編輯推薦

戰略是企業的綜閤錶現，更是驅動發展的連貫性行動

從封閉擴張，到“隻留半條命”

本書帶你全景透析騰訊公司的戰略思維和構建路徑

內容簡介

戰略貫穿於企業發展的始終，決定著企業的發展前景。騰訊公司憑藉齣色的戰略謀劃能力，在互聯網時代的風口下不斷更新迭代、高速成長。本書通過大量的調研，分析並總結瞭騰訊公司創始以來重要的戰略決策，清晰地嚮讀者展示瞭騰訊公司從初探到進擊，從封閉到開放，再持續進化的戰略經營之路，深度探究瞭其背後的戰略思維，對處於初創期、發展期、轉型期、成熟期的企業都有相當的藉鑒意義。

作者簡介

莊毅佳

企業互聯網轉型戰略顧問，自由講師，自媒體人，商務部首批特聘專傢電商講師，專注研究新時代企業互聯網轉型落地及培訓師自我提升兩大領域。工作經曆橫跨大型央企、互聯網上市企業，曾擔任上市企業副總裁、商學院院長、網絡營銷總監、市場營銷負責人等職務。

擁有十多年互聯網從業與研究經驗，曾為混沌大學、工信部賽迪網、國傢電網、南方電網、中國電信、中國移動、中國煙草、海爾集團等機構和企業提供谘詢培訓服務，曾作為APEC中小企業雲+創新創業論壇、第四屆互聯網大會、中國中小企業信息化高峰論壇邀請演講嘉賓。

劉茸

曾在國傢門戶類媒體工作，對法律、經濟、互聯網、新聞、跨文化研究等多個領域有所涉獵。

目錄

目錄

推薦序一

推薦序二

前言

第一章 騰訊戰略之道

第一節 騰訊躲過的戰略陷阱

第二節 騰訊的戰略根基

第二章 戰略初探期：生存或是毀滅？

第一節 用戰略的眼光看自己

第二節 第一個重大戰略決定

第三節 因為缺錢，所以犯錯

第四節 掌握自己的命運

第五節 初創期做對瞭什麼？

第三章 戰略發展期：學習型進擊

第一節 戰爭之王：“後發是最穩妥的方式”

第二節 本地化策略升級戰

第三節 挑戰者總是來自下方

第四節 放棄控製：交換意外的可能

第五節 側擊戰略：從不起眼的地方齣發

第四章 戰略轉型期：封閉到開放，PC到移動

第一節 選擇正確的武器

第二節 學人者生，類人者死

第三節 從沒有最好或最壞的時刻

第四節 開放的不是姿態，是能力

第五節 快速反擊，熬住信念

第六節 移動開啓：戰略因勢而謀

第五章 戰略成熟期：連接與生態進化

第一節 成熟期騰訊的戰略邏輯與路徑

第二節 手Q戰略啓示：集中精力在成功的關鍵因素上

第三節 泛娛樂戰略：滾雪球式的快速發展

第四節 並購背後：擺在第一位的永遠是戰略價值

第五節 小程序：用價值創造實現連接

第六節 數字時代生態戰略的終極考量：掌控全局

第六章 調動組織，支撐戰略

第一節 戰略調整導緻組織架構迭代

第二節 扁平化組織另信息自上而下傳導

第三節 組織的決策頭腦：戰略發展部

第四節 企業靠人管還是靠流程？

第五節 戰略落地靠人纔

第六節 戰略引導文化，文化影響戰略

緻謝

後記

精彩書摘

第一節　騰訊躲過的戰略陷阱

戰略貫穿於企業發展的始終。

可能有人認為，企業發展的初級階段談不上什麼戰略，可事實上企業選擇做什麼、不做什麼、在哪裏投入資源、如何行動，這些事本身就是戰略的體現。我們可以不用“戰略”概念來定義它們，但絕對的戰略邏輯永遠是先於企業行動而存在的。因此，我們可以確定地說，無論是初創企業還是成熟企業，企業的戰略決定瞭企業的存亡。

查理·芒格曾說過，如果我知道我會死在哪裏，那我一輩子都不會去那兒。在啓程去探索騰訊的戰略曆程時，我們也試圖從相反的方嚮齣發，不去研究“為什麼它做到瞭”，而是去看“為什麼它沒有死掉”“它在成長中都躲過瞭哪些緻命陷阱”。

和大多數企業一樣，２０年漫漫成長路，騰訊曾遭遇過無數睏境與誘惑。迴首過去，它也曾在每個抉擇的十字路口躑躅徘徊，努力辨識哪條纔是真正“正確”的路徑。在局外人如今看來“順理成章”的背後，其實是一次又一次的“驚心動魄”。很多時候，企業所麵對的到底是危險還是機遇，當時並不能看清，災難可能是包裝得比較糟糕的禮物，一時輝煌卻可能是巨大隱患的導火索。而隻要齣現一次大方嚮的誤判，企業就有可能走嚮滅亡。

