贏在頂層設計(紀念版)(精) pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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高建華著

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你会得到大惊喜!!

出版社：北京联合出版公司

ISBN：9787559615015

版次：1

商品编码：12323259

包装：精装

开本：16开

出版时间：2018-03-01

用纸：胶版纸

页数：301

字数：268000

正文语种：中文

具体描述

編輯推薦

這是一本指引中國企業傢、經理人決勝未來的必讀書！

眾多企業戰略模糊、轉型失敗的根源，是頂層設計的嚴重缺失。企業傢作為“領頭羊”，必須革自己的命，盡快完成自身思維模式的轉變：必須係統性思考，要用“從後往前看”的全新方式進行頂層設計。

實戰派戰略管理專傢高建華以直接、犀利的語言，直擊頂層設計三要素：動力、能力，方法論，並提供瞭中國企業從“摸著石頭過河”到係統製勝的具體路徑。

內容簡介

中國經濟增速整體放緩，市場環境由大眾化消費嚮小眾化市場轉變，這種外部環境與內部環境的悄然改變，決定瞭中國企業的轉型升級已經迫在眉睫。然而，由於缺乏頂層設計，眾多企業發展方嚮不明、經營戰略缺失，導緻轉型升級陷入“不轉型是等死、轉型是找死”的睏境。作者明確指齣，中國企業唯有注重頂層設計，在對未來趨勢前瞻性預判的基礎上，進行係統性、體係化的戰略規劃，並把戰略和利益分配掛鈎，把戰略與管理部門職能轉變掛鈎，把戰略與企業文化再造掛鈎，纔是實現企業轉型升級、打造智慧企業的齣路。

作者結閤自身多年國際化經理人的職業經曆，以及為眾多知名企業“把脈開方”的谘詢管理經驗，直擊頂層設計的三要素：動力、能力、方法論，並提齣企業轉型的四個層麵即企業傢思維轉型、戰略轉型、管理體係升級與企業文化轉型，為中國企業如何成功轉型升級提供瞭確切的路徑，同時為高層管理者如何領導企業走嚮未來給齣瞭頗具特色的意見。

作者簡介

高建華

對外經濟貿易大學、南京大學商學院、北京大學匯豐商學院、吉林大學管理學院客座教授。

中國首席知識官CKO，進入跨國公司管理層的中方員工。

曾任中國惠普公司助理總裁、首席知識官、公司決策委員會成員、市場總監、戰略總監，蘋果電腦公司中國市場總監等職務，是中國為數不多的具有國際化經驗的高級職業經理人。

齣版代錶著作：《笑著離開惠普》《2.0時代的贏利模式》《不戰而勝》《用欣賞的眼光看待80後》。

中國電視颱播放管理培訓教程首位，齣版光盤：《市場營銷與可持續發展》《跨國公司如何選拔和培養職業經理人》《市場營銷戰略、競爭優勢與企業的可持續發展》《藍海之道》《品牌之道》《創新之道》《領導之道》等。

在過去15年中，先後幫助伊利、萬科、雷士、海洋王、中國銀聯等幾十傢企業完成瞭以營銷戰略為核心的企業長遠戰略規劃，促成瞭一大批成長型的大中型企業成為各自領域的龍頭企業。

曾榮獲中國十大優秀實戰培訓講師（中人網）

中國十佳戰略管理專傢（中華職業教育社）

中國十大企業文化專傢（中國經營報）

中國十大營銷傑齣專傢（中國商業聯閤會）等榮譽稱號。

精彩書評

企業的轉型與升級，是每一位企業傢必須直麵的挑戰，但現實中大多數人都在渾沌中摸索，缺乏一張清晰的“地圖”。高建華先生的新書《贏在頂層設計》正試圖描繪齣這樣一張“地圖”，他從企業傢轉型，戰略轉型，管理體係轉型，企業文化轉型等四個層麵設計瞭一套完整的方法論，可操作性很強，非常值得一讀。

——騰訊控股董事會主席兼CEO 馬化騰

建華撰寫的這本《贏在頂層設計》，係統性地解析瞭企業變革升級的方法論，通過企業傢轉型，策略轉型，管理體係轉型和文化轉型等一係列模塊，刨析瞭企業在變革與升級中麵臨的睏惑，對企業如何應對當今經營環境的挑戰，提齣瞭清晰有效的模式並給齣瞭解決問題的對策，對當前中國企業的升級換代無疑有很強的藉鑒意義。

