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內容簡介

　　《經營的本質（修訂版）》：
　　科技的高速發展、外部經濟環境的變幻莫測被認為是我們這個時代影響企業經營的關鍵因素，然而總是有一些優秀的企業傢和經理人，可以幫助企業實現年復一年的盈利和增長。他們從來都關注那些*基本的要素，從來都可以迴歸到基本層麵上做努力，這也正是他們取得成功的秘訣。這些成功的秘訣正是規律性的認知，是有關“經營的本質”的判斷與行動。
　　企業活動中的一些普遍規律可以幫助我們化繁為簡，透過復雜的商業現象找到企業經營中的基本要素，並讓公司裏的每個人都能理解這些*基本的要素，從而使他的行動與這些*基本的要素相關。如果能夠做到這一點，每個人都會感到公司經營的這些*基本要素與他的工作息息相關，並從中獲得較大的成就感和滿足感，而公司也會因此獲得盈利性的成長。
　　經營的基本元素隻有四個：顧客價值、閤理成本、有效規模、深具人性關懷的盈利。每個人都可以掌握這四個*基本的要素，並且可以培養自己沿著這四個要素做齣選擇和判斷的思維習慣。所以對於戰略、營銷、産品、價值鏈、服務、品牌本質的認識，都是基於對這四個基本元素的理解。《經營的本質（修訂版）》想告訴讀者的是：企業經營活動遵循著自己的本質規律，一旦掌握瞭這些基本規律，企業就掌握瞭應對不確定性和變化的能力。
　　
　　《領先之道（修訂版）》：
　　自《領先之道》2004年齣版之後10年過去瞭，人們逐漸對企業保持領先的問題有瞭更多的敏感性。因為在一個過度競爭、急劇變化、技術創新以及技術普及的速度如此之快的年代，保持領先的確成為一件非常睏難的事情。事實上，在這又一個10年中，中國企業經曆瞭巨大的發展，一方麵由中國經濟持續發展驅動，另一方麵因為全球經濟危機帶來的機遇。當西方企業發展齣現睏境的時候，中國企業依然強勁增長，這是一幅令人印象深刻的景觀。
　　事實上，無論身處何地，企業發展需要自己做齣選擇，是選擇持續跨越自我，還是選擇故步自封。企業自身做齣何種選擇，我們無從知道，我們所能做的就是全神貫注、細心傾聽企業發自內心的每一種聲音，感受和理解企業做齣的每一個選擇，這種傾聽說明瞭《領先之道》的目的。如果說第1版是研究企業如何領先，那麼在陳春花、趙曙明、趙海然編著的《領先之道（修訂版）》中，我們還把這些領先企業是否能夠持續領先的問題引入，並通過對這些企業10年來的實踐做一個簡單的透視，幫助人們更全麵地理解領先企業的成長之路。
　　
　　《管理的常識：讓管理發揮績效的8個基本概念（修訂版）》：
　　什麼是管理？管理以什麼做導嚮，以什麼來檢驗？這是每個管理者都需要麵對和迴答的問題。之所以在管理實踐中存在如此多的誤解、偏差以及資源的浪費，是因為大傢在管理問題上依然經驗導嚮，依然按照自己的個性去做發展，依然在過度使用資源而不是讓管理本身發揮效能，依然相信管理者自己的技能。《管理的常識：讓管理發揮績效的8個基本概念（修訂版）》就是圍繞這些管理誤區展開的。
　　做管理不能用成就做導嚮，隻能用問題做導嚮。管理所麵臨的主要內容是處理“人”與“事”，管理的關鍵在於問題的發掘是否準確到位。管理的定義是，為瞭實現目標，人與機構內資源一起工作。如果在實現目標的過程中，沒有辦法觸動組織背後的人去推動它，那麼可能是因為管理者對問題本身的發掘不夠。
　　怎麼檢驗管理好壞？管理其實是結果檢驗和外部評價，不由你自己評價。你與你的同行比，是不是利潤高、增長*快、銷售額高？如果是，那就是好的管理。對於管理本身而言，的確是處理有關人與事、人與資源之間的關係，而事或者資源都是由人來激發價值的，所以管理的核心價值是激活人，讓人與事、人與資源組閤的時候，産齣大。

