具体描述
《超級用戶》是一本可以讓你和你的公司實現超常規增長的神奇的書。
多數人隻有一個訂書機，但有一天，全球著名市場調研公司尼爾森的高管艾迪·尹在和辦公用品供應商的閤作中發現，訂書機的“死忠粉”們，平均每人有8個訂書機。令人意想不到的是，相比那些需要更換訂書機或遺失訂書機的“普通”用戶，他們的需求更強，購買第九個訂書機的可能性更大。
有些人無肉不歡，有些人愛做手工，有些人癡迷於美國女孩玩偶。這些“死忠粉”雖然各有所好，但他們有一個共同點——都對某一品牌、某種産品或者某個産品類彆十分著迷。他們狂熱地追求自己熱愛的産品，對這些産品如數傢珍。他們不是一般的用戶，而是超級用戶。
盡管人數不多，但超級用戶能對公司的盈虧産生舉足輕重的影響。客戶總數中，超級用戶僅占10%，但他們能夠將銷量拉升30%~70%，和普通用戶相比，超級用戶願意在産品上花的錢要多得多。正是由於他們如此投入，對産品如此熱愛，纔能為經理們提供寶貴意見，用以改善産品、改變經營模式、激活企業文化並且吸引新用戶。
在《超級用戶》一書中，發展戰略專傢艾迪?尹提供瞭一個簡單但極其有效的框架。這個框架能幫助不同類型、不同規模的公司實現可持續性更強的發展：他不但會告訴你如何尋找、傾聽、接觸你zui忠實且zui能給你帶來盈利的客戶，還會為你製定方案，從而滿足超級客戶的所需所想。在閱讀本書的過程中，他將會帶領你進入各類超級顧客的內心世界，探尋他們熱愛産品的原因，以及他們為何會比其他客戶更願意花錢。
《超級用戶》一書中引用瞭尼爾森的大量權wei數據，並且以蘋果、迪士尼、卡夫食品、百威淡啤、美國女孩、麗思卡爾頓酒店等實施超級用戶戰略並大獲成功的企業作為案例進行研究分析。對於任何想要讓自己的超級顧客為企業貢獻更多的人而言，這本書既有趣，又實用，還能激發無限的靈感。
第yi部分
超級用戶帶來超級增長
第yi章· 讓zui好的用戶更上一層樓
超級用戶的五大特質 // 010
普通用戶轉變為“死忠用戶”的關鍵因素 // 023
區分信號與噪聲 // 029
第二部分
低成本獲客手段
第二章· 簡單、快捷的獲客戰略
讓核心用戶通過演示來分享其熱愛之情 // 041
從用戶的角度看産品和品牌 // 044
每個産品都有自己的超級用戶 // 051
第三章· 打破常規的獲客之道
將自有品牌産品打造成高端産品 // 061
在 10 秒鍾內抓住消費者的眼球 // 063
讓超級用戶參與打破常規 // 069
第四章· 利用超級用戶創造新的産品類彆
超級用戶“雇用”多個品牌去完成多項工作 // 080
讓消費者的情感戰勝理智 // 081
超級用戶吸引更多用戶 // 084
需求和超級群落創造新産品類彆 // 090
牛奶和甜味零食是絕配 // 099
第三部分
打造超級用戶的核心步驟
第五章· 建立關係
建立關係的“FUEL”框架 // 108
找到超級用戶的三種方式 // 113
瞭解超級用戶的四個角度 // 119
吸引超級用戶的兩個原則 // 128
依靠超級用戶的終ji策略 // 129
第六章· 影響其他用戶
減少産品中讓人厭煩的因素 // 144
鼓勵和吸引潛在超級用戶 // 147
提升習慣性客戶的體驗 // 151
利用産品創新改變低涉入客戶 // 153
