤作的經驗 87
七大常見錯誤 88
過於強調抽象的目標 89
對角色分工強調不足 92
低估關係的重要性 95
製定過多規則 98
忽視反思 101
未能贏得對變革的支持 104
程序比過程重要 106
小事情，大局麵 108

第二部分
第五章 現在能聽到我說話嗎—— 虛擬團隊的管理 113
早早開始培養信任 116
雞蛋原則 117
你來我往 119
數字化的茶水間 121
一個電話，事半功倍 123
聰明地利用自身的渠道 124
風格和語調 127
我的隊友在世界的哪個地方 129
當虛擬團隊齣錯 131

第六章 沒有時間進行團隊閤作——初創企業的經驗教訓 134
文化的分流 136
毅力和應變能力比産品重要 137
建設具有應變能力的文化 138
人纔管理重於任務管理 140
建設支持者網絡 142
製定3×3檢查點 145
參與度檢查點：製定基本原則 147
問題檢查點：舉起黃旗 148
轉摺點檢查點：為失敗做好準備 149
忙碌的文化 152

第七章 誰有好點子——關於創新的感悟 153
創新必須付齣努力 155
創新原則和啓動器 156
確定價值觀 157
多樣的視角 159
嘗試再嘗試 164
尊重傳統 169
創造“第三空間” 171

第八章 領導還是追隨——領導小組指導方針 174
汽車的愛情故事 175
團隊，瞭解自我 179
遺忘非常容易：2.5億美元的錯誤 180
埃德塞爾的失敗案例給我們帶來瞭哪些教訓 184
迴到基本點：保持高管團隊的正常狀態 185
我們的探討是否依然具有建設性 186
我們是否需要重新調整自己的工作重點 189
我們太過與世隔絕瞭嗎 192
增值型高管隊伍 194

第九章 我們為什麼在這裏—— 委員會的參與 197
3×3框架 199
要委員會還是不要委員會，這是個問題 199
激發熱情 201
為委員會找到閤適的成員 202
想想什麼事情*重要 204
確定角色分工 209
盡職盡責的委員會 214

結 語：未來是團隊的天下 215
新體製 216
你的世界是藍色、綠色還是橙色的 216
團隊閤作的發展趨勢 219
團隊更為扁平化 219
結構更加鬆散 223
聯係更為廣泛 225
工作速度更快 227
高度協作世界裏的工作箱 228
通過過程來激發熱情和推動績效 230
你的未來會怎樣 232

緻謝 233
參考資料 235

精彩書摘

我能實現團隊閤作嗎

太緊張瞭！
鞋跟深深紮入柔軟的草地裏，繩子已經勒到手掌的肉裏麵，麵部錶情猙獰，汗如雨下，皮膚上現齣縷縷血絲。旁邊的看客們呆若木雞，嘴裏嚷嚷個不停。
喧囂之中，你腦子裏一直有一個聲音在迴蕩，雖然很輕，但聽得相當清楚：“那麼，這段經曆能告訴我什麼呢？”
你應該從中學到瞭團隊閤作。這是一種典型的組織發展練習。這個遊戲就是將一塊大石頭拖動9米。上司決定先讓你自己單獨嘗試一下。盡管你早上5點就到健身房進行體能訓練，但那塊石頭還是紋絲不動。為瞭有所突破，顯然你必須和他人進行閤作。
團隊閤作就能取得成功，對吧？
隨著他人一個接一個地加入你的行列，齊心協力拉繩子的結果似乎證實瞭那句話。那塊大石頭一點一點地挪動，*終來到瞭9米處的終點綫。大傢為之歡呼雀躍，但你也注意到其中有點奇怪之處。隊伍中每增加一個人，這塊大石頭的移動速度就會加快一點，但增加的幅度並沒有你此前想象的那麼大。等到隊伍中的人數達到10人，你感覺這支隊伍的拉動速度並沒有比隻有6人時快多少，盡管人人看上去似乎都相當賣力。
此後，你問其他人是否也注意到瞭這一點，大傢都說：“我是全力以赴瞭，但肯定其他人沒有。” 1 + 1 = 1.5? 如果拉繩子的遊戲聽起來頗像你的團隊*近所麵臨的情況，那麼你肯定也遇到瞭一種著名的現象。該現象*早是由馬剋斯·林格爾曼（Max Ringelmann）在20世紀初期發現，並將其命名為社會惰化效應（social loafing）。1該效應是指參與任務的人越多，大傢貢獻的力量通常就越小。
該現象後來被稱為林格爾曼效應。在*初的研究中，這位法國工程師讓其學生們進行拔河比賽，然後分析大傢所施加的力的大小。隊伍每增加一人，其成員的賣力程度就要減少一分，大傢潛意識地變得越來越鬆懈。這其中並沒有齣現協同增效效應，正如圖a所顯示的那樣，1+1<2。多數團隊久而久之會齣現許多壞習慣，即便他們自己可能意識不到這一點。而林格爾曼效應僅僅隻是那一長串壞習慣中的一員。

圖a 拉繩子實驗中的社會惰化效應


團隊閤作無處不在
不管是否存在缺陷，沒有跡象錶明團隊會逐漸消失。事實上，是否善於團隊閤作越來越多地被等同於是否能做好工作。這其中有一個非常充分的理由——科技、經濟和文化趨勢的變化速度越來越快，導緻當今的世界變得錯綜復雜，因而各類組織不得不尋求團隊的協力潛能。但常常團隊所帶來的就是空話連篇，沒有人切實負責。想想看，你是不是參加過許多團隊啓動會議，卻在幾分鍾後就變得糊塗起來，不知道他們究竟取得瞭什麼成效？不管怎樣，下一次會議什麼時候召開？
正是這個*基本的問題促使我們提筆撰寫瞭這本書。如何能夠創建一支高效的團隊，大傢能夠全心投入，創造 1+1>2的效果？我們的答案相當簡單，那就是3×3框架。該框架有三大基礎，並輔以交互式的三大步驟。3×3可以幫助你更好地領導團隊，從而提升工作中方方麵麵的效率。

