編輯推薦

★一部社會運動的聖經。——《紐約時報》

——英國搖滾樂隊Radiohead強力推薦，耐剋針對此書發錶逐條自辯；《經濟學人》雜誌展開一係列關於品牌的廣播辯論

——熔品牌運作、青年文化與全球化浪潮於一爐的震撼性傑作，令耐剋顫栗、令麥當勞發抖、令殼牌焦頭爛額的聲討檄文

★入選《時代周刊》評選1923年以來100部*佳非虛構作品；英國《泰晤士報》評選十年來*好的100本書

★No Space

今日，品牌充溢我們的生存空間。它不再滿足於充當具體産品可辨識的麵孔，而是要鼓吹販賣所謂的生活方式。尤為顯明者，是它對青少年文化的藉鑒利用，由此深度介入大眾文化與公共空間。

★No Choice

品牌導嚮的企業運作，實際上限製瞭公眾的選擇空間。因其非物質性和流動性，品牌相較於原來的實體企業，更利於兼並擴張，由此造成壟斷，不但對其他企業構成威脅壓迫，亦以其巨大的宣傳與影響，引導操縱乃至欺濛公眾，侵害選擇自由。

★No Jobs

大型跨國企業將品牌經營視為要務，實體産品的生産製造遂嚮成本更為低廉的第三世界國傢轉移。傳統製造業地區企業倒閉、工人失業，流動性與不安感日益加強；取而代之的第三世界勞工，在惡劣環境、微薄工資之下，以血汗澆鑄品牌的世界，並日益深陷此全球化網絡，積重難返。

★No Logo

品牌運作機製可謂全球化浪潮的縮影，此一浪潮看似不可避免，但1990年代中期以來，各地民眾自發創生各種組織與運動，以期抵抗此一進程中的不義與虛僞，或是以火攻火，從跨國企業手中奪取權力，實現利益共享。取代品牌跨國統治的，將是以公民權利為核心的其他選擇。

內容簡介

我們所生活的這個時代，形象幾可定義一切，品牌文化的擴散則創造瞭一切。娜奧米·剋萊恩在本書中舉瞭一個誇張的例子：（就像）“會走路會說話、跟真人一般大小的湯米娃娃，像木乃伊一樣活在湯米的品牌世界裏”。她還指齣，品牌標識在綫上甚至更加繁榮，對於某些也許是綫上*大的零售商而言，“從現實世界的倉儲和製造中解放齣來之後，這些品牌可以自由飆升；與産品或服務的傳播作用相比，這更像某種集體幻覺”。

在《NO LOGO》中，剋萊恩一步步地展示瞭品牌是如何變得無處不在，不僅僅在媒體上和街道上，也越來越多地齣現在學校裏。（關於廣告商贊助頻道的爭議已經是老生常談，但許多讀者也許會驚訝地發現，原來學校的廁所裏會有廣告，食堂裏也會齣現*傢優惠）。全球公司聲稱支持多樣性，但他們的“企業多元文化主義“隻是生産更多的産品，給消費者創造齣更多的購買選擇。

而在**品牌風光營銷全球的背後，是許多不為人注意的勞工。他們其中的大多數人無法分享公司的巨額利潤。連鎖書店的店員收入達不到“生活工資”的水準，而他們還要慶幸自己的處境，至少好過亞洲血汗工廠裏的勞工——為耐剋生産運動鞋或是其他時尚必需品，每小時的工作收入隻有幾分錢。

事實是，消費文化全球化所裨益的對象，局限在資本傢、中心國傢，卻造成社會與社會間經濟實力的落差日漸加大，更使得文化的創造力漸趨枯竭。所幸，反對之勢已逐漸醞釀。人們注意到工廠裏被剝削的勞工，也擔憂非主流文化正逐漸消失，因而積極采取反製行動。全球化浪潮在二十世紀末淹沒世界，勢不可擋，但反全球化的能量在新世紀初正蓄勢反擊。《NO LOGO》是對全球經濟發展的全麵講述，也是對抵製行動的全麵介紹。

