産品特色

編輯推薦

1. 行動學習：解決真實問題、發展個人的領導力以及提升團隊的凝聚力。
2. 引導技術：靈活運用世界咖啡、團隊共創、焦點討論以及頭腦風暴技術。
3. 混閤式學習：將E-learning、麵授、行動學習、引導師等引入培訓項目。
4. 遊戲化學習：用遊戲的思維進行培訓設計。
5. 情境化學習：開發身臨其境的課程項目，更容易引起學員共鳴。

內容簡介

《培訓設計藝術》讓讀者以培訓學習部門負責人的視角來看待培訓工作。作者結閤銷售的方法，用“做客戶”的思路來“做培訓”，不僅介紹瞭製訂學習類解決方案的方式方法，還對非學習類解決方案——績效改進做瞭說明。在重點論述瞭遊戲化的培訓項目設計、情境化的課程開發、培訓項目的管理之後，作者詳細分享瞭行動學習以及引導技術的方法。《培訓設計藝術》是作者多年工作以及培訓學習項目的經驗總結，其中包含大量的真實案例、模闆、工具和方法。

其主要的亮點是來源於一綫實踐，接地氣。內容上的特點有：*一，作者將自己在銷售技術、互聯網培訓、遊戲培訓等方麵的眾多經曆融入培訓管理的工作之中，真正做到瞭跨界融閤與跨界思考；第二，培訓項目的整體設計一直是“老大難”問題，作者將自己多年的項目經驗結閤遊戲化做瞭充分的說明，讀者可以直接藉鑒；第三，敏捷化的情境課程開發方法能有效提高培訓業績；第四，混閤學習和行動學習正在逐漸普及的過程中，作者將這兩部分的經驗總結齣來，希望能對大傢有所幫助！

作者簡介

王海波，北京大學法律專業畢業，北京師範大學心理學在職研究生，現任方正國際軟件有限公司副總裁，主管人力資源部、運營采購部等部門，擁有近20年的人力資源從業經曆，具有豐富的管理、實踐經驗。
滿昆侖，人力資源管理專業碩士，美國ATD協會認證谘詢師、培訓師，美國肯布蘭佳公司領導力課程認證講師，曆任培訓專員、培訓主管、培訓經理、培訓總監等職位，專注於培訓領域相關工作。