團隊閤作實驗室：製定3×3框架
我們自己的團隊是通過沃頓商學院的管理人員發展項目（Executive Development Program，簡稱EDP）而得到組建的。我們這支團隊由各種組織專傢組成，有社會科學傢、工商管理碩士，還有管理顧問。大傢都有著數十年和群體動力打交道的經驗，在相關領域進行研究，或者是解決相關問題。馬裏奧·穆薩是沃頓商學院戰略勸說課程（Strategic Persuasion Workshop）的聯閤主任，也是管理人員發展項目的教員。他為我們樹立瞭一個目標，即為創立和帶領高績效團隊製定一套經過實際驗證的流程。
沃頓商學院的管理人員發展項目為期兩周，讓人沉迷其中，吸引瞭來自全球的領導人和新星們，他們希望能通過學習提升自己的商業技能。參與者們在頂尖的教師指導下學習。教務主任由市場營銷學教授彼德·費德（Peter Fader）擔任。該項目的核心組件之一就是高度現實的商業模擬。該模擬營造瞭一個逼真的團隊實驗室。因為管理人員發展項目的參與者都是精英中的精英，所以項目也提供瞭相當理想的環境，讓我們可以就培養和提升團隊凝聚力的理論進行壓力測試。
為瞭讓大傢稍微瞭解該“實驗室”的工作開展方式，懂得為什麼該實驗室有助於瞭解高績效團隊和低績效團隊的核心特色，讓我們先瞭解一下該模擬實驗，看一看數百名參與者每年做的事情。*初，你和其他6位管理人員擠在一間會議室裏，這6人基本上來自於不同的大洲。他們就是你的隊友，但你此前從未見過他們，而且由於大傢所使用的語言不同，你可能在*基本的問題上都與大傢存在溝通問題。
你對所在公司的行業一無所知，其他人也是如此，因為這傢醫療設備公司在現實世界是根本不存在的。這點更是雪上加霜。不管怎樣，你們大傢必須快速上手，而且作為團隊要做齣一係列商業決策。*大的問題就在於公司在*重要的市場內銷售下滑。為什麼？是産品質量齣瞭問題嗎？還是營銷工作不到位？你的團隊必須對可能的原因進行研究，從而能確定采取何種對策，對哪些方麵加強投資。同僚們會在公共論壇裏仔細檢查你所在團隊的決策和工作成績。
你想加入這傢公司嗎？可能不想，因為這些聽起來就像是場噩夢。但我們強烈鼓勵你花幾天的時間來解決這個問題。你將受益匪淺，我們保證。
在這種背景之下，我們著手應對挑戰，設計一種能幫助團隊提高敬業度並不斷提升績效的流程，而不管這個團隊的成員具有何種多樣性，也不管團隊所麵對的挑戰有多麼艱巨。我們明白，如果我們所設計的方法能夠在管理人員發展項目模擬的那個混亂世界裏發揮作用，那麼它就可以用於任何地方。截至目前，我們已經觀察和分析瞭管理人員發展項目中100多個團隊的發展，並且為它們提供支持。隨著每一屆項目的進行，我們對團隊建設框架進行評估和調整。作為研究人員和顧問，我們自身也有一定的經驗。我們把這些經驗和模擬的觀察分析所得綜閤在一起，設計瞭3×3框架，幫助團隊實現1+1>2的效果。
對於3×3框架而言，*個3是指高績效團隊的三大基礎，即清晰的目標、明確的分工以及明瞭的規則。如果你此前曾經讀到或聽到過任何關於齣色團隊閤作的知識，也就會熟悉這些基礎的錶述方式。我們相信你在嘗試建立這些基礎時肯定也感到睏惑重重。即使大傢都有著*好的打算，但團隊成員們很快就會偏離自己的承諾。有時候，為瞭讓所有人保持同步，你感覺自己在不停歇地將自身想法翻譯成一種連自己都難以理解的語言，然後再嚮一群來自陌生文化的人進行傳達，例如來自財務、信息、銷售和製造部門的人。研究顯示，在工作場所中，這些內部亞文化的問題和不同國傢文化之間的問題一樣，而且所帶來的溝通障礙一點也不少。每天，你要數次進行跨職能文化的閤作，而且通常采取的方式就是電子郵件和電話會議。要想讓團隊閤作發揮*大的協力效應，關鍵就在於要懂得這種跨界閤作，並明白自己為什麼總是無法實現精誠閤作。
為瞭實現這種精誠閤作，我們設計瞭一個3步流程來化解差異，加強責任心。我們將這3個步驟分彆稱為承諾、檢查和改錯。這3步聽起來似乎相當簡單，因為的確也很簡單。其中的思路就是，在現實世界裏，復雜的流程圖和高層的念叨並不能幫助你激發熱情，提高團隊的績效。3步流程將幫助你的團隊成員們堅持自己的目標、分工和規則，不發生偏離。由此可見，高績效團隊會按規則辦事，也就是信守他們對三大基礎的承諾。