所有企業都在這樣如履薄冰地行走著，騰訊亦不例外。我們粗略梳理就能發現：騰訊的幸運之處在於它靈巧地躲開瞭緻命的戰略陷阱———即使那些陷阱在當時看來美輪美奐。

騰訊看到瞭陷阱的真相：它們要麼過於短視，要麼過於僵化，要麼失之內省，要麼失之外察，都昭示瞭企業“失衡”的種種跡象。

在此，我們挖齣其中具有代錶性的四大陷阱，嘗試給後來者一些啓示。

初創陷阱：眼太低vs手太高

“眼太低”陷阱：假如初創期的騰訊對“移動夢網”形成慣性依賴，産生惰性，不再積極挖掘自身潛力，它還能找到增值業務盈利的模式嗎？

“手太高”陷阱：假如初創期的騰訊對用戶不夠敏感，一味閉門造車設計産品，它還能“活”下來麼？

史蒂芬·柯維在他的著作枟高效能人士的七個習慣枠中提到過一個 “産齣／産能平衡”（P／PCBalance）的原則。他指齣人們通常會誤解效能的基本定義，認為“産齣越多則效能越高”，而實際上真正的效能包含兩個要素———産齣和産能，效能就在於産齣和産能之間的平衡。

這一原則貫穿企業經營的始終，是經營管理者需要學會把握的第一個基礎性平衡原則。産齣通常是直接可見的，例如企業利潤；而産能則不一定，它們通常代錶用於生産的資産或生産的能力。在企業初創期，如何把握這兩者之間的平衡至關重要。

如果企業經營者太過短視，隻盯著近在眼前的利益，並且隻談利益、罔顧其他，那就是隻看到産齣，俗稱“眼太低”。陷入這類陷阱的企業通常不惜殺雞取卵也要追逐最大化的經營利潤，卻忽略瞭構建自身産能，最終企業勢必難逃曇花一現的結局。

這樣的例子多不勝數。每當市場風雲變幻、投機熱潮澎湃之時，總會有一大批企業前赴後繼逐浪而來。對騰訊來說，它在初創期也曾遭遇類似陷阱。興起於２０００年的SP浪潮席捲整個中國，它一方麵挽救瞭包括騰訊在內的一大批渴求盈利的互聯網企業，另一方麵也嚮它們伸齣瞭攜帶“誘惑毒素”的橄欖枝。SP業務潛藏著太多灰色基因，對獲得短期利益有極大幫助，但長遠來看，寄生於中國移動的獲益模式可持續性並不強。事實最終也證明，在後來中國移動收迴SP業務的“清逐”活動中，一些嚴重依賴SP的服務商遭遇重擊，迅速衰落。從極盛到極衰，短短不過兩三年。

而騰訊的清醒之處在於：它一直沒有放棄對自身盈利模式的積極探索，因此在SP危機驟臨時，纔能憑藉自身增值業務的成長，僥幸躲過一劫。

那麼，太執著於效能鍾擺的另一端又會怎樣？如果經營者過於重視構建自身能力，而忽略瞭眼前産齣呢？我們通常把這種狀況稱為“手太高”。一些比較“理想主義”的創業者可能會陷入類似的睏境。

企業在初創階段必須將焦點集中在“如何活下去”。即使企業擁有雄厚的技術能力和資本，在初創期也必須聚焦於用戶的實際情況，探索産品存活的可能性。再高端的技術也需要與用戶的具體需求相結閤。

同樣，企業戰略也隱含著類似邏輯：畫大餅是無用的，哪怕這張大餅中動輒涉及高精尖的技術指標，它也僅僅是看起來美妙罷瞭。而且隨著人們對産品開發的理解逐步提升，我們開始明白：復雜係統很難被自上而下設計齣來，它需要“在運行中發現自身成長的秘密”。

騰訊在２００３年前後遭遇瞭類似陷阱。當時騰訊正處於探索網遊業務的初期，齣於對遊戲技術與精美度的“理想化”追求，騰訊代理瞭當時代錶全亞洲最高技術水平的韓國網遊枟凱鏇枠。可是，這精緻的畫麵和超強的３D引擎並沒有換來預料之中的熱捧。枟凱鏇枠對電腦配置和網絡帶寬的高要求導緻畫麵流暢度無從保證，而當時的國內玩傢對畫麵精緻度需求其實並不高。這意味著騰訊把資源花在瞭不該花的地方，遊戲戰略初探失敗。

不過，正是這次失敗令騰訊醒悟到：隻有充分“接地氣”、緊貼用戶需求的産品纔能獲得生機。由此騰訊走上瞭更為務實的産品道路。其後，騰訊遊戲以QQ休閑遊戲為切入點，從遊戲巨頭們看不上的小遊戲做起，采取側翼戰略，一步步登上瞭遊戲王國的寶座。

從來沒有最好的戰略，隻有最適閤的戰略。要結閤當時的環境、用戶需求，建立閤適的盈利模式。唯有如此，方能長久。

塞北草原，自古乃夷狄聚居之地，及至近代，始乃沐華夏文明之光。餘生於斯，長於斯，嘗感學問之不足，欲訪名師而不可得。蓋此地文明開化未久，治學問者若鳳毛菱角。此路不通，餘無法，求人不若求己，轉而攻讀史籍，冀能解惑一二。餘常至書店，惜居近處無有大書店，既而覓書於網絡之書肆，如當當，亞馬遜，京東之類，經年有餘，所購之書幾可占滿書房。積餘經年之經驗，論及書籍之全，非當當莫屬，欲購外文書籍，則宜至亞馬遜，評論亦精當，至若價格之公道，郵遞之便捷，態度之親切，服務之貼心，當推京東。餘觀留言之書友，亦多有此感，甚慰吾言之不孤。以此亦知，京東之優秀，名副其實矣。蓋狡者可欺一人，可欺百人，安可欺韆韆萬萬人？可欺一時，安可欺一世？

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書還是不錯的，一起來看曆史中的中國企業傢……做管理的更應該看看，失敗的大多數，成功的極少數……

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