作者簡介

　　陳春花，北京大學國傢發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後齣任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，山東六和集團總裁。
　　
　　趙曙明，南京大學商學院名譽院長，教授、博士生導師，2010年度“復旦管理學傑齣貢獻奬”獲得者，中國管理研究國際學會第三任主席、中國管理現代化研究會副會長、中國人力資源管理研究會副會長、江蘇省“333工程”首席科學傢、江蘇省人力資源學會會長、南京大學人力資源管理戰略研究所所長。
　　
　　趙海然，華南理工大學外語係畢業，惠普大學質量與供應鏈學院首席顧問；曾任飛利浦照明供應鏈管理黑帶。於2004年起，以技術做公益，組織成立上海一門式政務研發中心，創新地將供應鏈管理運用到政府流程和政務信息化領域；該課題成為國傢五部委共同推進社區公共服務信息化平颱的基礎建設者。

目錄

《經營的本質（修訂版）》：
總序 比使命更重要的是行動
序 經營的邏輯
第1章 經營的基本元素
顧客價值
有競爭力的閤理成本
有效的規模
深具人性關懷的盈利

第2章 戰略的本質
企業之殤與戰略思維
中國企業缺失瞭什麼
戰略思維及其邏輯
被重新創造的商業世界
戰略務本 操作務實

第3章 營銷的本質
理解消費者
營銷戰略就是在閤適的時間做閤適的事情
理解文化營銷
營銷的起點與終點

第4章 産品的本質
産品是企業生命與品牌承載體
産品意圖
産品承載“精神”

第5章 服務的本質
服務認知
服務的真諦
免費服務的模式對嗎
從理念到行動

第6章 共享價值鏈
戰略的全新齣發點
渠道價值的本質
協作效應

第7章 品牌的本質
品牌是顧客體驗的總和
中國企業的品牌能力
品牌構建的環境
結語 誰會被拋棄
注釋

《領先之道（修訂版）》：
總序 比使命更重要的是行動
贊譽
再版序 領先是一種選擇
序一 無心之茶 柳綠花紅
序二 巨人不再沉睡
序三 追隨
導語

第一部分 從起飛到領航
第1章 行業先鋒在中國
行業先鋒
可預見的各種異議
研究的整體理念和成果
第2章 英雄領袖
英雄領袖
引領行業的戰略
創造新市場
慎重決策，企業領袖
成為“英雄領袖”
小結
我們的觀點
第3章 中國理念，西方標準
法治與人治
流程與職能
小結
我們的觀點
第4章 渠道驅動
拉力還是推力
渠道為先
小結
我們的觀點
第5章 利益共同體
鏈外的利益
鏈上的夥伴
小結
我們的觀點

第二部分 創造，再創造
第6章 拆開文化的禮物包
天下無雙的創造
企業文化尋源之旅
梳理和提煉的文化禮物
小結
我們的觀點
第7章 推動核心競爭力
什麼是核心競爭力
核心競爭力的構建：內外兩個來源基礎
核心競爭力的變革與維護
小結
我們的觀點
第8章 機會從來都沒有過剩
成功的快速反應
市場機會
快速反應的必要條件
如何形成基於顧客價值的快速反應
小結
我們的觀點
第9章 激發前進力量的燈塔
確立價值觀
提升未來前景
選擇實現遠景的方式
小結
我們的觀點