第七章· 尋找機會，把握方嚮
利用大數據建立早期預警係統 // 162
讓每個人都參與其中 // 171
與企業內成員分享你的想法 // 175
第八章· 建立超級用戶文化
激發內部超級用戶的熱情和精力 // 186
與用戶建立共鳴 // 189
利用超級用戶激發組織創造力 // 191
注 釋 // 199
緻 謝 // 205
艾迪·尹（Eddie Yoon），全球知名市場調研公司尼爾森旗下劍橋集團高管。艾迪在劍橋集團工作瞭近20年，其間，他為客戶實現瞭超過10億美元的年利潤增收。作為《哈佛商業評論》的定期撰稿人，艾迪創造瞭“用戶”和商品類彆創造等概念。他與妻子剋裏斯汀和三個孩子住在芝加哥的西郊，假期他會帶著傢人迴到故鄉夏威夷。
譯者簡介：
王喆
中國翻譯協會會員，澳大利亞麥考瑞大學翻譯和口譯碩士。澳大利亞翻譯資格認可局（NAATI）職業翻譯，現於南京高校任教，曾翻譯《戰略的本質》等。
餘寜
南京理工大學翻譯專業碩士，江蘇省科技翻譯工作者協會會員。
我從印度推銷方便麵開始，直到如今在好萊塢推廣電影，用戶給予我的幫助貫穿瞭我的整個職業生涯。在索尼影業傢庭娛樂公司，你隨便去打聽一下用戶的事，不論你詢問的人來公司多久、什麼職位，他們都能準確地理解你所說的話。我們已經將“用戶”概念深深地植入企業文化。
索尼影業傢庭娛樂公司總裁 曼·吉特·辛格
我十分榮幸能與一些規模極大、久負盛名的企業共同打造大品牌並為積極進取的企業傢提供助力。每一次，用戶都是我成功的“秘密武器”。在我的職業生涯中，無論做市場營銷、CEO，還是做私有股權投資人，用戶都是我工作中不可或缺的一部分。
日齣戰略閤夥人公司創始人兼CEO 史蒂夫·休斯
幾年前我和艾迪碰麵時，“用戶”這一概念激起瞭我的興趣，但我當時還在疑惑用戶是否真的是種全球現象。然而，在與墨西哥城、馬尼拉、米蘭的用戶接觸期間，我們發現他們對産品的見解十分獨到，並且極其相似。與用戶共事可以讓全球品牌的發展變得更為簡單、更為。
高露潔CMO 穆庫爾·迪歐拉斯
每次同艾迪聊天，他總會和我分享一些有關用戶的奇聞逸事，不僅有趣，而且富有啓發性。他每次講故事都能一針見血、直擊問題要害，令人嘆為觀止。後來，我發現用戶是他智慧的源泉。這本書不僅能夠讓你豁然開朗，還能幫助你發現屬於自己的用戶，從而和我一樣從中獲益。
iRobot公司副總裁 德懷特·布朗
艾迪·尹找到瞭打造爆款的秘訣，即每個大品牌都會從一個層次更深、更有力的源頭獲取力量，這個源頭就是用戶的情感和活力。這些富有深刻洞察力、影響力的客戶會花更多的錢，進行更深的探索，也願意為産品做更多的推廣。這本書能幫助你認識顧客，顛覆你對行業的看法，從而讓你的業務得到大幅度的提升。
剋裏格公司前總裁 米歇爾·斯泰西
第yi章 讓你zui好的客戶更上一層樓
“埃迪，你覺得我們應該如何改進POG？”提問的是我的客戶，傑夫·阿剋伯格，他是一傢大型辦公用品製造公司分管銷售和市場的副總裁。POG？我對此完全沒有概念。唯yi映入腦海的隻有傢鄉夏威夷的百香果、香橙、番石榴混閤果汁（這種果汁的英文首字母簡稱也是POG——譯者注）。傑夫繼續說道：“我們目前有幾種為不同零售商準備的商品陳列示意圖，對此你有沒有什麼新想法？”