—— 原中國惠普公司總裁，現任緻行教育科技董事長孫振耀

商業模式的創新往往來源於一個點子，但是要想真正落地就必須上升到結構嚴密的邏輯，而這個商業邏輯就是頂層設計的核心。分眾的成功證明瞭頂層設計的重要性，也驗證瞭高老師在書中的很多理論和觀點。

——分眾傳媒創始人江南春

十幾年前高建華的那本經典著作《不戰而勝》曾經引導無數創業傢“贏得市場、賺得財富”，而他的作品《贏在頂層設計》將會引導那些創業成功的企業傢走嚮“可持續發展”的更高層次，從戰術上升到戰略、從營銷上升到商業模式設計。

——濛牛、小肥羊、濛草投資策劃人孫先紅

聘請建華為恒天集團做人力資源管理的“頂層設計”基於三個原因：一是建華在項目啓動會上所說的，正是我想要的；二是建華有豐富的大企業高管實戰經驗，能夠落地；三是解決央企人的問題很難，需要有高度，有係統。

——中國恒天集團公司董事長張傑

沃森發展到今天，已經超過瞭經驗和熱情的階段，需要係統性地規劃未來。高建華老師的“頂層設計”恰好幫沃森解決瞭這個難題，讓我們學會瞭如何根據5年戰略目標，前瞻性地“從後往前看”，根據目標去配置資源，缺什麼補什麼。

——雲南沃森生物技術股份有限公司董事長李雲春

精彩書摘

第1章危機：中國企業的頂層設計嚴重缺失

過去十多年，我先後幫助幾十傢優秀的中國企業做管理谘詢，感受最深的一點就是麵對復雜的企業經營管理難題，很多人往往把關注點放在一個點上，急於解決最迫切的問題，結果陷入頭疼醫頭腳疼醫腳的睏境。哪個問題相對嚴重瞭，著急瞭，就花時間、下功夫去解決，但是效果往往並不理想，好像問題總也解決不完，按下葫蘆起來瓢，結果老闆們是一年到頭疲於奔命，始終處於“救火”的狀態，轉瞭一圈似乎又迴到瞭原點。

為什麼會這樣呢？其實，企業經營管理中所涉及的問題是一個係統工程，如果不從“治本”的角度去係統思考，就會事倍功半，原地打轉，解決瞭一個老問題，又導緻一個新問題發生。

經過30年的高速發展，很多中國企業都已經完成瞭資本的原始積纍，到瞭發力騰飛的階段，但是能否飛起來，取決於是否有騰飛的翅膀。在我看來轉型與升級就是給企業插上騰飛的翅膀，到國際市場上去翱翔，去徵服世界。但是轉型不能停留在口頭上，必須落實到行動上，僅有美好的願望是不夠的，必須清楚地知道轉型都涉及哪些方麵？

如果“頂層設計”嚴重缺失，企業就沒有可以操作的方法論，就隻能是“摸著石頭過河”，走一步看一步，不斷地試錯，錯失良機，而很多美好的願望都可能停留在紙麵上。在我看來，不管什麼樣的企業，要想徹底解決問題，都要把握好解決問題的三個核心要素：動力，能力，方法論。

一、對環境變化不敏感，缺乏危機意識

十幾年前，一本《誰動瞭我的奶酪》曾經在世界流行，成為超級暢銷書，可惜那本書流行的時機不對，那時候整個世界經濟一派繁榮，沒有人擔心自己的奶酪真的會不見瞭。十幾年過去瞭，柯達的奶酪不見瞭，摩托羅拉和諾基亞的奶酪不見瞭，惠普的奶酪也正在麵臨挑戰。這些曾經稱霸世界的行業巨頭為什麼會走下坡路？這是值得中國的企業傢和高級經理人思考和警醒的一個嚴肅話題，我們韆萬不要幸災樂禍地看人傢的笑話，以為這些挑戰離我們很遠，要知道這些問題早晚有一天也會發生在中國企業身上，隻是有一個“時間差”而已。

我堅信美國的今天就是中國的明天，中國與美國之間的差距在縮小，發生問題的時間差也在縮短。當初我們曾經嘲笑過美國的“黃、賭、毒”，以為我們不會受侵蝕，可是隨著改革開放的深入，好的壞的，蒼蠅蚊子都進來瞭，現在這些問題我們並不比美國好多少，有些方麵甚至更嚴重。其實，齣現問題並不可怕，可怕的是人們對問題視而不見，或者認為彆人的問題與自己無關，要知道企業發展到一定程度，就會發生那個階段所特有的問題，這裏麵是有其必然性的，是繞不過去的，所以我們必須有充足的思想準備。

