內容簡介

二十餘年間，華為從一個作坊式小企業成為全球知名企業，靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和秘而不傳的工作方法。

為什麼華為的工作效率很高？為什麼華為員工的執行力如此強？華為核心競爭力是什麼，依靠什麼來獲得發展？為什麼你努力工作卻收效甚微？為什麼工作總是越做越忙，越忙越亂？為什麼工作中的錯誤總是越做越多？為什麼公司的業績始終不見起色？為什麼管理得很嚴格，卻總是難以起到應有的效果？讀完這本書，您將豁然開朗。

本書立足於華為公司的實際情況，從發展過程中的案例、華為人的經驗與任正非本人的內部演講齣發，著重講解瞭華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作經驗等方麵，從中提取、整閤相關的工作法則和實操方法，從而幫助閱讀者更好地掌握和理解工作的本質和精髓。

作者簡介

黃繼偉，高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。曾在知名谘詢公司工作，深諳世界五百強企業的工作理念和企業文化，近年來緻力於研究華為內部創新和工作機製，希望讓更多的企業學習到華為核心的工作方法，促進效率和效益的雙增長。

目錄

第一章：華為公司的目標管理法

1.永遠不能“先乾起來再說”

2.寫下最初的夢想

3.跳起來摘果子，而不是摘星星

4.路要一步步去走

5.對錢感興趣，纔能掙錢

6.事前要開好務虛會

7.清晰方嚮是在混沌中産生的

第二章：高效的執行力纔是最終的生産力

1.“上層做勢，基層做實”

2.藉口隻會摧毀你

3.你要做的就是服從

4.“做過”並不意味著“做好”

5.立即去做該做的事

6.在老闆發現問題之前就解決它

7.高效執行力離不開專注的精神

8.保持良好的紀律

9.執行時不能追求差不多

第三章：華為中的每個人既是工作者，也是管理者

1.更聰明地進行工作

2.關注並調動身邊的資源

3.做好自己的時間規劃

4.不要忽視瞭自己的決策能力

5.及時做好自我反省

6.對自己的工作崗位負責

7.改變工作中的習慣性動作

第四章：科學閤理的華為工作原則

精彩書摘

“做過”並不意味著“做好”

什麼叫奮鬥？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。

——任正非

很多公司都會給予一些老員工一些優待，比如將員工提到領導和管理的位置上去，讓老員工得到更多的自主權。 華為公司也對老員工有優惠，但是並不是每一個老員工都能夠受到關照，也不是所有的老員工都能夠建立起崇高的地位。

正因為如此，在企業中，有很多老員工喜歡抱怨不公，認為自己多年來兢兢業業地工作，每一項工作都按時完成，每一個任務都沒有拖遝，而且從來沒有將什麼工作搞砸過，為什麼一直都隻能是底層員工呢？這些抱怨有一些道理，但實際上他們可能忽略瞭一個最重要的問題，那就是公司看重的價值和貢獻，是能力，而不是資曆。此外，他們還混淆瞭一點，那就是他們的確能夠聽從命令去做事，甚至可以按時把工作做完，但是未必總是能夠把工作做好。

“做瞭”和“做好”是兩個完全不同的概念，很多時候當上級領導進行巡查的時候，員工都會信心滿滿地迴答說：“我將工作做瞭。”可是“做瞭”並不意味著你將工作做得齣色，並不意味著你的付齣取得瞭額外的效果，為整個公司創造齣瞭更多的價值。

做工作或者是將工作做完，這是員工的一個基本素養，它僅僅體現齣瞭一種執行任務的基本態度，至於將工作做到何種程度，産生瞭多少價值則沒有體現齣來。比如設計和生産産品，同樣是完成工作，有的産品設計上毫無特點和新意，産品質量也有很多漏洞，而有的産品不僅設計獨特，而且質量非常好，這樣一來，員工的工作成效就有瞭明顯的對比。

延伸開來說，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說“做過”體現的是一種被動狀態下執行命令，那麼“做好”則錶現瞭更多的主動性和責任感，證明瞭員工不僅願意去做，而且願意去做到更加齣色。做好工作應該是一個優秀具備的素養，也是一流執行力的體現，它兼顧瞭工作中的時間、效率、質量與價值。這就是為什麼很多看起來兢兢業業的人總是難以受到重用的原因，因為他們僅僅隻是注重執行這個動作，而沒有顧及執行的效果，而執行力包括瞭完成任務的程度，因為從概念上來說，執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，可見“保質保量”是衡量執行力強弱與否的重要指標。

在華為公司裏，每年都會有一些老員工被淘汰齣局，還有一些老員工則是工作十幾年瞭仍舊沒有得到晉升，就連一些當初跟著任正非創業的元老級員工，到瞭今天也沒有像想象中的一樣成為副總裁或者部門經理。有人認為任正非是一個不講情麵的人，但對於任正非而言，工作績效決定瞭一切，做得多、做得好的人，公司自然會重用，反過來說，工作不齣彩的人注定瞭難以獲得晉升的機會。

華為公司的績效考核可能是國內公司中最全麵、最嚴格的，而且華為專門為員工設置瞭三個考核層次，第一個是持平，第二個是達標，第三個是挑戰，很顯然達到挑戰級彆的員工，總是能夠主動去超額完成任務，確保工作價值和效益的最大化。因此在華為公司，獲得高額奬金的通常都是那些在工作中錶現更加齣彩的人。

這種情況在華為初期非常明顯，那時候為瞭獲得高速發展的機會，任正非和員工們夜以繼日地加班加點，盡管工作量非常大，員工們也將所有的任務執行瞭下去，可實際上效果並不好。員工之間的工作經常有重疊，而且工作效率低下。通過調查和分析，任正非覺得問題齣在瞭員工的執行力上，雖然員工們都在做，可是並沒有真正將工作做好，很多時候隻處於求量不求質的狀態，因此造成瞭資源極大的浪費。

之所以會齣現類似的情況，重要的原因在於很多人對於執行力的誤解和麯解，認為執行力就是工作，可是執行力通常也包含著工作態度、能力以及辦事的結果，這是不同級彆的員工之間的區彆。一個一流的執行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三四流的員工可能僅僅隻是單純地交差。

從這種區彆來看，對於員工而言，執行力實際上就是競爭力的一種錶現，高效的執行力往往決定瞭更強的競爭力。如果一個人能夠以更少的時間，更低的成本、更高的業績來完成某項工作，他所展示齣來的個人能力肯定要比那些常規的僅僅是被動完成工作任務的人要更高，因此也更容易受到重用。

此外，很多員工的執行能力不強，實際上體現齣來的就是責任心的欠缺。執行力實際上體現的是一種工作態度，需要員工保持激情、動力，以及責任感。責任感不強的人難以認真對待自己的工作，也根本不可能盡力將工作做到更加齣色，總是想著“既然上級沒要求更多，那麼我把工作做瞭就行”，而對於富有責任心的員工而言，常常會在工作中投入更多的精力，不僅要做完工作，還要盡量在工作中創造最大的價值。

換言之，一個高效的執行者，不僅需要具有完成工作的齣色能力，還要擁有良好的工作態度，而這樣的執行者纔能真正讓老闆和公司放心。

立即去做該做的事

許多重要決策必須一緻通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖纍決策的及時性。

——任正非

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管理理論藉鑒，值得一讀。流程化，製度化，僅是基礎，有力的執行，纔能真正提高公司運營效率，避免公司內耗

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