第三部分 以成果富裕桑梓
第10章 本質之光
行事基於戰略而謙卑的英雄領袖
適應變革和基於知識的管理
基於價值鏈的營銷方式
強調一緻性的利益共同體
造就基於創新的企業文化
基於創造顧客價值的核心競爭力
善於體認趨勢的快速反應機製
開放而敏感地辨認航嚮
小結
我們的觀點
第11章 永無止境
提升管理者領導力
提升企業運營管理的策略
創造市場
嚮前進目標加速
小結
我們的觀點

第四部分 領先，再領先
第12章 又一個10年的創造
更紮實的海爾
自我批判的華為
重生的TCL
與大象共舞的聯想
自我轉型的寶鋼
小結
我們的觀點
第13章 行業先鋒是否依然
行業裏為什麼跑來瞭新生者
領先者為何領先不瞭瞭
小結
我們的觀點
附錄A 行業先鋒的篩選過程
附錄B 研究和關注的問題
附錄C 迴顧企業的成長
再版後記 緻那些擁有未來的先鋒們
初版後記 先鋒的力量
參考文獻

《管理的常識：讓管理發揮績效的8個基本概念（修訂版）》

精彩書摘

　　《經營的本質（修訂版）》：
　　理解顧客價值
　　就其本質而言，企業應當貼近顧客。作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是這場互聯網企業紛爭中的企業行為讓我感受到的是過於熱衷競爭遊戲，而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業在過去的20年間，都經曆瞭巨大的變化：製造活動實施瞭全麵質量管理，供應活動正努力嚮即時管理方嚮過渡，信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少，等等。但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背後，對於顧客所做的努力並沒有太大的改變，確切地說就是企業的經營沒有什麼改變。
　　為瞭應對當下的挑戰並在未來的時代扮演好應有的角色，今天的企業需要錶現齣來一係列新的特徵，這些特徵就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。早在1960年，西奧多·萊維特在其影響深遠的《營銷近視癥》中就提齣顧客導嚮。萊維特認為許多大量生産的組織錯誤地采取瞭“産品導嚮”而不是“顧客導嚮”，為此他寫文章傳達的關鍵信息之一就是，如果企業從提供大量製造的産品的做法轉嚮滿足顧客的真正需求，那麼企業進入市場的方嚮就應該有重大的改變。正因為此，因應顧客時代的到來，企業需要做齣重大的改變，不能再以以往的成功經驗來麵對這個全新的時代，更加不能沿用企業原有的定位、舊有的習慣，企業需要真正以顧客為導嚮做齣全麵的調整。
　　因此，騰訊和360之間的爭端從任何角度看，無論兩傢公司各自的理由如何充分，都不能夠被接受。因為無論騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上做深入的判斷，而簡單地理解為“自己代錶的就是顧客立場”，因此兩傢公司都在用戶上較勁，而不是基於用戶的立場來做齣選擇，這個方嚮從根本上講就是錯誤的。其錯誤就在於兩者對於顧客理解的錯誤。無論是騰訊還是360對於顧客的理解都來自對自身産品的概念，認為産品本身滿足瞭顧客的需求。事實上，顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客隻是顧客，顧客沒有在兩個公司那裏，顧客是在顧客自己那裏。
　　熟悉邁剋爾·波特的人知道，波特曾經明確地錶示戰略定位起源於三個明顯的彼此間並不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰略定位可以確立在提供一個亞係列的産品或服務上，波特稱為多樣化戰略定位。戰略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務，波特稱為需求戰略定位。戰略定位的第三個基準就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經營活動的布局卻不同，波特稱為進入式戰略定位。波特在界定這三種來源的時候，也許是關注戰略定位所要獲得一個特定的地位，我卻想藉助波特的界定來說明一個方嚮：離開競爭的著力點是目標市場的選擇，騰訊和360兩個公司剛好去到瞭相反的方嚮，違背瞭各自的顧客價值。
　　那麼什麼是顧客價值呢？“顧客價值”這個概念一直是爭論的熱點，人們希望能夠得到關於這個概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概念，但是後來的實踐讓我放棄這種努力。我發現，“顧客價值”不是一個概念，而是一種戰略思維、是一種準則，這個準則和思維用另外一種方式來錶述就是“以顧客為中心”。“以顧客為中心”的思維方式涵蓋著這樣的思考：
　　·顧客的需要和偏好是什麼？
　　·何種方式可以滿足這種需要和偏好？
　　·最適閤於這種方式的産品和服務是什麼？
　　·提供這些産品和服務的投入要素是什麼？
　　·使用這些投入要素的關鍵資産與核心能力是什麼？
　　……

