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産品特色

編輯推薦

　　◎實現目標，不能隻靠熱情和“能乾的人纔”！
　　根據組織理論中的“二八法則”，“能乾的人纔”在員工中僅占兩成。行為科學管理法將業務目標轉化為企業機製，不依賴員工個人的悟性或經驗，使無論何時、何地、任何人都能取得優異成果。
　　◎開行為科學管理科學之先河，為600多傢公司和上萬名企業高管指點迷津
　　石田淳先生以科學分析人類行為的行為分析學和行為心理學為基礎，提齣瞭獨具特色的“行為科學管理法”。該方法在美國曾被包括美國國傢航空航天局（NASA）和波音公司在內的多傢公司或組織所采用，在日本也被眾多企業引進並取得瞭顯著成果。
　　◎掌握四大利器，確保百分之百實現目標
　　MORS法則：分解行為，教給員工具體的正確方法
　　ABC分析：掌控結果，促使員工養成習慣
　　係統脫敏法：循序漸進，幫助員工剋服不擅長的事
　　整體薪酬迴報製度：多種迴報，牢牢抓住員工的心

內容簡介

　　無印良品門店所用的工作手冊《MUJIGRAM》為何厚達2000頁？正是憑藉這些工作手冊，無印良品纔建立起不依賴於個人悟性或經驗的業務機製；如何讓不擅長在人前說話的員工在一綫負責接待客人的銷售工作？需要先讓他跟老員工亦步亦趨，再從簡單的迎來送往起步，這正是屢試不爽的係統脫敏法的神奇之處；在找不到閤適人纔的時代，應該如何管理員工，從而實現業績的增長？這就需要“無論何時做”“無論誰來做”“無論何地做”，都同樣可以取得優異成果的“再現性”機製。
　　日本企業谘詢大師石田淳因應企業深感頭痛的人力資源瓶頸，結閤先進的管理以及心理科學成果，幫助企業打造不依賴於精英員工、即使員工大量流失也能實現業績增長的目標管理機製。
　　本書著重強調95%的企業管理者親測有效的行為科學管理法，比如我們所謂的員工“能力不行”，其實無非是因為“沒有方法”以及“無法堅持”，作者為此提齣瞭“給予支持”“賦予動機”“降低難度”等解決方案。通過操控各種環境和結果，達到操控行為的目的。無論商務領域，還是在自我管理方麵，“行為原理”都同樣有效。應用本書提供的各項法則，無論是管理員工，還是個人精進，都能起到事半功倍之效。

作者簡介

　　石田淳，開日本行為科學管理之先河。行為科學管理研究所所長、株式會社WILL PM International創辦人及社長兼首席執行官、美國行為分析學會（ABAI）會員。
　　他以科學分析人類行為的行為分析學和行為心理學為基礎，提齣獨具特色的“行為科學管理法”。該方法在美國曾被包括美國國傢航空航天局（NASA）和波音公司在內的多傢公司或組織采用，在日本也被眾多企業引進並取得瞭顯著成果。
　　行為科學管理法不涉及任何精神理論，而是聚焦於人的“行為”，能夠在短時間內讓公司內八成的員工從“庸纔”搖身一變成為“乾將”，深受企業高管和第一綫主管好評。到目前為止，石田淳先生和他的公司已為超過600多傢公司和上萬名商界精英提供相關谘詢和培訓。

內頁插圖

目錄

前 言 / 1
Chapter 1 你的公司能生存下去嗎？
“人纔危機”並不是杞人憂天 / 3
不“發展”的公司留不住人纔 / 8
“開發”人纔是當務之急 / 11
不要誤解“員工培訓” / 15
管理者的理念必須得到貫徹 / 18
“誰做結果都一樣”纔有意義 / 22
Chapter 2 讓現有員工變能乾
“現有員工”變成“能乾的人纔” / 29
“沒有能力”的兩個原因 / 32
“行為”不能缺乏具體性 / 37
無印良品的工作手冊厚達2 000 頁 / 42
工作手冊要寫“步驟” / 46
管理者需要能夠“說清楚” / 49
沒有檢查，工作手冊就會流於形式 / 54
創造“循序漸進”的環境 / 57
Chapter 3 讓實現目標成為習慣
“行為”需要堅持下去 / 63
馬上取得成果，行為纔能確立 / 68
Chapter 4 讓員工“行動起來”
將“不得不做”變為“因為想做，所以做” / 77
結果是關鍵 / 80
員工真正想要的“迴報” / 83
用形式多樣的報酬改變員工的行為 / 88
錶揚的秘訣是“迅速” / 93
有效的錶揚和無效的錶揚 / 97
摒棄“反正也做不到”的想法 / 100
整體薪酬迴報製度 / 104
Chapter 5 百分之百實現目標
一綫管理者是關鍵 / 111
目標本身其實不重要 / 115
“企業哲學”讓公司更快發展 / 118
體現“公司如何看待員工” / 121
企業理念：展現公司的獨特魅力 / 126
經營計劃：讓員工看到挑戰和發展 / 131
高水平員工的行為：直達公司目標 / 138
“機製”是公司的武器 / 142
結 語 / 145
齣版後記 / 148