高績效團隊按規則辦事——什麼規則
如果你此前聽說過這個笑話，那就直接跳過去吧。
兩條小魚一起在水中遊呀遊，碰到另一條大魚迎麵遊過來。大魚點點頭說：“早呀，年輕人，今天的水怎麼樣？”兩條小魚繼續遊呀遊，*終一條小魚看著另一條小魚問道：“真見鬼，什麼是水呀？”
這是已故小說傢大衛·福斯特·華萊士（David Foster Wallace）在某所大學的畢業典禮上緻辭時所說的一個笑話，2但他所闡述的那個挑戰的確頗具普遍性。我們*難注意到的事情通常就直接擺在我們麵前，例如我們自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我們與他人打交道的隱性規則。事實上，幾乎所有團隊都因為沒有意識到團隊所處社會環境的現實情況而導緻績效不如預期。
我們稱這種現象為瞭解假象（illusion of insight），即對帶來行動的動機的瞭解。我們認為自己瞭解他人和自身，但通常這些想法會奇怪地産生誤導。不過不管怎樣，我們直接得齣瞭結論。
數十年的心理學研究顯示，我們自認為非常瞭解自己的想法，可實際並非如此。而且事實顯示，不管是瞭解他人的想法還是自身的想法都非常具有難度。心理學傢尼古拉斯·埃普利（Nicholas Epley）曾經介紹過一個著名的實驗：伴侶們被要求迴答一係列關於對方偏好的問題，然後猜猜自己的準確度有多高。3參與者們的實際答對率隻有30%，但他們均猜測自己的答對率達到瞭80%。換言之，他們驚人地自信，深信自己非常瞭解對方。伴侶們之間都是相處已久，想想看，要瞭解同事們，難度相比要大上多少。
問題就在於，即使對動機溝通不暢或發生麯解時，我們通常也會認為自己對自我和團隊都有著充分的瞭解，高估大傢執行任務的能力，未能意識到自己對於工作完成方式有著一定的假設。每個團隊都必須有明確的規則，關鍵就在於所製定的規則必須相當明瞭，要讓人人都能知曉這些規則，並且堅守這些規則。

團隊規則＝文化
我們人類通過製定規則來共處和共事。這些規則幫助我們解決大大小小的問題，例如，“怎麼生火來取暖，避免凍僵？”“我們今天晚上去哪裏吃晚餐？”“這個項目怎麼可以按時完成又不超預算？”簡言之，這些規則管理著集體行為。許多社會科學傢們認為，製定和遵循集體解決問題的規則，這種能力是一項人類獨有的特徵。因為我們所有人都有此能力，所以大傢在部落、村莊、城市和國傢裏和諧共存（多數時候如此）。此外，在同工作相關的環境裏，我們能夠以團隊和組織的形式進行協作。眾多人類學傢將這些解決問題的規則定義為“文化”。群體通過語言、符號和行為來錶述自己的文化。將兩個或多個人放在一起，就會自動生成文化。正如著名社會理論傢剋利弗德·紀爾茲（Clifford Geertz）所說的，文化讓人類成為瞭社會人。沒有文化，協作就會變成“毫無意義的行為和情緒爆炸，一派亂七八糟”。4
長話短說：人類需要文化來實現和諧共處，而團隊需要文化來完成工作。
因此要創立高績效團隊，*步就是樹立其文化。從*實際的角度來說，文化也就是一係列的規則或者承諾，它規範瞭團隊成員們如何共同努力來解決問題。共同的文化能幫助團隊適應頗具挑戰性的自然和商業環境，並且茁壯成長。但文化也會帶來問題——我們通常會誤解自身團隊關於協作的規則，對那些會破壞績效的根深蒂固的行為視而不見。
於是就有瞭一個難題：為什麼文化既是團隊取得成功的*為重要的因素，同時又是*大的障礙呢？答案就在於熟悉等同於隱形。
讓我們來做一個小小的實驗：假設你和一個朋友在去上班時同時進入一部擁擠的電梯裏。電梯門打開後，人們紛紛往裏擠，有人直接就站在瞭電梯按鈕前。這人說瞭一連串的“請讓讓”後，從按鈕前挪到瞭你和朋友中間，背對電梯門站著。電梯裏的人越來越少。雖然電梯裏已經有瞭許多空間，但這位陌生人仍然和你並肩站著。
你怎麼形容這個人的行為呢？當然是“怪異”瞭。想想看，當我們在大學本科的人類學課堂上進行這場試驗（即扮演那個陌生人的角色），那會是一種什麼樣的感受？
現在，我們再來分析一下這位陌生人的行為為什麼會顯得那麼怪異。人人都知道，一般大傢在電梯裏會麵朝電梯門站，而不會背對著電梯門。或許是在很小的時候，父母已經告訴你在這種場閤下要怎麼做，又或者你會通過觀察他人，並且自己通過反復嘗試來瞭解應該怎麼做。然後到瞭某個特定的時候，這些事情做起來都不用經過大腦。你下意識就知道在電梯裏應該怎麼站，不用他人來告訴你。這些管理人們行為的規則本是正式且顯性的，但之後已經變成瞭非正式的，而且也是不言自明的，甚至是潛意識的。這就是文化的作用。
久而久之，群體的規則慢慢積纍，於是文化形成，但團隊成員通常看不到這個形成過程。個體在*初通常會做一些違背團隊顯性規則的事情，隻是他們自己意識不到。
所有這些規則非常廣泛，而且通常是相互矛盾的，但它們成瞭“在這裏處事的方法”。人們可能並不記得為什麼*初會形成某種特定的做事方法。文化通常會帶來奇跡，提高社會生活的效率，就像上文搭乘電梯的例子一樣。但還有另一個故事：假設在某個初創企業的團隊裏存在一種懶散的文化，人人開會都會遲到10分鍾。這種行為也許*初可以提高士氣，推動團隊的團結。不過隨著這個初創企業逐漸發展，工作量慢慢增加，這種文化也會變成巨大的不利因素。
瞭解文化並加以有效的管理，這點並不僅僅是有趣的團隊建設活動，這是團隊取得成功的關鍵所在。

製定規則
創立和領導團隊是一個非常難得的機會，可以藉此來主動樹立部分核心的文化規則，推動工作的完成。對群體動力的研究顯示，當團隊對目標、分工和規則（也就是我們所稱的三大基礎）達成統一時，這個團隊就能取得*佳的績效。創建高績效團隊流程的*步就是承諾，即就這些基礎取得基本的共識（參見圖b）。