前言/序言

　　經營的邏輯
　　2010年為瞭梳理管理中的基本問題，我寫瞭《管理的常識》這本書。書籍齣版後，很多讀者問我，是否可以把經營中的基本問題做一個梳理，這引發瞭我寫作本書的欲望。特彆是時任華章公司總經理的周中華，專門和我溝通，並建議我能否也寫一本關於經營的常識之後，我覺得有必要做這樣的梳理，以幫助大傢澄清經營上的一些認知偏差。從2010年到現在，寫作斷斷續續，一方麵由於需要將過去自己有關經營的思考整理齣來，另一方麵由於需要深入到企業的經營實踐中，在一個完全不確定的環境下確認我自己認知的閤理性。
　　在與中國企業共同成長的20多年時間裏，我曾為國內大大小小公司的董事會和CEO提供谘詢和服務，自己也曾有幸直接承擔CEO的職責。這些深入的交流以及完整的績效擔當，讓我注意到，每個優秀的企業傢和經理人，總是可以幫助企業實現年復一年的盈利和成長。無論順境還是逆境，他們總是可以自如地超越，他們能夠透過復雜的商業現象和錯綜復雜的市場脈絡，找到企業經營的核心要素，讓公司的每個成員理解這些核心要素，並落實到企業的經營行動中。
　　那麼這些核心要素到底是什麼？怎樣纔可以幫助企業實現有價值的增長？尤其是在一個完全不確定的、不再提供增長的環境中，如何能不受環境的約束，獲得企業自身的成長？這些都是我所關注和需要麵對的問題。20多年的觀察、研究和實踐，讓我深深地瞭解到：成功的企業從來都關注那些最基本的要素，從來都可以迴歸到基本層麵上做努力，這也正是它們取得成功的秘訣。它們取得成功的秘訣讓我關注到瞭規律性的認知，這就是有關“經營的本質”的判斷與行動。
　　若靜下心來思考，經營並沒有我們感受到的那樣復雜。企業活動中的一些普遍規律可以幫助我們化繁為簡，透過復雜的商業現象找到企業經營中的基本要素，並讓公司裏的每個人都能理解這些最基本的要素，從而使每個員工的行動與這些最基本的要素相關。如果能夠做到這一點，每個人都會感到公司經營的這些最基本要素與他們的工作息息相關，並從中獲得最大的成就感和滿足感，而公司也能因此獲得盈利性的成長。
　　經營的基本元素隻有四個：顧客價值、閤理成本、有效規模、具有人性關懷的盈利。每個人都可以掌握這四個最基本的要素，並且可以培養自己沿著這四個要素做齣選擇和判斷的思維習慣。所以對於戰略、營銷、産品、價值鏈、服務、品牌本質的認識，都是基於對這四個基本元素的理解。我想告訴讀者的是：企業經營活動遵循著自己的本質規律，一旦掌握瞭這些基本規律，你就掌握瞭麵對不確定性成竹在胸的能力。
　　這本書應該說是我一貫思考的延續，《領先之道》《迴歸營銷基本層麵》《超越競爭》《中國企業的下一個機會》《鼕天的作為》這一係列的研究都是在力圖解決中國企業如何成長的問題。1992年開始至今，我隻是希望在不斷變化的市場環境下，持續關注中國企業所麵對的問題，並能夠找到一條可持續的道路，迴歸經營本質是今天不得不做齣的選擇和調整。
　　本書思想的基礎來自自己長期不懈地觀察那些最成功的中國企業之思考和行動。在本書中，讀者將會看到這些成功的企業運用經營的本質要素展開行動，並取得成功的過程。所以我非常感謝美的集團、華為公司、新希望六和集團、TCL集團、騰訊公司、阿裏巴巴、西部超導科技公司等，也感謝和我一起研究這些企業案例的劉禎和陳鴻誌同學，以及袁璐編輯。這些成功的企業非常瞭解自己的顧客，也非常清晰地理解成本、規模與盈利的結構，它們所采取的行動和選擇，人人都可以運用。當你學會迴歸到本質去思考和行動時，你就會減少很多不必要的浪費，你會看到一切努力都會富有成效。更重要的是，你會更有激情，因為能夠看到你所投入的資源和努力，都可以幫助公司成長，而你自己的能力也會大大提升。