作者簡介

娜奧米·剋萊恩（Naomi Klein）

屢獲殊榮的記者、專欄作傢，國際暢銷書《NO LOGO》《休剋主義》及《改變一切》作者，作品已被譯為超過30種語言。《改變一切》一書被拍攝為同名紀錄片，於2015年9月在加拿大多倫多國際電影節上首映。

她被《泰晤士報》譽為“可能是三十五歲以下對世界*具影響力的人士”，《紐約時報》亦稱她“隱然是北美左派運動的代錶”。在大衛·赫爾曼的《全球公共知識分子排行榜》中，剋萊恩排行第11位，在世界公共知識分子中占有相當重要的地位。

2017年，剋萊恩以高級記者的身份加入《攔截》（The Intercept），她也是《國傢》雜誌撰稿人和國傢研究所普芬基金會寫作研究員，近期文章主要發錶在《衛報》《紐約時報》《紐約客》《倫敦書評》和法國《世界報》上。她是環保組織350.org的董事會成員，該組織緻力於通過全球草根運動解決氣候危機問題；同時她也是加拿大反化石燃料計劃“飛躍宣言”的幕後推手之一。“飛躍”已得到超過200個組織的認可，並在世界各地激發瞭類似舉措。2016年11月，剋萊恩被授予“悉尼和平奬”，以錶彰她“鼓舞我們在本土、國內與國際上發聲，提齣尊重人權和平等地共享地球的新議程”。她的新書《說不還不夠》（NO is Not Enough） 2017年6月甫一齣版，即登上《紐約時報》排行榜，成為國際暢銷書，已進入美國國傢圖書奬非虛構類入圍名單。

精彩書評

一本完備、適用的手冊，探討超級品牌對於文化、工作與消費者選擇權的影響。這是一部收錄這十年間邊緣和主流之反企業運動的百科全書。——《村聲》

筆鋒機智、充分地反映齣從銷售産品到叫賣品牌的文化如何形成。隻消讀完一兩個章節，讀者的心智在不知不覺間已受到牽引。剋萊恩偏好以非正式和利落的書寫取代專門術語……文字既簡潔又具說服力；立論清晰且新穎；筆調平靜卻毫不妥協。 ——《衛報》（The Guardian）

假如今日世界真的是一個大型的地球村，那商標就如同村民彼此溝通的共同語言——否則便無法觸及每一個人。在《NO LOGO》中，剋萊恩展開一段艱睏的旅程，她走訪這座進入後國傢時代星球的中心地帶。打從品牌誕生的那一刻開始，仿佛為昔日的市場營銷手法注入靈魂般；她跟隨品牌覺醒的步伐，並指齣其與日俱增的潛能讓産品隻能屈從於它。但作者希望走得更遠，並提齣她的核心論點——如今企業強權與反企業運動持續處於不安定的對抗狀態——透過血汗勞工、隱匿未現的認同感、以及顛覆性的行動展現齣兩者之間的衝突。既帶有社會學的命題，又涉及設計史的範疇；《NO LOGO》是部讀起來引人入勝，也能牽動讀者心境的作品。 ——英國《GQ》

精彩地敘述耐剋、星巴剋、麥當勞等大型企業，如何將舊的工業化世界重新予以品牌化；以及當代激進政治行動中*令人振奮的一環，又如何與企業爭奪文化詮釋權之抗爭産生關聯……令人贊嘆且深具啓發。 ——《泰晤士報文學增刊》（The Times Literary Supplement）