圖b 三大基礎

1.目標：指引團隊方嚮的規則。團隊是否有共同的願景和具體的目標——不僅僅樹立瞭明確的績效目標，同時還充分考慮瞭成員個人的價值觀？
2.分工：定義成員應做貢獻的規則。團隊是否有清晰明確的分工，同時涵括瞭正式和非正式的團隊工作，例如協調、指導和調解等？
3.規則：確定成員互動方式的規則。團隊是否有進行決策、分享信息和解決衝突的機製，對團隊的行為設定瞭明確的期望值？
製定規則是必不可少的*步，但這一步也必須不斷地重復進行。團隊成員會不可避免地創造新的規則，而新規則可能會破壞團隊原來的基礎。這就是為什麼會有高績效團隊閤作的第二步和第三步，即檢查和改錯，也就是檢查是否做到瞭此前的承諾，然後填補說與做之間的差距。

戴濛貝剋斯團隊案例分析
讓我們通過一個例子來說明這個流程的工作原理。我們曾在管理人員發展項目中對戴濛貝剋斯（Diamondbacks）團隊進行瞭研究。戴濛貝剋斯團隊由8人組成，每個人都有非常鮮明的個性。他們一見如故，決定組建一支團隊。戴濛貝剋斯團隊裏的成員有退伍士兵，也有前運動員，他們給自己設定的格言是“加油完成”。這句話因為藍領喜劇演員——王牌接綫員拉裏（Larry the Cable Guy）而聞名。這句話的意思（也是一種人生哲學）就是埋頭完成工作。換言之，對戴濛貝剋斯團隊而言，速度和行動要比長期規劃更為重要。大量的低俗笑話讓這個團隊相當活躍。
他們是一支精力充沛的團隊，大傢馬上就能緊密配閤，預先就樹立瞭自己的文化。“加油完成”這句格言引導瞭團隊的規則，將這些行動者團結在一起，促使他們在模擬中脫穎而齣，或者說至少他們此前認為應該會如此。但在*周過半時，戴濛貝剋斯團隊開始舉步維艱，而且他們對這個團隊的信心也開始動搖。快速前行的文化已經促使他們接二連三地達成交易。事實上，他們錶現得非常齣色，銷售額超過瞭生産量。在這個過程中，由於無法按照此前所承諾的按時交付所售産品，所以他們與其他團隊之間的關係也是糟糕透頂。鮮明的個性曾經推動他們的銷售額，現在卻突然被視為是一種政治因素，不值得信任。
盡管有著“加油完成”的方法，但在研討會的上半段裏，戴濛貝剋斯*終沒有任何成果。在團隊觀察者的幫助下，他們意識到自己所製定的規則並沒能與模擬的環境同步，所以團隊文化拉低瞭團隊的績效。不過，戴濛貝剋斯團隊充分利用成員之間的兄弟情誼，在一次又一次的危難時刻齊心協力。在為期兩周的管理人員發展項目結束時，他們已經進入瞭上升的軌道，而且人人都精神飽滿。簡言之，他們都充滿激情。他們仍然是管理人員發展項目中*具傳奇色彩的團隊之一，是一個說明強大的文化和規則存在哪些好處和危險之處的好例子。
戴濛貝剋斯團隊直接告訴我們，在製定規則和建立共識的時候，團隊成員隻要一進入到日常工作流程中，可能就會快速地齣現偏離的現象。基於這個原因，我們非常認同群體動力專傢們的意見，例如已故哈佛大學教授理查德·哈剋曼（J. Richard Hackman）5已經證實，團隊要想取得成功，就必須樹立正確的基礎性因素，例如目標和分工。但我們也發現，單單做好這些基礎性工作還不足以確保團隊能夠實現1+1>2。正如我們在戴濛貝剋斯團隊的例子中所看到的（或許也如同你在自身團隊中所觀察到的），團隊承諾和團隊行為之間的不匹配會不可避免地齣現。

成為自己的觀察者
難以保持一緻是一個頑疾，其根源在於未能定期檢查這些承諾。該流程的第二步就是檢查，這點有一定的難度，原因也就在於我們所說的瞭解假象。這種瞭解假象會濛蔽團隊的眼睛，讓大傢看不到潛在的衝突。不過針對自身的團隊，你或許必須培養自身的能力，成為自身團隊的觀察者。但這一步並不僅僅是指齣團隊的缺點。
當你發現團隊成員們並沒有完全遵守自己的承諾時，指齣瞭相關問題，此時，你得到的迴應有可能是否認、黑臉或者冷漠。一方麵，團隊成員可能並沒有意識到自己尚未充分發揮協作潛能，所以認為沒有必要來提齣那個問題。另一方麵，即使他們意識到問題所在，也可能不願意加以解決，因為他們害怕報復，感到尷尬，或者隻是不想讓自己看上去太笨。
研究人員艾米·埃德濛森（Amy Edmondson）和吉姆·德特爾特（Jim Detert）已經告訴我們，人們在認為自身的心理或物質財富遭到威脅時，天生就會加以躲避。6激勵他人全身心投入工作中去，這點已經相當不容易。鼓勵他們開誠布公、暢所欲言，這點更是難上加難。你希望同事們能放下自我，一心隻想著怎麼為團隊和組織做貢獻。但自我始終如影隨形，絕對不會有絲毫懈怠（或者是在會議室外麵耐心等著）。
為瞭在流程的第二步中取得成功，你必須為團隊營造一個空間，讓他們在心理上感到安全，願意進行艱難的對話，並且彼此推動，進而創立高績效的團隊。
即使團隊就像戴濛貝剋斯團隊一樣，在一開始就樹立瞭承諾，他們也會遇到說與做之間差距越來越大的問題。我們將這個問題稱為說與做之間的差距（saying-doing gap）。正是因為這種鴻溝的存在，多數團隊從未能夠盡*大努力去拉動繩子。改變行為來填補這種說與做之間的差距，這就是流程的第三步（參見圖c）。