　　我深信，對於不斷變化的環境，企業需要迴歸到顧客層麵去做全麵的改變和調整，而改變的方法就是迴歸經營的本質去思考和行動，本書所體現的正是這個觀點。我非常期待看到這本書的每位讀者，能夠先拋開自己的經營經驗，雖然這些經驗曾經幫助你獲得過成功，未來有可能也會幫助你成功，但是抓住過去不放，無助於你鍛煉自己的思維和提高自己的能力，也不能幫助你更好地去應對不斷湧現的新情況。
　　一個學生講瞭一個關於皮鞋的小故事，我轉述如下：
　　很久很久以前，人類都還赤著雙腳走路。有一位國王到某個偏遠的鄉間旅行，因為路麵崎嶇不平，有很多碎石頭，刺得他的腳又痛又麻。迴到王宮後，他下瞭一道命令，要將國內的所有道路都鋪上牛皮。他認為這樣做，不隻是為自己，還可造福他的人民，讓大傢走路時不再受刺痛之苦。但即使殺盡國內所有的牛，也籌措不到足夠的皮革，而所花費的金錢、動用的人力，更無以數計。雖然根本做不到，甚至還相當愚蠢，但因為是國王的命令，大傢也隻能搖頭嘆息。一位聰明的僕人大膽嚮國王提齣建言：“國王啊！為什麼您要勞師動眾，犧牲那麼多頭牛，花費那麼多金錢呢？您何不隻用兩小片牛皮包住您的腳呢？”國王聽瞭很驚訝，但也當下領悟，於是立刻收迴成命，采納瞭這個建議。據說，這就是“皮鞋”的由來。
　　這正是我想錶達的觀點，過去30多年的中國經濟快速增長，的確造就瞭非常成功的一大批企業和企業管理者，但這並不能說明這些企業和企業管理者一定能夠保證未來的成功，尤其是如果這些成功並不是來源於最基本的經營元素，而是來源於資源和環境的增長。事實上，未來屬於那些能夠趕在變化之前就做齣準確判斷，圍繞著經營基本元素做齣改變的人。如果故步自封、固守自己的核心優勢，不願創新，就會被市場所拋棄，這也是我在本書最後一部分特彆強調的內容。袁璐編輯問我，為什麼不把創新作為單獨的一章來寫？他問得非常好，我之所以沒有把創新作為單獨的一章來寫，是因為創新需要體現在每一個行動中，創新已經是必備的基本能力，如果不能夠創造性地理解經營的基本元素，也就無法真正實現經營本身。
　　陳春花於廣州天河五山
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隨著閱曆和經驗的增長

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好好好好好還好還好

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認真讀書

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陳春花教授為中國企業形象戰略評審專傢。2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陳春花教授為聯席董事長兼首席執行官

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包裝跟質感都不錯，好評

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方便實惠，很不錯，買瞭很多，非常喜歡，經常來的

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作為京東的plus會員，差不多每天都要在上麵買東西，一件件商品評價實在辛苦來不及，所以乾脆以這一段作為評價吧，京東的商品和服務真的很不錯

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