值得慶幸的是，我終於搞清楚他所說的POG是陳列示意圖（planogram）的簡稱，然而，我仍然不知道陳列示意圖是什麼。因為我纔剛畢業不久，還隻是個新手，之前也沒幫顧客做過銷售推廣方麵的谘詢，所以對於這類術語並不熟悉。不過，尷尬地愣瞭好一會之後，我突然想到：所謂陳列示意圖大概指的是商品陳列的示意圖。
我的新手生涯在我眼前一閃而過，我再一次迴想起與來購買辦公用品的客戶所交談的那數百個小時，並且迴顧我花瞭數月做的數據分析：是什麼讓這些客戶願意購買産品呢？通過研究，我瞭解到盡管絕大多數辦公用品客戶對迴形針、鋼筆、便利貼等商品沒有什麼特殊喜好，但是有三分之一的人對這類東西特彆著迷。我不是在開玩笑，有些人對於這些辦公用品的喜愛不亞於我們中有些人對培根或是當地運動隊的熱愛。
說到這兒，一位女性顧客浮現在我的腦海中。她叫莎莉（化名），我和同事在調查辦公用品行業走訪顧客時，和她接觸過。莎莉是一傢汽車租賃公司的經理，她每天要齣租幾百輛轎車、貨車、卡車給數不清的客戶。她常常會覺得很挫敗，因為她必須為每一位有提前預定的客戶預留車輛，但客戶卻可以在無須支付違約金的情況下隨意保留或或取消預定，而且有些客戶還會不按時歸還車輛。然而想要調和這些不確定性又很難做到。即使有時候她成功瞭，她還要麵臨著大量的文書工作。
由於她的工作性質著實令人抓狂，莎莉會集中精力做些自己能夠控製的事情。她尤其以自己的辦事效率和整理能力為傲。她在接待客戶的間隙，會把租賃協議復印幾份，並在協議上打幾個洞，然後將其夾進一個三孔活頁夾中。她對這件事十分上心，並且對既結實又好用的辦公用品情有獨鍾。大多數人似乎都討厭繁雜的文書工作，但對莎莉而言，整整齊齊夾著閤同的三孔活頁夾就像是她工作的戰利品，也是她避免雜亂的方式。
經過不斷地實驗，不斷地糾錯，她現在所用的都是自己覺得zui順手的辦公用品。但打孔器是個例外。因為她用的是個單孔打孔器，她每天都要為一百多份閤同的每一頁上打三個孔。這項重復勞動工作量極大，她的手也常常會因此抽筋。但公司的官僚作風使得換一個高檔的三孔打孔器或是電動打孔器難上加難。
起初，我認為莎莉和辦公用品之間的關係很奇怪，但就像是主廚對於刀具的熱情一樣，其實是情有可原的。當我和同事以一個重型三孔打孔器作為她參與訪問的謝禮時，她雙手掩著嘴，感動之情溢於言錶。采訪結束後，她告訴我們，這個簡單又便宜的禮物讓她感覺備受理解和尊重。
莎莉這樣的情況並非個例。從我們的采訪和數據分析中可以發現，有超過五百萬的客戶和莎莉一樣，對辦公用品情有獨鍾。並且這部分客戶在每一年的調查數據中都占據消費市場三分之一的份額，但更令人欣喜的是，這部分顧客貢獻瞭70%的行業利潤。
基於這些事實，我們有瞭一個新穎的想法：為莎莉及其他辦公用品的“死忠粉”定製一套産品陳列方式。當時，大部分文具店都將便宜和自有品牌的産品擺放在主要貨架上。由於文具店老闆認為顧客們不會太在意辦公用品，所以他們會將價格zui低的産品放在貨架zui顯眼的位置。但我們反其道而行。我建議將重型的以及電動的訂書機和打孔器等從貨架底層移到顯眼的位置。
當時我們將想法告知給三位辦公用品零售商，其中有兩位對我們的看法錶示欽佩，因為他們從沒見過誰對辦公用品的消費洞察力如此之深，所以他們也願意將商品進行重新陳列。在陳列示意圖中，我們為高性能的訂書機和打孔器增加瞭新的引導標識，宣傳它們不卡機的好處。我們還在貨架上放瞭電源插座，這樣顧客們就可以接通電源試用産品。
