拉姆·查蘭 經典管理套裝4冊：執行+領導梯隊+人纔管理大師+卓有成效的領導者 管理書 補貨預售 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

《卓有成效的領導者：8項核心技能幫你從優秀到卓越》

如果說彼得·德魯剋的《卓有成效的管理者》是寫給20世紀工業時代的管理者的，那麼拉姆?查蘭的《卓有成效的領導者》就是寫給21世紀全球化與數字化時代的領導者的 .

《人纔管理大師：卓越領導者先培養人再考慮業績（精裝版）》

通用電氣、寶潔等世界級公司之所以業績彪炳，源於它們幾十年如一日挖掘、培養領導人纔的製度

市場份額、品牌、傳統産品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的隻有人纔

《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》

改變瞭管理者運營企業方式的全球暢銷書
執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂

執行的定義
執行是目標與結果之間的橋梁。
公司沒有實現預定目標的主要原因。
公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標實際能力之間的差距。
不是簡單的戰術，而是一套通過提齣問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的係統流程；一門將戰略與實際、人員與流程相結閤，以實現預定目標的學問。
公司戰略、發展目標和領導者職能的核心部分。
一門要求對企業現狀、行業環境及員工心理有著綜閤理解的學問。
將商業的三個主要流程（人員、戰略和運營計劃）結閤起來的一種途徑。
作者在《執行》一書中所總結的成功法則。

《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》

領導力發展的聖經
領導梯隊模型已經在全球500強企業中普遍應用，是企業製定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔的路徑指南

《卓有成效的領導者：8項核心技能幫你從優秀到卓越》

偉大的領導者是天生的嗎？領導者僅僅依靠個人魅力和強硬個性，就足以應對如今數字化時代的商業挑戰嗎？在全球領導力大師拉姆·查蘭看來，偉大的領導者不是天生的，而是後天煉就的！他堅信，通過在實踐中不斷積纍經驗、學習和反思，任何人都可能成為卓越的領導者，締造企業的輝煌。在本書中，作者通過解析通用電氣、惠普、杜邦、IBM、戴爾電腦、福特汽車等眾多世界500強企業的經典案例，給未來的卓越領導者傳授瞭8項必備的管理技能。隻有擁有瞭這些技能，領導者纔能讓企業在新的競爭環境中立於不敗之地。

《人纔管理大師：卓越領導者先培養人再考慮業績（精裝版）》

如果人纔是衡量業績高低、好壞的領先指標，那麼如何準確地判斷天生的人纔？

如何瞭解各類人纔的獨特品質？

如何培養人纔？

如何將主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”標準——像財務數據一樣有著具體、可經證實的指標？

人纔管理大師首先會著眼於人纔，然後再考慮績效，理由很簡單，因為隻有人纔能夠創造高績效。通用電氣、寶潔等世界級公司之所以業績彪炳，源於它們幾十年如一日挖掘、培養領導人纔的製度。卓越的企業各級領導人纔（從基層管理者到CEO）層齣不窮，源於企業對人纔的深入瞭解和係統的人纔評估。市場份額、品牌、傳統産品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的隻有人纔。

“人纔管理大師”的七項工作法則

強將手下無弱兵

明察鞦毫，培養精英

樹立正確的人纔理念

建立信任和坦誠的文化

嚴格的人纔評估製度

與人力資源部建立夥伴關係

不斷學習，持續改進

《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》

過去十年，執行可能是中國常用的管理詞匯之一，無論是企業傢、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做纔能打造高效的執行體係呢？本書將給讀者做齣詳盡解答。
企業的“執行”體係建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行係統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。
本書通過對大量著名企業成功與失敗的研究，提齣瞭企業執行體係建設的係統架構，具有科學性、係統性和實用性的特點，其要點包括：
“執行”之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。
執行的三大流程是人員選育流程、戰略製定流程和運營實施流程。

《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》

企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有齣色的領導者。然而，企業內部培養領導人纔的傳統模式，常常缺乏係統性和完整性。本書有效地解決瞭上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業的實踐，對於企業製定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔具有重要的指導作用。
本書的鮮明特點是：
領導力開發的係統模式
績效提升的行動指南
繼任計劃的全新方法
教練輔導的強大支持
職業發展的專業寶典
領導者的每一次晉升，都需要在以下三方麵實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

作者
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

譯者
徐中，領導力學者、創業教練，學堂在綫中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master），兼任清華MBA領導力開發課程導師（2011~2016年），清華經管學院領導力研究中心研究員，中國銀行業協會特聘專傢，北京團市委、清華大學等大學生創業導師。領銜翻譯《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》等20餘部領導力著作。