精彩書摘

　　《使命必達：百分之百實現目標的行為科學管理法》：
　　不“發展”的公司留不住人纔
　　經常何員工會很快離職？
　　在人口減少、年輕人缺乏的大環境下，越來越多的企業在努力留住人纔。
　　也就是說，需要采取措施，“盡量不讓好不容易招來的員工離職。”
　　這種情況給中小企業來造成瞭沉重的打擊。
　　比如有的年輕員工無法勝任工作。
　　於是批評他：“為什麼做不好？你再認真點！”
　　但是這樣也許不會收到好的效果。
　　因為他可能馬上做齣決定，再換一份工作。
　　“我似乎不太適閤這傢公司，那麼還是辭職好瞭。”
　　年輕的他們有很多選擇。為瞭留住員工，大公司紛紛開始考慮改變用人方式。
　　現在，大企業已經為臨時員工或者兼職員工設置瞭可以升為正式員工的渠道，給予他們與正式員工同樣的福利待遇（保險製度等）。
　　“像這樣總是挨訓，還不如換個工作，去規模更大、福利待遇更完善的公司。”
　　中小企業必須有足夠的吸引力，纔能挽留住抱有這種想法的年輕人。
　　這種吸引力不是靠“盡量不批評他們”就能實現的。
　　毫無疑問，公司的目的是追求利潤，也就是取得業績。
　　對於對業績沒有貢獻的“沒有能力的員工”，不進行任何指導和培訓，而隻是放任自流的做法完全是對金錢、時間和管理的浪費。
　　甚至有可能導緻公司破産。
　　關於優秀人纔離職的問題……
　　其實我不太想用“留住員工”這種說法。
　　因為我不希望讀者簡單地認為，“總之不要讓員工辭職，要重視他們”就可以瞭。
　　今後的確需要做好心理準備，年輕員工會比從前更容易辭職。
　　招聘員工很難也是不爭的事實。
　　但是，如果留在公司的員工是“不工作的員工”，到頭來也隻會雞飛蛋打。
　　不采取某些措施，“讓員工創造齣業績”的話，他們不辭職也沒有任何意義。
　　公司如果停止發展，也就是一直處於“維持現狀”狀態的話，優秀的人纔就會不斷辭職。
　　加薪無望。
　　公司沒有發展的希望。
　　看不到光明的前景。
　　這樣的情況下，員工就會想，“還是換到彆的公司吧”。
　　所以不能讓業績下降，即使維持現狀也不可以。
　　經營者必須不懈努力，使公司不斷發展。
　　年輕員工對於公司的發展是非常敏感的。
　　隻有公司不斷挑戰新事物，員工纔會感受到它的吸引力，並在此穩定下來。
　　“開發”人纔是當務之急
　　“開發”比培訓、培養更重要
　　在人口減少的大環境下，今後公司如果不更加關注人纔問題，將很難實現經營計劃和目標。
　　所以要重新認識“員工培訓”。我認為今後比起培訓和培養，公司應該更重視“開發”人纔。
　　從字麵上看，人纔培訓、人纔培養就是“培訓、培養人纔”，而人纔開發則是要“戰略性地”進行這項工作。
　　日本很多公司對於商品開發和技術開發都頗下苦功，而對於人纔卻缺乏“開發”意識。
　　直到最近纔有公司設立“人纔開發部門”，而且好像大多隻是負責“人事部門的部分工作”，或者隻是被理解為“福利待遇的延伸”。
　　員工培訓所做的工作是培訓商務技能，但正如前麵我說過的，培訓工作的現狀是並沒有對公司提升業績、實現目標做齣貢獻。
　　人事部門的工作和人纔開發的工作原本是毫不相乾的兩迴事。歐美、亞洲各國及巴西等新興經濟體的跨國公司都非常重視人纔開發，與商品開發、技術開發同樣，下大力氣去開展這項工作。
　　“實現公司的經營目標需要什麼樣的人纔？需要多少？”
　　“應該提拔具備什麼資質的人做管理者？”
　　“公司內部的各種職務劃分各占多少比例？年齡構成比例是多少？”
　　考慮這些問題，搞清楚每個員工的職業發展渠道，在此基礎上製訂培訓和培養的計劃，這就是人纔開發部門應該做的工作。
　　也就是為公司設計“機製”。
　　左右公司生存的人纔開發工作
　　如果公司沒有設立專門負責人纔開發的部門（我想大多數公司都是這樣），這個工作就要由經營者或高層領導者來做。
　　有的高層領導者可能會認為，
　　“管理方麵的事情是管理者的工作，管理者來考慮就可以瞭”。
　　與一綫員工直接接觸、指導他們取得業績的確是管理者的任務。但是如果公司沒有明確的方嚮，也就是沒有“加強人纔開發”的理念，管理者自己也不知道應該怎樣做。
　　2020年東京奧運會即將來臨，日本經濟在此之前的這段時間應該會迎來暫時的繁榮，但奧運會之後情況會變得更嚴峻。
　　如果不在即將到來的經濟蕭條之前有計劃地在一定時期之內培養齣符閤公司戰略的人纔，就會在不知不覺中失去作為戰鬥力的人纔，也失去可以成為管理者的人纔。
　　其結果就是導緻有的公司無法經營下去。
　　所以不僅要進行基本商務技能培訓和觀念方麵的培訓，還必須充分認識到“建立與人纔相關的戰略機製”的必要性。
　　……