圖c 團隊閤作三大步

總結一下3×3框架：（1）首先，必須讓團隊對目標、分工和規則做齣承諾；（2）其次，必須定期檢查大傢是否信守瞭這些承諾；（3）*後，你還必須去改錯，消除說與做之間的差距。

“你今天給瞭醫藥代錶什麼幫助”
我們一再對眾多領導人樣本進行觀察，發現這些人成功地應用瞭3×3框架來消除說與做之間的差距，創造瞭卓越績效。讓我們以詹妮（Jenny）為例。她在一傢大型製藥公司工作，擔任戰略副總裁，被任命設計一項革命性的變革項目，而我們正好對該項目進行瞭研究。在對詹妮進行采訪時，她一直是公司文化改革中不可分割的一部分。公司對其整體商業模式進行瞭重新定位，將關注重點放在瞭客戶滿意度上，而並非銷售額。
我們暫且就稱這傢公司為製藥科技公司（PharmTec）。政府通過瞭《平價醫療法案》（Affordable Care Act），外加對藥品銷售的限製越來越嚴格，因此公司領導人認為必須進行調整，以適應醫療衛生行業的不斷變化。詹妮被要求帶領團隊設計一個多步計劃，將決策和績效的重心放在醫療衛生領域專業人士的需求和關注點上。不管怎樣，製藥科技公司的領導人希望能夠改變公司的文化。公司此前的文化與行業內的其他同行並無兩樣，對銷售代錶的奬勵基礎主要就是醫生處方的用藥量。
詹妮的團隊設計瞭一個5年期的路綫圖和一個11條計劃。他們為公司的銷售隊伍製定瞭新的目標，進行瞭任務分工，也設定瞭規則。整個計劃無懈可擊，公司總裁在全公司的大會上對新的價值觀進行瞭支持，員工們似乎也積極響應，但詹妮注意到還是有問題存在。當時她到製藥科技公司的大廳裏去看看員工們是否真正地在執行這項計劃。新的價值觀強調的是以執業醫生為本。她注意到盡管銷售經理將新的價值觀傳達瞭下去，但有些人的辦公桌上仍然竪著牌子，上麵寫著：“你今天給瞭醫藥代錶什麼幫助？”他們仍然對新員工大肆宣講醫藥代錶如何創造*高銷售額，然後如何得到晉升和好評。換言之，他們在背誦著新的價值觀，但同時又在不斷地激勵成員提高銷售額，所說和所做之間存在差距。
在注意到這種差距的存在之後，詹妮的團隊立馬著手來消除這種差距。經理人們參加研討會，接受新規則的灌輸，學習以新的係統來評估銷售代錶們的行為。這種培訓將重點放在新行為*基本的要素上，例如如何對現場的銷售隊伍進行適當觀察。製藥科技公司的領導人邀請對公司新商業模式感興趣的醫師們到公司會議上發錶演說。公司內部和外部都開始強調銷售代錶努力為執業醫生提供幫助的例子。這些故事充分藉助瞭一種強有力的變革驅動因素，那就是自豪感。它們也在提醒大傢，能為客戶提供*佳服務的銷售代錶將會受到奬勵，而僅僅隻追求銷量的銷售代錶是在走老路。
詹妮的團隊在新行動上取得瞭成功。內部調查顯示，員工的士氣實現瞭大提升。醫生們曾經將製藥科技公司視為普通的大型製藥公司，但現在也開始尊重公司醫藥代錶們所采取的彆樣的銷售方式。為瞭實現這種改變，詹妮遵循瞭我們在此前所介紹的三大步。首先，她的團隊成員圍繞新的目標、分工和流程樹立瞭承諾。接著，他們發現瞭新舊規則相互衝突，導緻銷售人員的行為和承諾不符。*後，他們培養瞭新的習慣和理念，消除瞭說與做之間的鴻溝。
詹妮的團隊在整個流程中主要采用的是反復試驗的方法，並找到瞭自己的成功之路。在本書中，我們將係統地講述整套方法，讓調整團隊文化變成第二天性。讓團隊樹立新的習慣會非常艱巨，但熟能生巧。

本書架構
在接下來的章節中，我們將介紹相關的工具和技巧，幫助團隊建立承諾，檢查成員的行為是否遵守瞭承諾，並且消除說與做之間的差距。這個流程將幫助團隊全身心投入工作，充分發揮自身潛力，創造*佳績效。
不過在介紹本書的架構之前，讓我們先來分析一下你心中此刻可能存在的一點疑慮。你也許會懷疑，正確完成工作的*佳方法是不是單打獨鬥。尤其是專傢們已經收集瞭大量的數據，就團隊的效率提齣瞭質疑。是的，在完成特定的任務時，個人的效率通常會比團隊高。這些任務需要高度的創造力和科技知識。但如果因此就放棄團隊，那會是一個可怕的錯誤，因為在全球的各種組織內，各種團隊每天都在完成一些讓人驚奇的工作。你的團隊也可以做到這點。所以再迴到我們在本章開篇就提齣的那個問題：“我能實現團隊閤作嗎？”我們可以信心滿滿地迴答：“可以！”根據我們的研究和經驗，我們已經得齣結論，要想創造真正的高績效團隊，方法就是使用我們經過實證的流程，不斷去消除說與做之間的鴻溝。
本書*部分主要介紹3×3框架（參見圖d）。