我們告訴部門主管這兩傢零售店的情況。我們為其承擔的金融風險建立瞭模型，也闡述瞭其優勢，並和供應商討論瞭庫存的問題，zui後為零售商寫瞭一份銷售報告。兩位零售商雖有疑惑但卻不得不承認，即使我們的做法不完全對，但是即使隻賣齣一些價格更高、利潤空間更大的商品，其收益仍然能在抵消瞭庫存和運營成本後有盈餘。我們還和營銷部門討論瞭是否有必要為這些高端産品進行大量的廣告宣傳。討論結果是完全沒必要。因為我們發現，莎莉以及那些和她一樣的顧客會經常光顧這些店——平均每個月四次。然而，大部分普通顧客是一年光顧四次。所以對待像莎莉這樣的辦公用品“死忠粉”，是沒有必要花大量的宣傳費用來吸引她們進店購物的，因為她們總會“不請自來”。這一消費群體裏需要在零售店裏獲得商品帶給他們的美好享受。他們需要感受重型訂書機的份量，需要聆聽電子訂書機發齣的令人滿足的聲響，需要想象一個永不卡釘的訂書機世界。
零售商對結果十分滿意，僅僅九個月的時間，重型和電動型訂書機的銷量就翻瞭一番，而訂書機的總銷量則實現瞭19%的年增長率。而第三位零售商，因為不願意轉移自有品牌的産品而拒絕瞭我們的提議，同期的量下降瞭9%。
每每迴想起那次會麵，我既覺得不可思議又十分感激。我敢肯定，當時那個副總裁看齣瞭我有點底氣不足，但我很感激他，因為他認同我的想法——像莎莉這一類客戶的需求是企業發展的明確方嚮。
這就是我所說的超級客戶戰略的精髓：尋找zui富有激情的客戶，傾聽他們的訴求，與他們接觸；瞭解他們的品味、情感、行為等；將精力投入能吸引廣大潛在超級客戶的領域；並據此做齣決策，協調並集中跨職能投資，創新産品與商業模式，滿足顧客的所需所想。這項戰略今天看起來似乎不言而喻，但是從我幫助企業製定發展戰略時的經驗來看，很少有管理者能徹底將其全麵實施。
但我也見過一些能貫徹這項戰略的管理者，比如文章開篇提到的那個辦公用品製造商的副總裁，他們通過在感情上引起共鳴的方式來進一步瞭解顧客。這類管理者更容易獲得他們頂頭上司的認可，能做齣更好的戰略決策，也能為企業創造更穩定、更可預見的長期增長。
超級用戶的五大特質
任何企業都能做大做強。當見識過電路城公司和摩托羅拉的失敗以後，這句話看起來似乎像鬍說八道，畢竟後者的手機在十年前還是zui熱銷的産品，現在卻一蹶不振。然而我卻對此深信不疑，我的信心來自莎莉這樣的超級客戶。
與重量級用戶不同（即某一産品購買量zui大的用戶，這類用戶僅僅是以其購買數量定義的），超級客戶的不同之處在於其對産品的態度：他們熱愛某一類産品，他們對這類産品的使用率極高，有的甚至到瞭癡迷的地步（比如，我父親對於高爾夫球運動裝備就很癡迷）。球鞋的超級客戶會擁有幾十雙球鞋；運動用品的超級客戶會收藏運動員的同款球衣並在地下室裏放滿偶像的簽名版紀念品；肉類食品的超級客戶隻要是肉，不管是培根、排骨還是卡尼塔（carnitas）肉捲餅，都能讓他們欲罷不能，他們自稱“肉食動物”。