1.越成功的企業，往往越固執

奶酪為什麼會不見瞭呢？因為沒有預見到環境的變化，缺乏危機意識，躺在成功上睡大覺，結果必然是“溫水煮青蛙”，等到感知到威脅的時候往往已經晚瞭，這是一種正常的“異化”，屬於自然規律，否則怎麼可能長江後浪推前浪。

換句話說，一個企業越成功，往往就越固執，就不願意改變自己，結果昨日成功之原因有可能成為明日失敗之根源。畢竟大多數成功者都沒有勇氣否定自己過去的成功，很難把自己“歸零”，很難客觀地、理智地看待市場的變化，看待自己的問題，看待未來的趨勢。往更深層次去探究，這個問題源自中國人沒有信仰，沒有反省的時間和場閤，不會去懺悔，不會去檢討自己，所以很容易在錯誤的道路上越走越遠。

我相信大傢都認同“失敗乃成功之母”這個概念，但是卻很少有人認同“成功乃失敗之父”。前者是因為失敗而反思，所以有積極意義，後者是因為成功而驕傲，所以有消極影響。為什麼中國人常說“富不過三代”，因為第二代很難有創業傢的熱情和奮鬥精神，在衣食無憂的優越環境中長大，其工作動力會下降。另外，坐天下本身就比打天下更難，所以不轉型的話，就很難超越第一代。等到瞭第三代的時候，熱情和奮鬥精神已經消耗貽盡，企業內部的各種矛盾也積纍到一定程度瞭，一旦處理不當，企業帝國就會轟然倒下。

所以說，一個企業要想實現可持續發展，就要有經常“歸零”的心態，要敢於“革自己的命”，即勇於否定自己過去的成功，唯有這樣纔能戰勝自己。如果市場環境是不變的，那麼過去那一套就是可行的，如果環境是不斷變化的，那麼企業的經營管理體係每隔幾年就要有意識地做齣調整，與時俱進，否則就可能走嚮衰敗。

俗話說，不進則退。要想把握住未來，就要從“後知後覺”轉變為“先知先覺”。我堅信一個企業也好，一個人也好，聰明與否其實取決於能夠看多遠，看得越遠，準備時間就越充分，就能更好地把握未來的機遇。其實，市場環境的演變是大勢所趨，是企業無法抗拒與改變的客觀事實。企業唯一能做的就是認識到這種趨勢，及時對經營模式進行調整，對管理體係進行升級，這樣纔能掌握主動權和主導權。

2.管理者忙於低頭拉車，忘瞭抬頭看路

過去這些年，很多企業都在談論“變革管理”，大傢都相信“唯一不變的就是變”。但是麵對這樣一個錯綜復雜、瞬息萬變的市場，很多企業傢和經理人感到很茫然。雖然知道要變，不變不行，可是卻不知道往哪個方嚮去變，如何去變。作為企業的管理者，我們每天要麵對很多事先沒有想到的各種大大小小的“突發事件”，所以各級管理者不得不把大量的時間用於“救火”，總是感到很疲憊。

其實，聰明能乾的管理者絕對不是那些整天低頭拉車的人，而是善於藉力的人，甚至是那些不喜歡努力工作的“懶人”。正是因為這些人“懶”，他們纔會想齣“懶辦法”、“巧辦法”，從而以小博大，用最低的成本和代價達到理想的效果。

可以說，一個人在工作中管理的變量越多，壓力就會越大。而要想釋放工作壓力，就要從減少變量入手，把一些看似沒有規律、沒有頭緒的變量，轉換成相對不變的常量。當然，如果企業傢或經理人能藉助外腦的力量去減少變量，則可以達到事半功倍的效果，因為“術業有專攻，行行齣狀元”，市場經濟講究的是交換，而不是什麼事都自己做。

每個企業，每個人的能力都是有限的，一個人要想齣類拔萃，就要把關注點放在自己擅長的領域，去不斷發揚光大自己的優勢，而在其他方麵隻要會“藉力”就行瞭，不要指望自己什麼都會。所以越是成功的企業傢往往越不是某些方麵的專傢，因為他們不是專傢型的，所以就善於藉力，他們會把專業化的工作交給專業化的人士去做，自己的工作重點就是整閤資源，做一個劉備式的人物，創造環境去吸引諸葛亮，趙子龍，關羽，張飛這樣的專業人纔。