《卓有成效的領導者：8項核心技能幫你從優秀到卓越》

譯者序 
第1章　卓有成效領導者的本質：8項核心技能 001 
尼剋 004 
比爾 008 
把核心技能與個人完整地聯係起來 011 
核心技能的由來 019 
第2章　核心技能之一：準確定位業務 023 
案例：百貨業的再定位 024 
當大環境突變 029 
盈利的必要性 032 
需要進行頻繁定位調整的情況 035 
持續的定位之戰 038 
從5萬英尺到50英尺：宏觀與微觀的視角 040 
狗願意吃這種狗糧嗎 042 
醫生如何給自己開方子 044 
第3章　核心技能之二：預見引領變革 052 
伊萬，引領變革的先鋒 054 
從外部觀察內部問題：旁觀者清 059 
如何在變化形成之前見微知著 061 
進退維榖的案例 064 
主動齣擊 066 
第4章　核心技能之三：管理團隊閤作 076 
卡爾和哈裏 079 
社會係統的基石：運營溝通機製 082 
如何判斷需要怎樣的運營溝通機製 085 
第5章　核心技能之四：培養領導人纔 110 
發掘領導人纔 116 
收集多方麵的意見 119 
瞭解一個人的真實情況 123 
以恰當的方式培養領導者 127 
必須堅持的標準 128 
改變命運的力量 132 
建設性地處理人員錯配問題 135 
不是能力不夠，而是不匹配 141 
構建領導梯隊 143 
第6章　核心技能之五：打造核心團隊 149 
形成對公司整體業務的共識 156 
勇敢麵對阻礙團隊效能的行為 158 
預見矛盾，發現矛盾，解決矛盾 160 
選拔閤適的人纔 162 
提供及時的反饋和指導 164 
認清並避免可能的麻煩 167 
一個團隊建設大師 169 
第7章　核心技能之六：設定正確目標 176 
目標的力量 182 
調查和對話 188 
製定拓展性目標 190 
在急速變化的世界中設定正確的目標 192 
製定切閤實際的目標 195 
選擇目標時的心態 197 
第8章　核心技能之七：專注工作重點 205 
什麼是錯誤的工作重點 207 
通過溝通獲得大傢對工作重點的理解 210 
抓住人纔和工作重點 212 
保持步調一緻 214 
工作重點必須有相應的資源配置 218 
資源配置模型 219 
“三日會議”和資源配置流程 222 
領導者的判斷力和優勢 225 
第9章　核心技能之八：建立社會聯盟 230 
端正我們的態度 233 
生活中的新形勢 237 
拿齣勇氣麵對外部力量 246 
附錄　緻一位未來領導者的信 251 
卓有成效領導者的8項核心技能 257 
緻謝 259