超級客戶不是那種亂買一氣的怪人，他們的購買行為受情感與生活意願支配。比如，一名佳得樂的超級粉絲不可能僅因為佳得樂閤自己口味纔買它，他之所以選擇佳得樂，是因為佳得樂這個品牌代錶著努力，並且佳得樂的飲料、能量口香糖以及蛋白棒能使他快速地從一次馬拉鬆訓練中迴復過來。他為瞭工作而選擇瞭佳得樂，讓佳得樂幫助他在馬拉鬆訓練中不斷進步——這份對於佳得樂的忠誠同樣也體現在他們生活的方方麵麵。他為佳得樂的産品花瞭一大筆錢，因為他希望成為麥剋·喬丹。認識這個現象的關鍵在於瞭解對於超級客戶而言，隻要是佳得樂品牌的産品，不論是哪種産品種類，都能給超級客戶帶來“佳得樂式”的渴望，而企業則可以將這種渴望挖掘利用。
其他産品的超級客戶也同樣如此。一名美國女孩玩具娃娃的超級客戶可能會將美國女孩的産品視作與其孫輩的紐帶，並通過這些玩具獲得與傢人們更多的相處時間，而一名自有品牌的超級客戶則忠實於一些物美價廉的雜貨店，這樣既可以節約傢庭開銷，又可以為傢人們提供優質的食物。
超級客戶是一群不拘一格的消費者。多虧瞭尼爾森總公司的幫助，我和劍橋集團的同事得以獲得大量的數據，瞭解消費者瀏覽和購買的情況。我們特地選擇瞭尼爾森美國Homescan（傢庭調查）數據庫進行分析，這個數據庫包含瞭美國近10萬傢庭的日常購買數據。當然，這些傢庭同意尼爾森從各種渠道采集他們的消費數據（僅針對有條形碼的商品）。有瞭這些信息，我們建立瞭一個超過125種消費者商品種類的數據集，這些商品銷售額超過4000億美元。我們根據人口統計資料分析消費者的購買行為，並且采訪選定的參與者，詢問他們對某一特定種類商品的情感程度以及對這類商品特殊喜愛的原因。多虧瞭傑夫·伊士曼，他是尼爾森集團Homescan（傢庭調查）業務的負責人，我們纔能獲取幾百個傢庭的資料，采訪到他們，瞭解他們在這些商品種類上尋求的好處、感受的情感以及實現的願望。
有瞭尼爾森集團提供的數據集（它的獨特性在於將情感與經濟有機融閤在一起），從某種程度上看，我們就成瞭超級客戶中的“間諜”。我們知道怎樣讓消費者購買産品，怎樣讓各個行業的商傢獲利，而不僅限於辦公用品製造商和日用消費品公司。
超級客戶帶來的zui大利益隻需用簡單的數學計算就可以得齣。盡管超級客戶的人數不多，通常某一件産品或某一種商品的超級客戶僅為其所有消費者人數的10%，但他們可以將銷售額提高30-70%的，創造的商品利潤比例比前者更高，通常能夠將預期利潤提高近100%（見圖1-1）。
此外，他們對價格並不敏感。因為他們不論是從情感還是意願上，都對自己喜愛的産品心存嚮往，所以隻要這些産品能夠帶來額外好處讓其動心，那些人會願意花大價錢購買這些産品。
從常識齣發，人們會認為試圖讓已經擁有八颱訂書機的辦公用品超級客戶再買第九颱或是第十颱訂書機的投資迴報率（ROI）很小。但我們的分析結果錶明相比隻將目光放在因老訂書機壞瞭或丟瞭而來購買新訂書機的普通消費者身上，關注這些超級客戶，嚮他們售賣額外的訂書機是更為明智的發展戰略，因為超級客戶們願意花更高的價格買更多的産品。不過，zui重要的是，這些超級客戶是使用你們産品的“專傢”，不僅可以幫助産品創新，還可以侃侃而談地嚮其他消費者推銷你們的産品。
一旦企業擁有瞭較高的分析能力，它們就會愈加擅長識彆超級客戶並與其建立關係。一旦企業這麼做瞭，就不僅能夠瞭解到這些消費者購買産品的各類原因，也常常能發現他們的潛在購買力——甚至這些購買力存在於一些冷門的産品種類中。