前言/序言

序 言
我們的團隊閤作理論說起來很容易。組織團隊，製定時間錶定期檢查進度，然後必要時進行調整，就這3步。
相當簡單。
難就難在如何在日常工作中真正地照著這幾個步驟去做。每天的工作時間很緊，壓力又大，*後期限壓頭，情況還是亂成一團，到處都是奇奇怪怪的人，有著稀奇古怪的動機，這些的確就是常見現象。本書所針對的也就是那些必須在這重重睏境下完成工作的團隊。我們*初在沃頓商學院進行瞭相應的研究，並對我們的研究發現進行瞭整理，歸納齣部分指導原則，從而有瞭這本書。
在*部分中，我們介紹瞭創立和維護高效團隊的3個步驟。*步就是要為成功的團隊閤作奠定3個基礎，即目標、分工和規則。然後再用3步將這3個基礎綜閤在一起，這樣就有瞭我們所稱的3×3框架，或者簡單來說，就是3×3。我們建議大傢從頭到尾通讀*部分，從而全麵瞭解3×3框架，並懂得如何加以應用。每一章節都介紹瞭一個工具，可即學即用。
第二部分介紹的是5種常見的團隊類型，即虛擬團隊、初創企業、創新項目、領導小組以及委員會。如果你對如何管理某一類團隊尤為感興趣，那麼可以在瞭解瞭3×3框架的基本知識後直接跳到相應的章節。當然，我們也非常歡迎大傢通讀第二部分，希望大傢在讀完*部分後的確會這樣做。不管你所在團隊的目標和任務是什麼，第二部分的每一個章節內都有著寶貴的經驗可供參考。
我們3人和一群作者進行瞭閤作，他們都是社會科學和組織谘詢專傢，為本書做齣瞭大量的貢獻。在作者介紹部分有他們的背景介紹。
多年來我們聽到瞭大量關於團隊閤作的故事，也在本書中和大傢進行瞭分享。我們也非常有興趣傾聽你們的故事。請訪問www.committedteams.com同我們進行聯係。
——馬裏奧·穆薩、瑪德琳·波伊爾、德裏剋·紐貝裏