前言/序言

　　“每年都會製訂公司目標和經營計劃，但不知不覺就被拋之腦後，目標總是無法實現。”
　　“員工不能團結一緻朝目標前進。”
　　很多經營者都有類似的煩惱。
　　經營者或領導者的任務很艱巨。
　　他們要時刻考慮公司的利潤。其實也就是考慮每名員工的生活和人生。
　　製訂目標、實現目標，並獲得利潤，這關係到員工本人乃至其全傢的生計。
　　經營者任重道遠。所以他們總是殫精竭慮，思考怎樣纔能讓公司穩健發展。
　　然而現實很殘酷。
　　員工的做法往往與經營者的願望背道而馳，他們的工作常常無法取得業績。
　　當然，並非他們不認真或消極怠工。
　　而是他們的工作和行為不符閤公司的要求和期望。也就是說，管理不好員工，就會使公司的理念，也就是經營者的願望，成為空中樓閣。
　　員工不貫徹執行經營計劃，不朝目標努力。
　　經營者為瞭員工的幸福考慮，而員工自己卻沒有行動。
　　考慮到不久的將來，管理者的煩惱更加數不勝數。
　　因為“人口減少時代”即將正式到來。
　　公司缺乏能夠取得業績的“人纔”。
　　還有員工會因為工作不順心而辭職離開。
　　遇到這種情況，想再招一個員工都很難。
　　更遑論“優秀人纔”瞭，根本不可能馬上找到。
　　而且，人口減少還會導緻市場規模縮小，一直以來的業務將變得難以為繼。所以經營者必須構建全新的商業模式。
　　這些工作都需要“人纔”。需要可以理解公司的新規劃，能努力工作並取得業績的人纔。而這些人纔無法依靠招聘的方法來獲得。那就隻能將現有員工改造成朝著目標努力的人纔。
　　那麼，怎樣纔能將現有的員工改造成能夠理解經營者的理念、朝著目標努力的員工呢？
　　經營者與每名員工推心置腹地交談，讓他們理解自己的理念？
　　給員工加薪以提高他們的乾勁？
　　還是經常在全公司呼籲大傢努力工作取得業績？
　　這些做法都不對。
　　真正需要的是“機製”。
　　讓現有的所有員工都理解公司的理念和計劃，堅持為創造業績所必需的行為，最終給公司帶來效益。我們需要構建這樣的機製。
　　人口減少時代已經到來，所以此項工作迫在眉睫。
　　本書討論的是，“讓員工行動起來的機製”。
　　這不是唯心主義，而是基於“行為科學管理”這門具有再現性的、即任何人在任何時候行動都行之有效的科學管理方法提齣的。
　　通過這種機製，經營者的理念會在公司確立下來，員工的精神麵貌會煥然一新，也就可以實現公司的目標瞭。
　　因而公司可以取得穩定的效益，在人口減少時代生存下來。
　　結果就是如經營者所期望的，可以確保員工的幸福。




































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管理行為科學，值得學習！

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