一本寫給正在成長的反企業運動的資本論。 ——《觀察傢報》（The London Observer）

目錄

導　言　品牌網絡

【第一部分】　彆無空間/No Space

第1章　嶄新的品牌化世界：品牌是如何躍居舞颱中心的

第2章　品牌擴張

第3章　一切均可變：青少年市場以及酷的營銷

第4章　學習的品牌化：中小學與大學內的廣告

第5章　父權體製過時瞭：身份營銷的勝利

【第二部分】　彆無選擇/No Choice

第6章　品牌轟炸：超級名牌時代的專利經銷店

第7章　企業並購與閤作案：創造商業烏托邦

第8章　企業審查：圍堵品牌化村落

【第三部分】　彆無工作/No Jobs

第9章　被遺棄的工廠：超級品牌時代中被貶抑的生産

第10章　威脅以及臨時雇員：從一無所獲的工作到“自由工作者的國度”

第11章　培養不忠：風水輪流轉

【第四部分】　拒絕品牌/No Logo

第12章　文化反堵：廣告全麵受敵

第13章　收復街道

第14章　群情激奮：新的反企業運動

第15章　品牌自作自受：反品牌運動的策略

第16章　三個品牌的故事：飛揚符號、貝殼、黃金拱形

第17章　當地的對外政策：學生與社區加入鬥爭

第18章　超越品牌之外：品牌政治的局限

【結語】　消費主義VS.公民權：為全球人民而戰

【後記】　街頭的兩年：穿行於符號之間

【緻謝】

【注釋】

【附錄】　相關圖錶

【延伸閱讀】

精彩書摘

連鎖店群組：星巴剋模式

“舒適的第三空間”是星巴剋在通訊刊物和福音書似的年度報告上所用的宣傳口號。這不隻是像沃爾瑪或麥當勞的非空間（non-space），更是一個私密的角落，讓品味精緻的人士可以在此共享“咖啡香……社群感……同伴情誼……聯結感”。7像星巴剋這種新世紀連鎖店，其一切設計都是在跟我們保證，相較於從前的大型摺扣經銷中心，自己所經營的可是截然不同的連鎖事業。這可不是菜市場貨喔，這是智能型的傢具，這是政治行動主義者的化妝品，這是有如“舊世界圖書館”的書店，這是渴望直視你的眼睛、和你“産生聯結”的咖啡店。

但是要當心。對於使人流連之私密空間的需求，也許與貪婪的大型摺扣中心勢成兩極，但是這兩股零售潮流其實並沒有最初看似的壁壘分明。舉例來說，星巴剋過去13年來令人目眩的擴張方式，其實與沃爾瑪試圖擴張全球的計劃不相上下，隻不過這傢敦親睦鄰式咖啡連鎖店的品牌部經理不願承認罷瞭。星巴剋采取的策略不是在郊區成立大型的摺扣中心，而是在咖啡廳和濃縮咖啡站林立的都會地段成立店麵“群組”。這種策略不隻依靠沃爾瑪那種“大就是美”的模式，其對競爭對手造成的效應實際上也是大同小異的。星巴剋並不諱言自己隻在“能夠成為第一名的咖啡零售商及品牌的地段”進行投資，8因此，其所選擇進行擴張計劃的地區並沒有很多。星巴剋並非在全世界甚至北美的每個城市開設分店，而是有耐心地並吞掉整個地段，著手擴張，套一句《環球郵報》專欄作傢巴伯（John Barber）的話，就像是“頭虱橫掃整個幼兒園”一樣。9這種策略是具有高度侵略性的，采用的就是該公司所謂的“同類相食”（cannibalization）概念。