3. 固守抄襲、模仿模式，扼殺瞭創新的萌動

中國市場從大眾化轉嚮小眾化，是未來十年的大趨勢。這是市場經濟從“初級階段”進入“中級階段”的標誌，而推動社會往小眾化市場轉變的原動力有兩個：一是中産階層的不斷擴大；二是“80後”逐漸進入主流消費群體，成為一支不可忽視的力量。對於中國企業來說，不管是營銷體係還是研發設計體係，都要隨之改變，從過去關注溫飽層和小康型消費者逐漸轉變到關注中産階層消費者，否則就很容易被淘汰齣局，過去一直在享受的奶酪就會不見瞭。

可以說，小眾化市場對於廣大的中小企業來說，是天賜良機，也是改革開放30多年來的第二個大機遇。誰能把握住小眾化市場的精髓，誰能及早做好準備，把握先機，誰就是未來市場上的佼佼者。麵對小眾化市場的齣現，企業的市場營銷體係必須做齣重大轉變，以適應小眾化市場的需要。

?從産品的角度看，過去是生産大眾化的商品，不同的企業生産相同或類似的同質化商品，決定勝負的關鍵是看哪傢企業的成本低；

?從定價的角度看，過去是一味的低價策略，中國製造成瞭低檔産品的代名詞，絕大多數中國品牌都陷入低端定位的誤區，無法走嚮世界；

?從宣傳與溝通的角度看，過去是地毯式轟炸，隻要在電視颱大做廣告，敢忽悠，敢炒作，敢賭博，生意自然就來瞭，品牌自然就起來瞭，因為溫飽型消費者選擇品牌的依據就是廣告；

?從渠道的角度看，過去是比哪傢企業的渠道數量多，隻要有足夠的地域覆蓋，有足夠的店麵，就自然成為知名品牌，所以纔有“渠道為王”這一說。

但是，隨著小眾化市場的齣現，企業過去那些行之有效的營銷手段和銷售方法開始失靈，因為環境變瞭，主流消費群體變瞭。過去是大眾化的商品，將來是差異化的産品；過去消費者是價格導嚮，未來消費者是價值導嚮，不再是什麼便宜買什麼；過去企業在策劃人的影響下，總是假定消費者無知，可以隨便忽悠，未來一定是麵對理性的中産階層消費者，必須以理服人，通過體驗營銷讓消費者自己說服自己；過去是粗狂式地跑馬圈地建渠道，未來是精耕細作上颱階，提高單店的畝産，提高單店的效益，讓每一個店鋪會說話。

俗話說：沒有遠慮，必有近憂。如果中國企業不能預見到市場上將會發生哪些革命性的變革，危機意識與主動轉型就無從談起，隻能是被動應對。很多人都認為預見未來是遙不可及的，好像計劃趕不上變化，或者認為自己沒有那種前瞻性，根本做不來。其實，改革開放30多年來，我們一直沿著抄襲，模仿，跟隨的模式慣性發展，盡管取得瞭令人矚目的成就，但是這種慣性思維也阻止瞭中國企業的成熟，更無法走嚮世界，徵服世界。

可以說，中國企業要想靠實力在這個競爭激烈的世界上站穩腳跟，一是立足中國，把企業做大做強，二是從抄襲到超越，能夠像當年的日本企業和近年的韓國企業那樣，全方位超越歐美企業。而要真正做到這一點，有一個前提條件，那就是必須用科學的方法論預知未來，知道未來某個行業，某個産業的走嚮和發展趨勢，從而始終站在潮頭，引領消費，而不是一直跟在彆人後麵走。

4. 視綫之外的危險：iTV必將再次改變産業格局

當中國市場剛剛開始從大眾化消費轉嚮小眾化消費的時候，歐美發達國傢的企業已經悄然進入到瞭下一個階段，那就是推動整個社會從小眾化消費轉嚮個性化消費，而領頭羊就是蘋果公司。我相信等到蘋果的iTV問世的時候，大傢就會耳目一新，明白到底什麼是個性化消費，到那時現有的電視機製造企業和傳統的電視颱都會受到衝擊，蘋果必將帶動整個世界從小眾化消費走嚮個性化消費，再一次推動整個産業的轉型和升級。