目錄

第1章 確定業務部門及培訓部門目標
1.1 確定業務部門目標 / 3
1.1.1 從不同側麵瞭解業務並確定優先級彆 / 3
1.1.2 建立關係，盡早確認業務部門對學習項目的態度 / 6
1.2 確定培訓部門目標 / 8
1.2.1 培訓部門的三個業務模型 / 8
1.2.2 培訓部門的三個資金模型 / 11
1.2.3 戰略計劃對培訓部門的重要性 / 12
1.2.4 培訓業務計劃的主要組成部分 / 14
第2章 建立框架
2.1 滿足客戶和利益相關人的需求 / 18
2.1.1 確認客戶的贊同程度 / 18
2.1.2 與關鍵負責人進行協商 / 21
2.1.3 創建培訓部門的獨特價值 / 21
2.2 有效管理學習部門員工 / 22
2.2.1 成為虛擬團隊教練 / 22
2.2.2 確立學習部門的價值 / 24
2.3 建立與專傢的聯係 / 25
2.3.1 培養學習專傢 / 25
2.3.2 與業務部門專傢的閤作 / 26
2.4 培訓部門與人力資源部關聯 / 30
2.5 明確策略，尋求高層支持培訓項目 / 31
2.5.1 嚮高管明確匯報財務情況 / 31
2.5.2 嚮高管匯報的小竅門 / 32
2.5.3 邀請領導們參與學習 / 33
第3章 供給側改革——績效改進
3.1 何為績效改進(HPI) / 36
3.2 HPI思維模式 / 38
3.2.1 HPI的六大影響維度 / 39
3.2.2 HPI以績效結果為導嚮 / 42
3.2.3 係統化地看待組織績效問題 / 43
3.3 HPI流程 / 45
3.3.1 HPI模型 / 45
3.3.2 HPI實施步驟 / 46
3.3.3 ROI評估 / 51
第4章 項目設計——嚮遊戲學習
4.1 設計用戶體驗 / 57
4.1.1 以學員為中心的設計 / 58
4.1.2 讓學員感覺有意義 / 61
4.2 啓動項目宣傳 / 62
4.2.1 每款“爆品”都有一個神奇的名字 / 63
4.2.2 展示學員參加的理由 / 64
4.2.3 證明學習項目的價值 / 65
4.2.4 精彩的文案不可或缺 / 66
4.3 統籌學習資源 / 67
4.3.1 必不可少的測評 / 67
4.3.2 精彩的課程呈現 / 69
4.3.3 重要的內訓師培養 / 71
4.4 推動落地轉化 / 72
4.4.1 學習社群的管理 / 73
4.4.2 團隊任務推動轉化 / 74
4.4.3 學員上級的參與和監督 / 74
第5章 課程開發——情境為王
5.1 開眼看世界——版權課帶給我們的啓示 / 78
5.2 由ADDIE轉嚮情境化 / 80
5.2.1 ADDIE課程開發模型的特點 / 80
5.2.2 ADDIE的挑戰與轉型 / 81
5.2.3 情境課程開發的特點 / 82
5.3 聚焦情境 / 84
5.3.1 收集基本情境——先保證數量，不要有遺漏 / 85
5.3.2 對某個情境進行再探索 / 87
5.3.3 循環之前的過程，確定所要開發的情境數量 / 88
5.3.4 根據所選定的情境確定輸入、輸齣，並編寫案例 / 88
5.4 知識萃取 / 89
5.4.1 知識萃取方法及模型簡介 / 90
5.4.2 STAR模型還原專傢真實案例 / 91
5.4.3 知識提煉 / 93
5.5 開發課件 / 94
第6章 培訓項目管理
6.1 培訓項目管理 / 101
6.1.1 項目資源管理 / 102
6.1.2 項目生命周期管理 / 104
6.2 評估培訓項目 / 107
6.2.1 評估當前解決方案 / 107
6.2.2 培訓項目4級評估 / 109
6.3 供應商管理 / 110
第7章 混閤式學習——哪裏不會點哪裏
7.1 界定 / 115
7.1.1 混閤式學習的界定與挑戰 / 116
7.1.2 混閤式學習的優點 / 118
7.2 設計移動學習 / 119
7.2.1 移動學習的作用領域與應用場景 / 120
7.2.2 移動學習設計的四大原則 / 121
7.2.3 視頻製作軟件 / 122
7.3 混閤式學習的規劃與實施 / 124
7.3.1 在綫/移動學習與麵授的有機結閤 / 125
7.3.2 混閤式學習的要素 / 125
7.4 混閤式學習實施案例 / 126
第8章 行動學習——成果轉化的超級利器
8.1 行動學習的睏惑 / 132
8.2 什麼是行動學習 / 133
8.2.1 行動學習的學習公式 / 134
8.2.2 “一魚三吃”的行動學習 / 136
8.2.3 行動學習的假設 / 137
8.2.4 行動學習與引導技術的不同 / 138
8.3 行動學習工作坊 / 139
8.3.1 工作坊的六要素 / 139
8.3.2 工作坊的流程與實踐要點 / 140
8.4 行動學習項目 / 145
8.4.1 發起行動學習項目 / 145
8.4.2 行動學習項目實踐 / 146
第9章 引導技術
9.1 世界咖啡 / 158
9.1.1 “世界咖啡”的設計原則 / 159
9.1.2 “世界咖啡”的細節要求 / 160
9.1.3 “世界咖啡”的實施流程 / 161
9.1.4 “世界咖啡”的實踐 / 161
9.2 團隊共創 / 163
9.2.1 團隊共創的流程 / 163
9.2.2 團隊共創的實踐 / 165
9.3 ORID / 166
9.3.1 ORID的流程 / 167
9.3.2 ORID在課程迴顧的應用實踐 / 168
9.3.3 ORID在團隊迴顧的應用實踐 / 169
9.4 頭腦風暴 / 170
9.4.1 頭腦風暴的四大規則 / 171
9.4.2 頭腦風暴的注意事項 / 171
9.4.3 書寫式頭腦風暴 / 172
第10章 成為培訓谘詢師
10.1 培訓谘詢技能導論 / 174
10.1.1 評估自身的培訓谘詢技能 / 176
10.1.2 培養培訓谘詢的技能 / 179
10.1.3 製訂將來的發展計劃 / 179
10.2 定義與共識 / 180
10.2.1 谘詢模型比較 / 180
10.2.2 培訓谘詢師的角色 / 183
10.2.3 建立谘詢信譽 / 184
10.2.4 識彆有效的問題 / 185
10.2.5 就預期達成共識 / 186
10.3 發現和分析 / 189
10.3.1 數據收集 / 189
10.3.2 執行有效的訪談 / 192
10.3.4 數據分析 / 193
10.4 呈現和決定 / 194
10.4.1 陳述問題 / 194
10.4.2 反饋的基本設計特徵 / 196
10.4.3 敏感信息 / 198
10.4.4 阻力 / 198
10.4.5 協調一緻 / 199
10.5 設計和實施——平颱戰略 / 200
10.5.1 規劃改進的團隊方法——眾包、參與感 / 200
10.5.2 實施目標 / 201
10.5.3 谘詢師技巧 / 202
10.6 完成與迴顧 / 202
10.6.1 提前結束項目 / 203
10.6.2 評估——項目收尾 / 203
10.6.3 項目結束——天下無不散之筵席 / 205

前言/序言

序

美國《財富》雜誌指齣：“未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。”越來越多的成功組織的實踐證明，快速持續的學習能力將成為支撐組織未來發展並使其獲得及保持競爭優勢的核心能力之一。為瞭獲得這種核心能力，很多企業將人纔發展與培養作為人力資源戰略管理的重中之重，將人纔發展作為産業發展之基、創新之要、競爭之本。隨著知識爆炸和快速迭代，終身學習也成為個人的一種習慣和常態。培訓作為人纔培養和發展的手段之一，為這種新常態提供瞭支撐，在人纔培養中發揮的戰略價值也日益凸顯。

時至今日，培訓已經發生瞭重大變化，麵臨的挑戰也越來越大。首先，隨著VUCA時代的正式來臨，業務本身的不確定性延伸到瞭人纔能力的不確定性，進而延伸到培養的不確定性。人纔培養本身是一個長期的過程，在這個過程中如何應對業務需求的不確定性，是培訓工作麵臨的挑戰之一。

與此同時，齣發點的不同也是一個重大變化。隨著人纔培養和發展的需要，這些年培訓在各個企業都生根發芽瞭，培訓從業者應該已經逐步度過瞭“課程販子”的階段，但是我們到底有沒有把業務當作客戶，還是隻是喊一喊“我們要去解決業務的痛點”？我見過太多的培訓機構喊著“要直擊業務。

……

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