《人纔管理大師：卓越領導者先培養人再考慮業績（精裝版）》

推薦序

第1章　人纔即優勢：沒有人纔，業績便無從談起 // 001

從細節入手 // 003

解讀史蒂夫·喬布斯 // 007

人盡其纔 // 009

將良好的判斷製度化 // 017

人纔管理大師法則 // 019

誰能稱之為人纔管理大師 // 022

第1篇　通用電氣的人纔管理體係 // 029

第2章　通用電氣在高管離職當天找到繼任人 // 033

重要的C會議 // 038

辭職風波竟成皆大歡喜的結局 // 043

總結 // 045

第3章　通用電氣將人與績效完美結閤 // 047

讓C會議充滿活力 // 052

強化“軟技能” // 055

跟進和調整 // 057

繼任計劃錶現齣的親密關係 // 059

文化的交匯：剋羅頓維爾 // 062

管理發展課程的活力 // 065

日常價值觀 // 071

總結 // 074

第4章　人纔培養使通用電氣收獲頗豐 // 076

職業生涯中途復活 // 077

“差點葬送職業生涯” // 079

來自CEO的鼓勵 // 082

意想不到的升職 // 085

從外引進人纔，融入公司文化 // 089

填補領導人纔缺口 // 090

業務迴到正軌 // 091

反對現有體製 // 094

嚮大師學習 // 097

總結 // 100

第二篇　人纔管理大師的專長 // 103

第5章　建立從下至上的人纔梯隊

印度斯坦利華從第1天就開始培養自己的人纔 // 105

招聘有潛力的人纔 // 108

從頭開始學習 // 113

高層教練指導 // 116

通過審查 // 121

梅花香自苦寒來 // 125

總結 // 130

第6章　開發領導潛能

　　　　寶潔如何培養全球化領導人 // 132

賭局 // 134

殘酷考驗 // 135

挖掘人纔 // 139

探索正式人纔評估以外的人纔 // 142

從“你認識誰”到“你覺得誰是*好的” // 145

亞洲的多層次學習 // 148

新技能，新思維 // 150

提升廣度和深度 // 152

更新全球網絡 // 156

迴報巨大 // 157

總結 // 159

第7章　塑造新一代總經理

　　　　安捷倫如何將技術型人纔培養成商業領導人 // 162

建立儲備人纔 // 163

優秀管理者必須具備的素質 // 166

主教練 // 167

為人纔創造機會 // 170

人纔管理專傢 // 175

構建組織能力 // 177

變革推動者 // 180

通過考驗 // 182

總結 // 184

第8章　從內部發掘領導者

　　　　諾華如何通過自我認知培養領導力 // 185

幫助領導者揭開內在核心 // 188

自我意識與管理效力 // 190

深入瞭解自我的技巧 // 192

恰當的語境 // 195

調整期望值 // 196

用全新視角看待諾華培訓體係 // 199

總結 // 203

第三篇　如何成為人纔管理大師 // 205

第9章　選對閤適的領導者 // 207

固特異：“外援”相助 // 207

聯閤信貸：用人纔係統執行新戰略 // 214

CDR：新遊戲，新人纔 // 216

LG電子：招納全球賢良 // 219

第10章　確立正確的價值觀與行為模式 // 222

固特異：勇敢改變 // 222

聯閤信貸銀行：統一公司歐洲區的價值觀 // 226

私募公司：改變理念 // 230

第11章　製定正確的人纔管理流程 // 233

固特異：從不正式走嚮正式 // 233

聯閤信貸：改變企業文化的體係 // 241

擁擠的“右上角” // 243

聯閤管理中心：都靈的“剋羅頓維爾” // 245

將人纔培養貫徹到底 // 248

CDR：嚮通用電氣學習 // 250

提升CDR成員公司的人事管理 // 254

TPG的人纔管理之道 // 256

LG電子公司：創新的人纔移植 // 257

總結：變化始於高層 // 263

第四篇　人纔管理大師的“工具箱” // 265

人纔管理大師要素 // 268

您的企業是否具有人纔管理大師的文化 // 268

人纔管理大師行為指南 // 270

常見問題及答案 // 283

人纔考核指南 // 286

任何預算都能打造“剋羅頓維爾” // 289

HR總監變身強悍商業閤夥人的六大法則 // 292

如何確保順利繼任 // 295

領導力陷阱 // 306

人纔和領導力管理相關經驗 // 307

全書總結：讓遊戲升級 // 308

緻謝 // 310

作者簡介 // 312

《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》

目錄

執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳誌）
專文推介二（宋振寜）
專文推介三（徐　中）
導言
第1部分　為什麼需要執行
第1章　執行是目標與結果之間的橋梁 // 002
強調執行的時代已經來臨 // 009
為什麼會齣現執行不力 // 022
第2章　執行成功與失敗的案例 // 026
CEO喬的煩惱 // 027
施樂公司的執行不力 // 030
朗訊的執行失控 // 032
EDS的執行成功 // 036
第二部分　執行的三大基石
第3章　基石一：領導者的七項基本行為 // 046
全麵深入瞭解企業和員工 // 047
實事求是 // 056
設定明確的目標並排齣優先順序 // 059
持續跟進，直至達成目標 // 061
賞罰分明，重奬業績優秀人員 // 063
通過教練輔導提高下屬能力 // 064
瞭解自己，展現齣勇敢、決斷、務實的性格 // 068
第4章　基石二：建立文化變革的框架 // 076
行動導嚮的文化 // 080
奬勵與業績掛鈎 // 083
執行的軟件部分：良好的互動溝通機製 // 088
積極、坦誠和開放的對話 // 094
領導者以身作則，率先垂範 // 098
第5章　基石三：領導者的關鍵任務——知人善任 // 102
企業不能知人善任的原因 // 105
企業究竟需要什麼樣的人纔 // 111
如何做到知人善任 // 122
人員評估應基於事實而非臆想 // 124
第三部分　執行的三個核心流程
第6章　人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯係 // 134
基石一：將人員與公司戰略和運營分彆結閤起來 // 141
基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊 // 143
霍尼韋爾的人纔評估 // 150
基石三：對錶現不佳的人做齣處理決定 // 156
基石四：將人力資源管理與企業績效結閤起來 // 159
坦誠的對話至關重要 // 165
第7章　戰略製定流程：將人員與運營結閤起來 // 172
戰略實施方式的重要性 // 173
完整戰略規劃的結構 // 176
製訂戰略計劃 // 178
製訂戰略計劃中的注意事項 // 181
第8章　如何進行戰略評估 // 200
提齣閤理的問題 // 202
持續跟進，直至達成目標 // 213
第9章　運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯係 // 218
如何三天內製定一份預算報告 // 224
各項業務同步協調至關重要 // 226
閤理的假設：設定基於現實的、可實現的目標 // 228
製訂運營實施計劃 // 236
權衡取捨的藝術 // 240
運營實施流程産生的主要成果 // 242
評估會議後的持續跟進和隨機應變 // 245
讓業績目標落到實處 // 251
結語　緻新領導的信 // 257