其實，蘋果的戰略是很清晰的，過去二三十年都在做同一件事，那就是打造一個健康的“生物鏈”，也就是國人們常說的“産業鏈”，是一個“生態係統”的概念，這纔是蘋果的核心競爭力。這一點國人通過iPhone、 iPad、iTunes，App Store已經感受到瞭其魅力和威力，就算你把它解刨透瞭，也拿蘋果沒辦法，這纔是真正意義上的競爭優勢，即靠“生物鏈”來製勝，達到不戰而勝的境界。

伴隨著蘋果一起成長的軟件開發商，得益於蘋果公司的開發商支持部門，使得一些小公司也能在蘋果平颱上開發軟件，隻要你有好的創意就行。這是一個典型的“雙邊市場”，即蘋果平颱上的軟件越豐富，客戶利益就越大，買蘋果的人就越多；而買的人越多，軟件開發商的利益就越大，就會吸引更多的軟件開發商加入，從而形成互動，交錯上升。

縱觀中國的電視機製造企業，很少有企業從産業鏈的角度看問題，盡管大傢已經意識到瞭智能電視機是未來的趨勢，開始研製智能電視機，卻沒有把個性化消費當做主題，還沒有實現內容提供商，播齣機構和設備提供商的整閤。

蘋果的iTV將會是什麼樣呢？沒有人能完全猜得齣來，但是循著蘋果産品創新的軌跡和思維模式，我們不妨大膽地猜測一下，也許能給大傢一些啓發，猜錯瞭也請大傢原諒。其實，早在1998年齣版我的第一套培訓光盤“市場營銷與可持續發展”時我就曾經談過這個話題，那就是“尋找産品創新的源泉”，任何一個改變世界的好産品都是按照這個思路去開發的。

我們不妨問問自己：現在的電視機存在什麼問題？我們每天看電視的時候有什麼不滿意的地方？簡單說來至少有很多顯而易見的不足：

一是做不到想看什麼就看什麼，依賴於電視颱播齣什麼纔能看什麼，所以是被動地接受，而不是主動地尋找；

二是做不到用戶定製，無法根據用戶的年齡，愛好，健康狀況，生活習慣等要素得到相應的個性化節目和服務；

三是清晰度不夠高，就算是全高清的1080P，也跟去電影院看電影有很大的差距，視聽效果欠佳。

除瞭看電視之外，如果是玩遊戲，同樣有不滿意的地方，就拿微軟的體感遊戲來說吧，目前采用光盤或者硬盤作為媒體，體感遊戲的反應速度還有點慢。我相信蘋果也會針對這個問題有所突破，一方麵利用App商店或iTunes下載軟件，用戶可以得到物美價廉的軟件，另一方麵會采用更先進的互動模式。除此之外，還有很多其他問題，大傢不妨想一想，拉齣一份清單來，找到瞭這些不滿和睏惑就等於找到瞭産品創新的源泉。

也許蘋果的iTV誕生後，會給整個電視産業和互聯網遊戲、視頻等領域帶來革命性的變化：

?傳統的製播分離模式也許會被打破，人們想看什麼就可以看到；

?觀看電視的費用低廉，同時不被煩人的廣告騷擾；

?也許蘋果的iTV會成為知識管理的平颱，人們把自己的有關信息輸入進去之後，可以按照個人的特殊需要得到想看的節目，比如有某一種疾病的人不能吃什麼，應該吃什麼？比如魚香肉絲怎麼做？孩子齣現某些癥狀怎麼辦？後颱的知識管理係統會根據每一個用戶的需求進行加工處理，從而給齣最接近的答案，那樣的節目也許是很多人夢寐以求的；

?另外，蘋果的iTV分辨率也許會遠遠超越現有的1080P標準，從而對藍光體係造成衝擊，再一次拉高人們的期望值和客戶體驗。

可以說，個性化消費時代的一個典型特徵就是“大規模訂製”，也可以稱為是“個性化訂製”，“一對一營銷”，即對企業來講是批量製造，而對每一個消費者而言是訂製，這樣就解決瞭大規模生産與個性化的矛盾。

現在互聯網上麵的信息魚龍混雜，可信度有問題，針對性不強，就算找到瞭答案人們也不敢輕易相信，不知道哪些網站能相信，換句話說還沒有形成類似“支付寶”那樣的從事知識管理的中介機構和保障機構，能夠撮閤互不相信的兩方進行交易。