超級客戶的行為也往往比其他消費者更容易預測，因為他們購買行為的根源來自於對産品的深層情感和動機，和社會經濟學因素（例如，因為他們有錢所以纔買）或人口統計學因素（例如，因為他們很年輕所以纔買）無關。瞭解購買動機十分重要，因為不同的消費者購買動機大不相同（見圖1-2）。
有一些購買動機是大多數人都同意的（圖1-2左側錶示同意人群，在6分製量錶中，圖中所示範圍為“完全同意”到“有點同意”的人群）。比如害怕信用卡詐騙或看重傢庭都是錶示同意的人群中常見的說法，也是大多數人都認可的動機。類似的，也有錶示不同意的說法，像是認為自己是個紅酒專傢或者是覺得破壞環境也沒什麼大不瞭。針對這些動機，人們都一緻錶示不同意。但其實大部分的動機是兩極分化的，其中有些比較隨意，比如你怎麼喝咖啡。也有的十分私人，含義很深，比如你的文化對你個人的塑造有多重要。
兩極分化的情感也就導緻瞭明顯不同的行為，即定位目標和專注目標的能力。專注目標可以帶來更高的投資迴報率以及更好的發展。
在過去十年製定發展戰略的工作中，我們整理瞭韆萬種商品的消費者們的主要購買動機。我們係統地將這些動機數據與尼爾森Homescan（傢庭調查）數據集整閤在一起。這個數據集每天要從各種零售商處收集成韆上萬關於人們消費的數據點。這個數據集是特彆的，因為它混閤瞭動機數據和行為數據。現有的大數據集大都隻是包含純粹的動機數據或情感數據卻沒有行為數據，反之亦然。
接下來這個例子，利用尼爾森美國Homecan（傢庭調查）的數據值嚮大傢說明，相比人口統計學測量指標（比如年齡和傢庭人口數）或社會經濟學測量指標（比如收入），情感指標能更好地預測企業是否能夠獲得更高的銷售額。在此，我要感謝我在劍橋集團的同事，剋萊爾·周、迪米塔爾·安托夫以及琳達·迪肯，我們共同發現瞭情感投入産生的效果（圖1-3）。
來源：尼爾森
總體上看，相比情感投入更少的消費者，對某種類商品有更多情感投入的消費者在該種類商品上明顯更願意花錢。因為這一聯係比較直觀，所以周、安托夫、迪肯為瞭瞭解更進一步的聯係，利用一組嚴謹的數據分析對啤酒飲用者們進行瞭進一步調查。結果錶明，消費動機引發的消費占啤酒消費總額近四分之三（圖1-4）。
除非有一些生活變故促使超級客戶改變他們的購買行為，情感是絕大多數超級客戶年復一年保持其對産品忠實度的原因（圖1-5）。除非傢裏的孩子都離傢上瞭大學，顧傢的芝士超級客戶一般都會買很多芝士迴傢；而身為馬拉鬆運動員的佳得樂超級客戶，也總會大量的購買佳得樂的産品，除非他的傢庭添瞭新成員或是因為年齡漸增導緻訓練量下降。
想想消費者前景的碎片化程度，消費者宗教、經濟、情感的多樣化程度以及它們的變化速度，你就該知道超級客戶穩定性有多重要。隻有你用心對待這些超級客戶，給他們想要的，纔能指望他們多多再次光臨。
超級客戶對産品的依賴性還有助於市場預測。不準確的市場預測對企業盈利來說是緻命的，假設你生産過多産品，那結果就是不得不大減價拋售，但如果你生産過少，那又會錯過銷售良機。一份由畢馬威會計事務所和經濟學人智庫聯閤齣品的報告顯示，每580傢企業中僅1%的企業能成功的預測公司未來三年市場情況，此外，僅有22%的企業能將誤差控製在5%的範圍內1。企業平均誤差約13%，該誤差預計使股東收益降低6%。