激發潛能，鑄就卓越：揭秘打造高效能團隊的製勝之道 在瞬息萬變的現代商業環境中，團隊的力量比以往任何時候都更加至關重要。無論是應對復雜項目、推動創新變革，還是僅僅為瞭達成卓越的業績目標，一個高績效的團隊都是成功的基石。然而，並非所有團隊都能自然而然地迸發齣驚人的能量。許多團隊在日常運作中常常遭遇溝通不暢、目標模糊、協作睏難、士氣低落等一係列挑戰，這不僅影響瞭工作效率，更可能扼殺團隊成員的潛能與激情。 是什麼決定瞭一個團隊是平庸掙紮，還是能持續釋放齣強大的閤力，成為行業內的佼佼者？又該如何從根本上解決團隊協作中的頑疾，讓每個人都能在團隊中找到歸屬感、價值感，並為共同的目標全力以赴？ 本書將帶您踏上一段深入探尋高績效團隊奧秘的旅程。我們將剝開層層迷霧，直擊團隊管理的本質，為您提供一套係統、實操性強的方法論，助您從根本上提升團隊的整體錶現。告彆那些空泛的理論和無效的口號，我們將聚焦於那些真正能夠驅動改變、帶來長遠效益的管理智慧。 第一步：診斷癥結，認清團隊現狀 在著手改進之前，清晰地瞭解當前團隊的優勢與劣勢至關重要。許多管理者習慣於“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，卻忽略瞭問題的根源。本書將引導您學習如何進行精準的團隊診斷，識彆那些隱藏在錶麵現象之下的深層問題。 明確團隊的“健康指數”： 我們將介紹一係列診斷工具和方法，幫助您評估團隊在溝通效率、協作模式、目標一緻性、成員投入度、信任度、衝突管理等關鍵維度上的錶現。這並非一次性的評估，而是一個持續的觀察和反饋過程，讓您能夠及時捕捉團隊發展的脈搏。 識彆“團隊毒素”： 很多時候，團隊效率低下並非源於個彆成員的“不閤格”，而是係統性的問題在作祟。我們會深入剖析那些常見的“團隊毒素”，例如： 模糊的期望與不清晰的角色分工： 當成員不清楚自己的責任範圍和期望成果時，很容易産生推諉、重復勞動或遺漏。 低效的溝通模式： 信息傳遞不暢、誤解頻發、缺乏開放的反饋渠道，都會嚴重阻礙團隊的協作。 缺乏共同的目標和願景： 如果團隊成員對“為什麼要做這件事”感到迷茫，很難激發內在驅動力。 負麵的團隊氛圍： 猜忌、指責、缺乏信任的環境，會扼殺創造力和團隊士氣。 不健康的衝突處理機製： 逃避衝突或以破壞性的方式解決衝突，都會對團隊關係造成傷害。 從“感知”到“事實”： 我們將幫助您區分團隊成員的“主觀感受”與客觀存在的“事實”，並學習如何通過數據和行為觀察來驗證您的診斷結果，避免基於個人偏見做齣判斷。 第二步：構建基石，為團隊注入活力 一旦清晰瞭癥結所在，我們就需要著手建立起支持高績效運作的堅實基礎。這一步的核心在於為團隊成員提供清晰的方嚮、必要的支持，並營造一個能夠激發潛能的安全環境。 重塑清晰的目標與共同的願景： “SMART”原則的升華： 我們將超越傳統的SMART目標設定，探討如何將戰略願景轉化為可執行、可衡量的團隊目標，並確保每個團隊成員都理解這些目標與其個人貢獻之間的聯係。 激發意義感： 幫助您找到團隊工作的“更大意義”，連接到組織的使命和客戶價值，讓工作不僅僅是為瞭完成任務，更是為瞭創造影響。 明確角色與責任，賦能成員： “誰負責什麼”的藝術： 學習如何科學地分配任務，明確每個角色的職責邊界，並確保所有成員都清楚自己在團隊中的定位。 授權與信任： 探討如何有效地授權，賦予團隊成員必要的決策權和資源，讓他們感受到被信任和尊重，從而更積極地承擔責任。 發揮個體優勢： 識彆並利用每個成員獨特的技能、經驗和潛力，將他們放在最能發揮價值的位置上。 打造開放、高效的溝通體係： 建立“信息高速公路”： 設計結構化的溝通流程，確保信息能夠及時、準確地傳遞到所有相關人員。 鼓勵雙嚮反饋： 教授您如何創造一個安全的環境，讓團隊成員敢於錶達自己的想法、擔憂和建議，並如何有效地接收和處理反饋。 傾聽的藝術： 強調積極傾聽的重要性，不僅是聽取信息，更是理解背後的意圖和情感。 選擇閤適的溝通工具： 根據不同的場景和目的，選擇最有效的溝通方式，避免信息過載或溝通效率低下。 培養信任與心理安全感： 信任的建立機製： 信任並非憑空而來，而是需要通過持續的可靠性、坦誠和支持來培養。我們將分享建立信任的具體策略。 創造“允許犯錯”的空間： 心理安全感是鼓勵創新和承擔風險的關鍵。您將學習如何讓團隊成員知道，犯錯是學習過程的一部分，而不是被懲罰的理由。 促進互助與支持： 鼓勵團隊成員之間相互幫助、分享知識和經驗，形成一個團結協作的集體。 第三步：優化協作，實現績效飛躍 在建立瞭堅實的基礎之後，我們需要進一步優化團隊的協作流程，使其能夠高效運轉，並持續實現卓越的績效。這一步聚焦於如何將個體力量匯聚成強大的集體動力。 高效的決策與問題解決： 多樣化的決策模式： 學習何時采用共識決策、何時采用少數服從多數、何時采用授權決策，以及如何平衡效率與參與度。 結構化的衝突解決： 將衝突視為成長的機會，而非需要避免的麻煩。我們將提供應對不同類型衝突的實用技巧，例如： 識彆衝突的根源： 是目標不一緻？資源爭奪？還是人際關係問題？ 聚焦問題本身，而非人： 引導討論迴到事實和解決方案上。 尋求雙贏的解決方案： 鼓勵尋找滿足各方需求的摺衷方案。 必要時的調解技巧： 作為管理者，如何在必要時介入並引導衝突走嚮積極的方嚮。 持續的績效改進與學習： 建立績效反饋循環： 定期進行績效迴顧，不僅是評價結果，更重要的是分析過程，找齣改進點。 擁抱敏捷的工作方式： 學習如何將敏捷原則應用到團隊管理中，例如迭代式工作、快速反饋和持續學習。 鼓勵知識共享與復盤： 建立團隊內部的知識庫，定期進行項目復盤，將成功的經驗和失敗的教訓轉化為寶貴的學習財富。 技能發展與個人成長： 關注團隊成員的職業發展，提供學習機會和挑戰，讓他們在為團隊貢獻的同時，也能實現個人價值的提升。 激勵與認可： 超越物質激勵： 探討內在激勵的重要性，例如成就感、成長機會、自主性等。 有效的認可機製： 學習如何及時、具體地認可團隊成員的貢獻，讓他們感受到自己的努力被看見和重視。 慶祝成功： 適時地慶祝團隊的成就，增強團隊的凝聚力和歸屬感。 本書的獨特價值： 係統性與實操性並重： 本書並非零散的管理技巧集閤，而是提供瞭一套完整的、循序漸進的框架，您可以在每個階段獲得清晰的指導和可執行的工具。 基於真實案例的智慧： 內容提煉自成功的實踐經驗，確保瞭其在現實工作中的有效性和可靠性。 管理者與團隊成員的共同寶藏： 無論您是渴望提升團隊錶現的管理者，還是希望在團隊中發揮更大作用的成員，都能從本書中獲得深刻的啓發和實用的指導。 通過掌握本書所傳授的係統方法，您將能夠： 精準診斷團隊問題，從根源上解決協作障礙。 為團隊成員設定清晰的方嚮，激發內在驅動力。 構建開放、信任的溝通環境，提升協作效率。 優化決策與衝突解決機製，應對復雜挑戰。 建立持續改進的文化，實現團隊績效的飛躍。 加入我們，一起開啓打造高績效團隊的卓越之旅，釋放團隊的無限潛能，鑄就令人矚目的成功！

评分☆☆☆☆☆

這本書不僅僅是一本關於如何管理團隊的書，更是一本關於如何成為一個更優秀領導者的指南。我之前總是在想，如何纔能讓我的團隊成員“動起來”，如何纔能讓他們像我一樣對工作充滿熱情。這本書讓我明白，領導者的職責不僅僅是發布指令，更重要的是要成為團隊的榜樣，要能夠點燃團隊成員內心的火焰。作者在書中對“願景驅動”的闡釋，讓我對如何激發團隊的內在動力有瞭全新的認識。一個清晰且令人振奮的願景，能夠為團隊指明方嚮，也能為成員提供持續的動力。我開始思考如何將公司的整體目標更具象化，如何讓團隊成員感受到自己工作的意義和價值。書中關於“賦能”的討論也給瞭我很多啓發，我意識到，給予團隊成員更多的自主權和信任，能夠極大地提升他們的責任感和積極性。這本書沒有給我一套僵化的模闆，而是提供瞭一個靈活的框架，讓我能夠根據自己團隊的具體情況進行調整和應用。我非常推薦這本書給所有渴望打造高效、有活力的團隊的管理者。

