騰訊工作法 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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李亦花，陳蘭著

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齣版社：浙江大學齣版社

ISBN：9787308177030

版次：1

商品編碼：12310906

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2018-03-01

用紙：膠版紙

具体描述

內容簡介

　　人為什麼要工作？如何處理自我與工作的關係並將工作意願大化？影響工作結果的主要因素是什麼？不論你正處在舒適區還是瓶頸期，當你從自身、企業、社會的角度來理解工作的意義時，纔能真正激發自己的工作潛能。
　　騰訊無疑是一傢擅長“推動巨石登頂”的企業，其員工在理解企業目標的過程中往往能更清晰地理解自身目標。本書從社會大係統的角度，全視角剖析騰訊的工作方法，近距離還原奔跑中的騰訊如何看待自己的當下和未來。從如何發郵件、使用PPT等騰訊人最基本的工作共識，到迴歸“用戶本位”進行價值創造的具體方法，到“把員工當用戶”、支持“窩裏鬥”等騰訊內部常用但看上去有悖常理的管理方法論，再到“站在員工角度思考”，讓他們能以身為“鵝廠人”而驕傲。作者通過這些思考方式，體現瞭工作的真正要義：個人通過幫助企業成功而獲得自身成功，纔能成就組織與個人的雙贏。

作者簡介

　　李亦花，
　　資深財經作者，曾連續兩年跟蹤采訪、報道四川本土創業傢及企業商業模式等，包括老枝花鹵創始人高臻臻、2016WRC全球機器人科技創新奬獲得企業創始人黃山、成都本土創業孵化器十分聯創聯閤創始人佟維等，著有《作傢的後花園：偷走時間的人》《作傢的後花園：想象有你的全世界》《美國大選就是秀》等作品。

　　陳蘭，
　　財經研究者，曾長期跟蹤報道大公司、熱公司，擅長宏觀敘述，洞察商業規律，善於思考，筆鋒犀利。對互聯網時代下公司戰略布局和管理方法有一套研究體係和認知，並長期緻力於社會新經濟、新規則領域研究，著有《董明珠，你為什麼能》等作品。互聯網觀察者、商業案例研究者，長期從事移動互聯網産品設計。

精彩書摘

　　第一章工作基本法則：那些越早明白越好的事做之前，先評估用戶價值
　　騰訊人最基礎的工作意識是一種用戶價值意識，用更形象的說法我們可以把它稱為“企鵝意識”。
　　企鵝生活在南極，它們的覓食區域大部分被海上浮冰所覆蓋。為獲得南極磷蝦、南極魚等食物，企鵝們會先潛到深約50米的水底，順著太陽的光源嚮上看，去尋覓那些躲藏在冰層下的獵物。長期海中覓食的經驗令企鵝擁有一種天然的辨識能力，它們對捕食目標的反應異常敏銳，在有浮冰乾擾的情況下，也能清楚識彆自己的目標食物。
　　所謂“企鵝意識”指的是：騰訊人對用戶價值的敏感度就和企鵝對食物的敏感度一樣。他們會在動手做任何事之前，先想想自己做的事解決瞭用戶的什麼問題，是否創造瞭有益的用戶價值。同時，他們也會把那些無關用戶價值的事視為浮冰，選擇盡量少做或不做。
　　管理大師德魯剋在《管理的實踐》中談道：“企業的唯一目的就是創造顧客。”顧客是企業生存的基礎，隻有不斷創造用戶價值的企業纔能長久存活下去。這個道理早已成為企業界普遍認可的規律。可企業畢竟由人組成，到底“怎麼做”纔能讓所有員工的目標與企業目標保持一緻，這一直是企業管理領域的難題之一。
　　而在騰訊你會發現，這一目標管理的難題被一種近乎本能的工作意識給消解掉瞭——“以用戶價值為依歸”的理念滲透每個騰訊人的工作日常。騰訊人談起用戶來，熱情得如同企鵝在追逐它們的食物。所有人在溝通時都默契地以用戶需求為前提，隻有代錶用戶的聲音可以叫得最響，隻有用戶的問題可以得到第一時間的資源支持，隻有被用戶認可纔是最大的贊賞……用戶，用戶，他們孜孜不倦工作的軸心永遠都是用戶。可以說騰訊人已然把“用戶價值”內化成自己內心的一把標尺，做任何事之前，都會本能地用它量一量再行動。
　　我們接到某項任務後，如果隻抓住當前可見命令做齣迴應，會立即陷入“如何實現”的細節中，很容易讓自己變得越來越被動，長此以往則難免陷入“被工作推著走”的惡性循環，成為一個典型的“被動執行者”。這對我們長期的職業生涯發展其實是極其不利的。騰訊從不鼓勵員工成為盲從者，相反，它希望員工保有自己的獨立性，能深入地思考問題、發掘問題，進而做齣創新。在工作的執行層麵這一點體現為：接到任務時先評估其用戶價值，再談執行。
　　例如在産品開發工作中，某領導提齣“XX功能很好，我們也做一個”時，騰訊産品經理的應對方式絕不是立即答應下來，以“領導需求”為由推動項目開發，而是不斷追問領導産品的具體使用場景和期待該功能的緣由，再將這條建議作為用戶反饋的一條仔細記錄下來，通過綜閤分析給齣一個最終反饋。
　　如果做——為什麼？創造瞭什麼樣的用戶價值？預期的用戶使用情況如何？用戶將會如何看待和比較我們的産品與競爭對手的産品？不做將給用戶造成什麼損失？
　　如果不做——為什麼？這項功能會削弱用戶對我們産品的認知嗎？還是會給用戶帶來額外的不便？投入産齣比過低？
　　因為信任彼此對“用戶價值”的認同，所有問題都可以像這樣攤開來討論。在確定瞭“做與不做”的問題，達成一緻意見後，通常纔會進入到“如何做”的話題，繼續討論下述問題：
　　由誰來做？——誰是這項工作最閤適的人選？
　　做到什麼程度？——以什麼作為目標和標準？
　　時間要求是什麼？——緊急程度如何？當前資源是否可以滿足時間要求？
　　……
　　基本上，上述問題構成瞭一個工作任務的認領模型。並且，不僅僅是認領任務，在騰訊內部，所有工作環節都可以套用類似的價值和步驟標尺去評估和執行。
　　也許有人會質疑：“不可能所有工作都能和用戶扯上關係吧。比如發一封郵件、做一個會議紀要、迴答一個問題這類瑣碎的事情，難道也是在創造用戶價值嗎？”的確，很多日常的工作錶麵上和“用戶價值”似乎關係不大，可隻要試著換一個角度去看，事情就大不一樣。
　　比如，我們來迴答一個問題：誰是這些工作中的“用戶”？
　　視角一換，答案立刻清晰起來。發郵件時，郵件的接收者們都是用戶；做會議紀要時，所有與會者都是用戶；迴答問題時，提問者就是用戶……大到策劃一次活動，小到斟酌一句話的用詞，所有工作細節都能體現我們的價值思維。如此，隻要處理每項工作事務時都能清楚意識到“它將服務於誰”，並把相應用戶的需求銘刻在心，就能創造齣獨特的“用戶價值”來。
　　而這些用戶價值會進一步帶來什麼呢？很明顯，長期追逐用戶所思所想的工作習慣有助於“換位思維”的形成。當我們能夠代入對方的角色，以對方的立場和心態去思考問題時，團隊整體協作效率必將大幅提升。從工作係統的角度去看，效率是用戶價值意識的副産品，而效率提升則反饋到外部用戶價值上——所有正嚮價值流最終殊途同歸。
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