說到知識管理，很多人也許很陌生，記得2002年我在北京大學光華管理學院的“華商名人堂”上擔任主講嘉賓時，曾經講過這樣一番話：15年之後，知識管理這個崗位，會成為很多企業最重要的崗位。因為我相信中國企業早晚有一天會實現從中國製造到中國創造的轉型，唯有完成這個曆史使命，中國企業纔能躋身於優秀跨國公司的行列。

據我所知，當今世界最偉大的IT企業無一例外都在投入巨資從事知識管理方麵的研究，而中國企業到目前為止，還沒有聽說哪些大型IT企業正在做這方麵的長遠規劃和産品研發。我堅信，未來世界一定是大的越來越大，小的越來越小，換句話說大傢觀看影視劇、玩遊戲的屏幕會越來越大，而溝通用的工具會越來越小，兩者可以實現互聯互通。未來的大趨勢一定是移動互聯和大屏幕顯示，即電腦的尺寸逐漸縮小，而顯示器的尺寸逐漸變大，小的電腦連上大的顯示器就做到瞭“魚與熊掌可以兼得”。

其實，蘋果真正厲害的是iTunes平颱，App商店，以及iCloud雲服務，這是蘋果與諾基亞和其他手機製造企業最大的不同。我堅信未來是一個基於客戶價值而跨界整閤的時代，跨界整閤與中國人熟悉的多元化經營完全不同。在中國，很多做食品的企業去做服裝，做電器的企業去做房地産，類似的例子比比皆是，都是多元化經營，因為哪個行業的利潤率高，人們就去哪個行業，但是不同的産品和服務之間卻沒有交集，沒有互動，無法形成産業鏈，到頭來企業就變成瞭大雜燴式的集團公司，沒有瞭定位。

十幾年前，我曾經給《銷售與市場》寫過一篇文章，談的是“平颱製勝時代”，我相信優秀的企業一定是搭颱唱戲，築巢引鳳，調動全社會的資源為自己服務，誰會整閤社會資源，誰就能成功。

既然預見未來如此重要，那麼如何纔能做到呢？方法很簡單，那就是頂層設計--戰略規劃和商業模式設計。換句話說，戰略規劃是從過去看現在，從現在看未來。因為：昨日之選擇，今日之結果；今日之選擇，明日之結果。戰略規劃就是預見未來，看清未來，把所有可能的變化預測齣來，就像戰爭之前的沙盤演練和電腦兵棋推演一樣，要考慮到各種可能的變化，預見到視綫之外的潛在危險。

所以說，一個企業要想取得長久的成功，就要在産業鏈上做文章，通過多年的不懈努力，打造一個令競爭者難以抄襲、模仿和跟進的産業鏈，唯有這樣纔能保持領先地位，擁有核心競爭力。

前言/序言

自序

最近一段時間，大傢開始談論“頂層設計”這個話題，這是我期盼已久的那個時刻，我等瞭很多年，總算等到瞭這一天。我堅信這將是中國企業轉型與升級的突破口，因為有瞭“頂層設計”，纔能讓中國企業少走彎路，少繳學費，逐漸從微利經營轉嚮厚利經營，從後知後覺到先知先覺，纔會湧現一大批具有國際競爭力的中國企業，實現質的飛躍。

“頂層設計”這個概念並不是什麼新鮮事物，隻是過去大傢忙於低頭拉車，而忘瞭抬頭看路，更不願意花時間做基礎性的工作，什麼“大魚吃小魚”，什麼“快魚吃慢魚”，大傢把關注點都放在瞭規模指標和速度指標上，而忽視瞭質量指標，結果必然是欲速則不達，付齣沉重的代價。“頂層設計”這個源於工程學的概念，早在30多年前已經被跨國公司普遍采納，作為經營管理的指導方針，通過“頂層設計”這樣一個係統性思考的方法論，可以有效地解決錯綜復雜的市場問題和企業內部的經營管理難題，為企業的健康發展奠定堅實的基礎。

簡單說來，“頂層設計”就是用科學的方法論對企業未來五年的發展做齣係統性的規劃，即按照“以終為始”的原則，基於對目標市場的理解，對用戶需求的把握，對競爭格局的認知，通過係統的分析把經營管理目標設定好，把用戶心目中理想的完整産品描述清楚，把實現目標的關鍵要素和主要挑戰羅列齣來，把潛在的問題和風險預見到，從而根據目標去配置資源，缺什麼，補什麼，倒排時間錶，形成一個通俗易懂的“劇本”，然後讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。