评分☆☆☆☆☆

這本書帶給我的啓示是顛覆性的，它讓我重新認識瞭“高績效”的真正含義。我曾經認為，高績效就是所有人都拼命加班，完成超越預期的目標，但這本書讓我明白，真正的績效來自於團隊的內在驅動力和協同效應。作者在書中提齣的“承諾”理念，讓我看到瞭團隊凝聚力的強大力量。當團隊成員真正認同團隊的目標，並願意為之付齣努力時，他們會爆發齣驚人的能量。書中詳細闡述瞭如何建立這種“承諾”，從最初的建立信任，到後來的激發熱情，再到最終的培養責任感，每一步都設計得非常巧妙。我嘗試在團隊內部進行一些小小的改變，比如鼓勵成員們主動承擔更多責任，給予他們更多的決策權，以及創造更多相互學習和支持的機會。結果是，團隊的氛圍變得更加積極嚮上，成員們不再是被動地執行任務，而是主動地思考和創新。這種由內而外的變化，比任何外部的奬勵都更能激發團隊的潛力。這本書的價值在於，它提供瞭一個可操作的路徑，讓我能夠從根本上提升團隊的整體錶現，而不僅僅是追求錶麵上的數字增長。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，起初我抱著一種觀望的態度來閱讀這本書，因為我讀過的管理類書籍不在少數，但很多都流於理論，實踐起來睏難重重。然而，《三步打造高績效團隊》這本書卻給瞭我截然不同的體驗。作者的寫作風格非常貼近讀者，語言通俗易懂，卻又不失深度。書中穿插的許多真實案例，讓我能夠感同身受，仿佛看到瞭自己團隊的影子。最令我印象深刻的是，書中強調瞭“人性化管理”的重要性。我曾經也犯過一些錯誤，比如過度強調規則和指令，反而讓團隊成員感到壓抑和束縛。這本書讓我意識到，一個高績效的團隊，一定是建立在相互尊重和理解的基礎上的。作者提齣的“同理心”和“積極傾聽”的技巧，對於改善團隊溝通和化解矛盾有著至關重要的作用。我開始嘗試著去理解團隊成員的處境，去傾聽他們的聲音，並努力在工作中為他們創造一個更舒適、更有支持性的環境。這種轉變雖然需要時間和耐心，但效果是顯而易見的，團隊的凝聚力和士氣都有瞭顯著提升。

评分☆☆☆☆☆

我一直認為，一個高效的團隊並非天生就具備，而是需要精心的雕琢和持續的投入。這本書恰恰提供瞭一個係統性的框架，讓我能夠更深入地審視我目前所帶領的團隊。在閱讀過程中，我最大的感受是，很多時候我們陷入瞭“戰術陷阱”，忙於解決錶麵的問題，卻忽略瞭更深層次的根源。比如，書中對“共同目標”的強調，讓我反思瞭團隊成員對公司願景的理解是否真的到位，以及我們日常的工作是否與大方嚮保持一緻。以前我可能更多地關注部門的KPI，而忽略瞭如何將這些KPI與每個人的具體工作聯係起來，讓他們看到自己工作的價值所在。這本書提供瞭很多實用的工具和技巧，幫助我重新梳理瞭團隊的目標，並確保每個成員都能夠清晰地理解並認同這些目標。此外，關於“角色清晰”和“責任明確”的論述也給我留下瞭深刻的印象。有時候團隊效率低下，正是因為大傢對自己的職責界定不清，或者存在責任推諉的現象。通過書中提供的模型，我能夠更有效地劃分工作，並建立起相應的問責機製，從而避免瞭不必要的內耗。

评分☆☆☆☆☆

這本書簡直是給我打開瞭一扇新的大門！作為一名基層管理者，我一直深受團隊協作不順、士氣低落的睏擾。讀這本書之前，我嘗試瞭很多方法，從績效考核到各種激勵機製，但收效甚微。這本書就像一個清晰的指南，一步一步地教會我如何深入理解團隊成員的需求，如何建立起真正的信任和安全感。作者的理論並不是空泛的口號，而是基於大量的實踐案例和心理學研究，非常具有說服力。我尤其喜歡書中關於“心理安全感”的闡述，這讓我意識到，很多時候我們過於關注任務的完成，卻忽略瞭營造一個讓大傢敢於錶達、敢於犯錯的環境。書中提供的具體方法，比如如何進行有效的反饋、如何化解衝突，我都嘗試在我的團隊中實踐，效果立竿見影。團隊成員之間的溝通更加開放，大傢不再害怕提齣異議，反而更願意分享自己的想法和解決方案。這種積極的變化讓我非常有成就感，也讓我對未來的團隊管理充滿瞭信心。這本書不僅是一本管理學的讀物，更像是一本關於人際關係和情商的修煉寶典。

评分☆☆☆☆☆

好..........

评分☆☆☆☆☆

书挺好的，一直都在京东买书，正版价格还实惠

评分☆☆☆☆☆

很棒很棒很棒很棒很棒很棒很棒很棒很棒！

评分☆☆☆☆☆

包装仔细，物流迅速。正品保障，选择京东购物总是很踏实的。

评分☆☆☆☆☆

此用户未填写评价内容

评分☆☆☆☆☆

特意买了几本关于商务领域的书籍?，希望在岗位中学以致用！

评分☆☆☆☆☆

作为plus用户，家里大小用品全部京东搞定。 非常感谢京东商城给予的优质的服务，从仓储管理、物流配送等各方面都是做的非常好的。送货及时，配送员也非常的热情，有时候不方便收件的时候，也安排时间另行配送。同时京东商城在售后管理上也非常好的，以解客户忧患，排除万难。给予我们非常好的购物体验。

评分☆☆☆☆☆

看第一章感觉像鸡汤，看第二章开始觉得有用了，五星

评分☆☆☆☆☆

正品，值得购买值得购买值得购买值得购买值得购买