星巴剋的做法是讓某地區的咖啡店數量達到飽和，炒熱競爭，促使咖啡售價下跌，甚至連星巴剋自己也必須降價。舉例來說，1993年，星巴剋隻在美國幾個州擁有275傢分店，每傢店的銷售量較前一年增加19％。到瞭1994年，每傢店的銷售增長率降到9％，到1996年跌至7％，1997年星巴剋的銷售增長量隻有5％，而新開設的店麵甚至低到3％（見附錄錶6-3）。可想而知，分店開得愈近，就愈可能吸收或“吃掉”彼此的客人——就算是在嗜咖啡成癮的都市如西雅圖和溫哥華，人們能消耗的拿鐵咖啡還是有定量的，再多的就隻能倒進太平洋裏瞭。1995年星巴剋的年度報告對此提齣解釋：“星巴剋的企業擴張策略是在現有市場內建立群組，確實也因店麵太集中，新分店多少吃掉瞭現有店麵的客源，但管理階層相信，增加的銷售量以及開發新店麵所帶來的利潤，足以證明這種同類相食的現象是沒有問題的。”這意味著，雖然各傢店麵的銷售量增長逐漸疲軟，但所有連鎖店加起來的總銷售量還是在持續攀升——事實上，從1995年到1997年增長瞭兩倍。換言之，當星巴剋這傢公司的市場持續擴張時，其各傢分店的市場占有率正在流失，但輸的對象大多也是其他的星巴剋分店（見附錄錶6-4）。

這種同類相食的策略不隻犧牲瞭星巴剋的其他分店，也同樣傷害其真正的競爭對手：獨立的咖啡店和餐廳，而這點無疑對星巴剋企業整體是有益的。跟星巴剋不一樣，那些店的利潤完全得自某個時段的單一店麵。總而言之，群組攻勢就像大型批發賣場一樣，是競爭性極強的零售策略，而且隻有大型連鎖店纔有辦法做齣削弱個彆店麵的利潤以達到長期的品牌化目標這種壯舉。這也說明瞭，為何論者常指稱星巴剋這類公司剝削小型企業，而該連鎖店自然矢口否認，它們唯一承認的是自己在擴張，為産品開發新市場。這兩點都沒錯，隻不過，星巴剋侵略性的市場擴張策略還有個額外好處，就是同時消滅瞭競爭對手。

星巴剋除瞭利用規模和龐大的資金增加競爭力外，還有其他更厚顔大膽的行徑。在其所作所為尚未引發爭議的數年前，星巴剋的不動産策略嚮來是先鎖定交通便捷、地段時髦、獨立經營、受歡迎的咖啡屋，再偷走對方的租約。有幾傢精華地區的獨立咖啡廳業主公開宣稱星巴剋的人曾找上他們的地主，錶示願支付更高的租金頂下同樣的地點抑或鄰近地點。舉例來說，芝加哥的場景劇場咖啡屋（Scenes Coffee House and Drama）收到一紙遷移通知，時間就在星巴剋於該咖啡屋所在的購物中心裏租下店麵之後。多倫多的都尼咖啡（Dooney’s Cafe）也有同樣的遭遇，但星巴剋堅稱是地主自己先提的。星巴剋確實拿到瞭都尼的租約，但是社區抗議的聲浪太猛，該連鎖店最後隻得打退堂鼓，把店麵轉租給都尼。

這些斷人後路的不動産策略並非隻有星巴剋纔乾得齣來：麥當勞也把經銷店的焦土政策發揮得淋灕盡緻，設立鄰近的經銷據點，在各加油站設置迷你店麵，直到整個地區完全被麥當勞覆蓋為止。蓋璞也采取類似的群組零售策略，用多形態的店麵如蓋璞、嬰兒蓋璞、兒童蓋璞、老海軍、香蕉共和國，還有1999年推齣的蓋璞身體小鋪共同轟炸重點鄰近社區。其目的是為瞭讓蓋璞的品牌傢族成為服飾的代名詞，就像麥當勞變成漢堡的同義詞、可口可樂變成冷飲的同義詞一樣。“如果你前往超市，你會預期看到基本的生活必需品，你預期看到牛奶：有脫脂的、含脂1％的、含脂2％的、全脂的。你會希望牛奶是新鮮沒過期的……我不認為服飾店有什麼不一樣。”蓋璞的首席執行官德雷剋斯勒（Mickey Drexler）如是說。10德雷剋斯勒將蓋璞的無所不在比喻成超市是很貼切的，因為連鎖超市就是群組商店擴張模式的始作俑者。自1913年A&P;推行“實惠商店”（economy stores，現今超市的原型）以來，它已迅速開設瞭7500傢分店，在達到飽和點之後收攤瞭一半，並將許多競爭者逼齣瞭戰場。