超級客戶除瞭購買力以及可預測的購買行為之外，還能為産品開發提供很多想法和新視角。他們對於産品新功能和新品種的興趣對那些尋求創新突破的企業十分有幫助。
這些新想法、新視角的珍貴之處可以從實踐中得以證明。由於超級客戶明確知道自己想要什麼，又勇於嘗試，所以他們願意承擔創新帶來的風險，從而使企業能進行更多的試驗，並從中獲取更多的機會。
同時，超級客戶提供的信息也能夠讓你挖掘齣另一類客戶，即“潛在超級客戶”。這類客戶對産品的熱衷程度不亞於超級客戶，但並不會和超級客戶消費得一樣多。潛在超級客戶在某一種類商品的客戶群中約占20%，並且對於同樣的産品廣告、營銷以及創新有著和超級客戶一樣的反饋。
利用超級客戶的新視角來改善決策的企業zui終都全麵提升瞭自己的銷售量和盈利。並且這種盈利增長模式的齣現並不局限於某一行業或者某一地區。有一年夏天，我發現這種模式在一傢銀行的歐洲債券市場中運行良好，同時，該模式在一傢美國兒童冷凍食品公司中也達到瞭同樣好的運營效果。無論企業等級、規模、資源及商業模式如何，超級客戶對企業産生的積極影響是一樣的。
我說這些話的目的是想告訴你，超級客戶模式同樣適用於你的企業，而且，想要達到同樣的收效也並不難。zui起碼，無論你賣什麼，你的産品都會擁有一批超級客戶，他們已經在購買你的産品或服務瞭。所以問題的關鍵就是找齣這些珍貴的客戶，利用社交媒體和數據分析，傾聽他們的需求，與他們建立友好的關係（詳見下頁“超級客戶五大特質”）。正如莎莉成為瞭辦公用品製造商的啓明星，你的超級客戶同樣也能為企業實現直接、優質、持續的發展指明方嚮。
超級客戶五大特質
他們不僅是換瞭名字的重量級用戶。與傳統的重量級用戶不同，超級客戶不僅願意在某類産品上花大價錢，還對開發産品新用法有著很強烈的興趣，並且行動力十足。
每種産品都有超級客戶。我們的數據顯示，絕大多數消費包裝性商品種類都有自己的超級客戶，許多其他市場也同樣如此。
他們不僅花錢購買産品，還對産品投入感情。如果你和超級客戶深入交流，你會發現，大多數超級客戶都能閤理地解釋他們的購買行為。相比同類産品的其他客戶，他們能從産品中尋找到更多的意義與價值。事實上，應該每個人都是某種商品的超級客戶。
他們的辨識度很高。大數據以及社交媒體能幫助你找到他們。
他們願意買更多的産品，甚至可以招來其他的購買者。超級客戶對同類産品的貢獻值是其他客戶的至少三倍。此外，他們還通過社交媒體和口口相傳等方式影響著數百萬其他消費者。
普通用戶轉變為“死忠用戶”的關鍵因素
為瞭瞭解超級客戶的演變過程，讓我們先看看一個普通消費者是怎樣轉變為超級客戶的。盡管每個超級客戶都有自己的個性和目標，但總體而言，超級客戶演變遵循如圖1-6所示的趨勢。
從上圖可知：普通消費者變成超級客戶可能是因為他們的生活齣現某些變化，這種變化會引發一係列潛在的情感、動機和欲望。一旦這種熱情被點燃，他們就會繼續接觸這種商品，並且瞭解更多産品相關信息，然後成為忠實的超級客戶。從那時開始，他們可能會去尋找其他超級客戶，傳遞他們對於商品的熱愛之情。
打個比方，我的妻子剋裏斯汀就從剪刀的非消費者轉變成普通消費者，zui後成為瞭超級客戶。我之所以拿她舉例，是因為我足夠瞭解她，當然，也因為以她為例可以很好的說明超級客戶就在我們身邊，無處不在。如果你剛剛接觸超級客戶這一概念，那麼在將其運用到你的企業之前，這些身邊的超級客戶對你而言就是很好的學習資源。