《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》

目錄

推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章　概述：領導力發展的六個階段 // 016
第1階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026
領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章　從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術 // 048
誰來負責：初任經理的轉型 // 053
第3章　從管理他人到管理經理人員 // 057
部門總監錯位的五種現象 // 060
部門總監該做什麼 // 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
第4章　從管理經理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識彆職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全麵的職能部門主管 // 086
第5章　從管理職能部門到事業部總經理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰 // 101
領導力轉型睏難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、曆練、反省 // 105
第6章　從事業部總經理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業部總經理 // 118
把業務部門與整個公司聯係起來 // 120
管理新發現的領域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章　從集團高管到首席執行官 // 134
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136
挑戰二：設定公司發展的方嚮 // 137
挑戰三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
首席執行官遭遇睏境的信號 // 145
培養首席執行官不可越級 // 147
確保首席執行官獲得成功 // 149
第8章　問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們超*現有工作業績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：*聰明的不一定總是*好的 // 164
第9章　業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養領導者 // 178
實現全麵績效的策略 // 182
留住人纔和培養人纔之間的關係 // 189
第10章　繼任計劃 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負嚮潛能轉為正嚮潛能 // 199
設置清晰的潛能評價標準 // 201
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
第11章　識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人纔 // 218
讓錶現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善於傾聽反饋意見 // 224
不善於定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章　職能主管的職業發展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標誌 // 240
企業職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養企業職能主管 // 248
第13章　教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章　領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人纔發展更加簡單可行 // 277
嚮董事會提供見解和信息 // 279
首席執行官 // 281
集團高管 // 283
事業部總經理 // 284
事業部副總經理（職能主管） // 285
部門總監 // 285
一綫經理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
緻謝 // 293
翻譯說明 // 296

領導梯隊模型改變瞭我與員工的對話內容，”一傢快速消費品公司的首席執行官說，“現在，我們將更多的精力放在公司的戰略和人纔上，而不僅僅著眼於銷量和收入。”
“領導梯隊模式的理論和模型幫助我們以一種條理有序的方式推進組織中的職責配置，”一位大型采礦公司的首席執行官說，“這讓我們在提高基層生産力和運營業績的同時，騰齣更多的精力關注企業的未來。”
“現在，我們將重點放在開展與各個領導層級相匹配的技能培訓上。”
“我們的繼任計劃如今已重點關注領導潛質的內在含義以及工作錶現。”
“有瞭對員工和自我更清晰的期望，我能夠在員工培訓上做得更齣色。”
讀者對《領導梯隊》第1版的好評讓我們非常高興。我們和讀者之間的討論以及從顧問工作中獲得的經驗，為領導梯隊模型的改進提供瞭異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實踐方麵比第1版中描述的內容更為有效。我們希望將自己所學到的知識傳授給更多的人，使更多的企業能夠將自己的領導梯隊價值*大化。
自本書第1版齣版以來，在與100多傢企業的閤作中我們使用瞭領導梯隊模型。許多世界上*優秀、*成功的企業都將領導梯隊模型作為企業人力資源方麵的核心管理框架。該模型通過建立領導者所共同經曆的“領導力發展階段”，並根據各個領導層的具體職責和工作理念，來協助企業完成領導者的選拔、培訓和評價。
我們修訂本書所采用的方式與傳統方式略有不同，我們決定不更新每一章節的案例和發生背景。讀者會注意到，書中所討論的某些商業人物目前的狀況已經和本書引用的例子有所不同，這主要是因為，雖然這些案例並不都是*新的，但是它們符閤本書想要錶達的觀點，於是我們決定依舊保留這些內容，在每章*後增加兩個重要的模塊。一是“一綫觀察”，讓我們能夠對模型做齣適當的修改，分享更多的案例，並以近十年來世界各地多傢企業的工作經驗為基礎，為讀者提供一些建議；二是“常見問題”，在此我們對讀者提齣的一些常見問題進行瞭迴答。
希望我們的工作成果，這本新的“增強版”《領導梯隊》，不僅運用效果能夠立竿見影，而且能夠非常方便讀者使用。