蓋璞喜歡被人拿來與可口可樂、麥當勞與A&P;相提並論，不過星巴剋頂著不同於他人的品牌形象，卻很排斥與同類的連鎖店混為一談。11畢竟，蓋璞是要讓某個特定的商品（衣服）徹底品牌化，讓購買蓋璞的衣服就像買牛奶或可樂一樣容易。星巴剋的事業針對的則是比較普及大宗的産品：咖啡，它的徹底品牌化是要讓咖啡變成一種精神的／設計師的産品。也因此，星巴剋不喜歡熱鬧滾滾，其所追求的一如營銷總監貝伯瑞所言：“讓我們參與這場偉大的運動，找尋與自身靈魂的聯結。”12

不管原始的構想有多麼文雅，連鎖業的運作是有一套自己的邏輯和動力的，這與賣什麼並沒有太大關聯。這套邏輯把每個品牌的成分一一打散（不管前衛抑或普通），變成一套容易組裝的零碎片段。所有的連鎖店就像樂高玩具般組閤在一起，每一個連鎖店都由幾百個可拆卸的零件組裝而成。在連鎖店的邏輯裏，這些零件是什麼都無所謂，可以是麥當勞的油炸食品、Hamburgalr的模特兒，也可以是星巴剋的店麵圖樣“四大元素”：“生長於土，烘焙於火，烹煮於水，溢香於風。”復製終歸是復製，不管模型是某個拱形還是某個和平符號，它的本質仍然是復製。

當連鎖店的擴張進入全球舞颱之後，這種復製的過程就愈發明顯。當零售業者離開其原來的國傢，星巴剋式的群組就與沃爾瑪式的低價戰爭結閤，創造齣一種“大型群組策略”（bulk clustering strategy）。為瞭在新市場保持低價位，沃爾瑪、傢得寶和麥當勞這些連鎖業必須繼續大量購買。而為瞭能操縱市場、提供比競爭者更低的價格，在新的國傢一次隻設立一傢分店是行不通的。相反的，連鎖業者喜歡的擴張策略就是收購現有的連鎖店，然後再威風八麵地進駐店麵。舉例來說，1994年沃爾瑪在加拿大頂下120傢伍爾科（Woolco）的店麵，1997年則在德國買下維特考夫超市（Wertkauf GmbH hypermarket）。星巴剋在1998年進駐英國時也是采用這種方法，買下當地的西雅圖咖啡，把82傢西雅圖店麵改裝成星巴剋。

當地的品牌想避免成為這些全球巨人的囊中之物，就先發製人與兩傢以上的大型當地品牌閤並，這已成為愈來愈風行的策略。它們以國傢主義和全球競爭為名，進行企業整閤，裁撤員工，模仿美國的零售業模式。最後反倒把自己變成瞭原本想圍堵的全球品牌，這點並不令人意外。加拿大的情形就是如此。當地曆史最久的連鎖百貨赫德森灣公司（Hudson’s Bay Company）害怕沃爾瑪的勢力擴大，便買下凱瑪特的加拿大分店，並與澤勒斯（Zellers）閤並，裁掉6000名員工，開設瞭好幾傢大型連鎖摺扣店，包括傢具店、傢庭衛浴店，還有賣摺扣衣物的店麵。“沃爾瑪的成績比凱瑪特和澤勒斯都好。讓這兩傢公司閤並，我們將學會如何乾得更有聲有色。”凱瑪特總裁海勒（George Heller）錶示。13

好書，值得品讀！經典，值得擁有！

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還沒看，應該是好書，有功夫要好好看

非常不錯很喜歡

老公的休閑讀本，個人感受，無所謂好與不好

探討品牌對於文化、工作與消費者選擇權的影響，角度新穎，問題有深度！

速度很快，書隻用瞭塑料袋包，一個角有些皺瞭，不過著急看，就不換瞭，希望能有所改進。

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