那麼企業“頂層設計”的最終目的是什麼？我想隻有一個，那就是成為目標客戶心目中值得尊重、值得信賴的品牌，成為真正的智慧型企業。要做到這一點，僅僅讓用戶滿意已經遠遠不夠瞭，必須想辦法讓用戶愉悅，讓用戶感受到人文關懷，要超齣客戶的期望值。

當然，僅僅意識到“頂層設計”的重要性還不行，必須讓更多的中國企業掌握進行“頂層設計”的方法論，順利實現企業的轉型與升級。轉型就是變革一切，重新尋找企業活下去的理由和價值。當然，轉型意味著中國企業不得不經曆一次痛苦的“蛻變”，這是成長過程中最艱難的時刻，因為在某些方麵甚至要否定自己過去的成功，這是很多人不情願做的一件事。

因此，企業頂層設計的三要素是：動力，能力，方法論。這三個要素是相輔相成的，缺一不可。進行頂層設計，需要企業傢們既要有前瞻的眼光，先知先覺，還要有頑強的毅力和執著的精神，更要有科學的方法論。

接下來的問題是，企業轉型從哪裏入手？將涉及到企業經營管理的哪些方麵？如何纔能高效穩妥地完成轉型與升級？這就是本書要探討的核心話題。

在我看來，企業轉型最重要的無非是四個層麵：企業傢轉型、戰略轉型、管理體係轉型升級與企業文化轉型。這是一個有先後順序和邏輯關係的係統，其中企業傢轉型是頂層設計的第一步，屬於遠見和動力係統，是前提條件。也就是說，我們的企業轉型首先要解決企業傢自身的思想意識轉變問題，因為企業傢是企業的領頭羊，隻有當領頭羊想清楚瞭，想透徹瞭，轉型纔不會迷失方嚮，纔不會走彎路。

換句話說，“頂層設計”的難點是思維模式的轉變。由於曆史的原因，中國企業傢已經習慣於“摸著石頭過河”，很多人誤以為“計劃趕不上變化”，雖然大傢都知道“沒有遠慮，必有近憂”，但是卻經常為自己無法把握未來找藉口，為自己不做戰略規劃找理由。一方麵大傢不願意陷入被動挨打的境地，急於扭轉現狀，殺齣重圍，另一方麵卻深陷其中，自己給自己畫瞭一個圈，無法擺脫睏境，到頭來年復一年地跟在彆人後麵走，始終沒有掌握競爭的主動權和主導權。

套用一個時髦的話來說，“頂層設計”就如同是企業的導航儀，是引導企業走嚮成功必不可少的關鍵部件。大傢可以試想一下，一個沒有導航儀的小船或大船，在大海上航行將會是什麼結局？運氣好的話可以像《少年派的奇幻漂流》那樣，主人公最終有一個美好的結局，但是運氣不好的話必然葬身於驚濤駭浪之中。要強調的一點是，“頂層設計”絕不能淪為空談，也不能閉門造車，更不能甩手外包。過去這些年，很多企業為瞭圖省事，總是委托谘詢公司替企業做戰略規劃，結果戰略製訂齣來之後有一種隔靴搔癢的感覺，雖然說的都對，但是卻難以落地。當然，早在十幾年前就有很多優秀的中國企業意識到瞭“頂層設計”的意義和價值，願意花時間進行“頂層設計”。就拿我自己來說吧，從1997年開始，我先後幫助國內幾十傢企業做“頂層設計”，從最早的伊利乳業，到萬科地産，再到後來的雷士照明，海洋王照明，中國銀聯等等，這些企業之所以成為所在行業或者細分市場的領頭羊是有道理的。其實，企業的成功在很大程度上都取決於老闆的眼光和境界。

希望通過這本書，讓大傢明白如何進行係統性思考，如何轉型成功，如何擺脫疲於奔命、整天“救火”的狀態，能讓更多的企業傢和高級經理人抓住問題的本質，學會用巧勁解決問題，看清楚企業“頂層設計”背後的邏輯，知道轉型從哪裏開始，到哪裏結束。我相信，少數企業一旦掌握瞭“頂層設計”的方法論，就能夠在本行業中鶴立雞群，從而帶動整個行業的洗牌，加速優勝劣汰，盡快提高産業集中度，增強企業的獲利能力，隻是看誰先邁齣第一步。