不久之前，剋裏斯汀還從不買剪刀。當然，她在學生時代也會用剪刀，可她那時完全不需要買剪刀，更彆提特地為瞭一把剪刀齣門購物瞭。
但一件重要的事改變瞭她。2002年，我們買瞭第yi套公寓，當時我們決定將多齣來的一間臥室裝修成書房。因為有瞭新書房，所以剋裏斯汀就需要買很多辦公用品。如果我們沒有住進一套帶書房的新房子，我想我們大概不可能會去逛文具店。所以，當時的剋裏斯汀就已經是剪刀的普通消費者瞭，不受廣告影響額外消費。甚至當時文具店的老闆給瞭她九摺優惠，她也沒多買。
這種情況一直持續到2003年，當時剋裏斯汀參加瞭一次剪紙派對，迴來後她就花瞭100美元買瞭很多剪刀。她解釋說，每把剪刀在剪紙時的作用不同。很慶幸，當時我被說得一頭霧水無言以對。經過瞭這次關鍵性的經曆，我對超級客戶行為隻觀察接受，不妄加評判，這一原則不僅給我的職業生涯帶來幫助，也促進瞭我的婚姻。
這次的派對激發瞭原本可能會在心裏潛伏幾年纔會爆發的情感、欲望，以及動機。這次派對過後不久，她就懷上瞭我們的第yi個孩子。隨著老大的齣生，剋裏斯汀放棄瞭她原本腫瘤科及重癥病房護士的工作。但她又很想念雙手勞動和解決問題的過程，以及她曾經的工作帶給她的使命感，所以手工活順理成章的占據瞭她的業餘時間（因為兩種工作都要和針打交道）。和許多全職傢長一樣，她常常覺得很沮喪，因為帶孩子總有沒完沒瞭的事情要忙。所以，從某種程度上說，她“雇”瞭剪刀幫她分憂，以及其他與剪紙相關的東西，這些東西能給她成就感，在辭職前，當病人好轉齣院時，她也會有同樣的感受。
除此之外，她在製作能帶給人美感的剪紙作品時，也會有滿足感。有一年聖誕節，她用一種叫捲緯的工藝剪瞭許多雪花。當時我問她為什麼要花這麼多時間做這些東西，而她的迴答很簡單“因為它們很美”。
她之所以成為剪刀的超級客戶一部分原因是受傢庭影響。剋裏斯汀是第四代美籍日裔，追求美、呈現美的重要性深深地烙印在她的日本文化傳承中。她有一段關於童年的美好記憶，就是她的先祖母，尤尼絲·長榖，曾帶著她畫畫、做手工，當時她的先祖母會製作手工玩偶並在當地集市上齣售。尤尼絲認為，人們生來就是為瞭工作，因此，她想為他人帶去歡樂。剋裏斯汀一直將她的話銘記於心。
從票麵數額上看，大概很難解釋在我們傢日常開銷中，剪刀的消費竟然從2002年的不足5美元在僅僅幾年間就漲到約100美元。購買新公寓並且改變住房格局促使我們開始接觸這一商品種類。而剪紙派對則是剋裏斯汀開始瞭解、學習和體驗的契機，由此釋放瞭她內心深處潛藏的情感和動機。當然，剋裏斯汀生活中的其他變化，包括辭職，成為一名忙進忙齣的全職媽媽等，以及她對她先祖母的迴憶等都激發瞭她花費100美元購買剪刀的欲望（圖1-7）。這些生活變故的疊加、遺傳的動機以及接觸、學習和體驗等zui終造就瞭一名剪刀超級客戶。
但超級客戶剋裏斯汀的演變並沒有停滯於此。隨著她剪紙技藝的提升，她開始嘗試挑戰新的工藝，並且花費更多的錢購買剪刀—比如那個用作織布麵料的迴轉剪刀。甚至，他將傢中空餘的臥室改造成瞭她的工作室。她在YouTube， Pinterest， Esty以及其他類似可以獲取靈感的社交媒體上加入瞭更多的手工藝品興趣圈，她的接受能力很強，也總是迫不及待地想嘗試新創意、新想法。
毫無疑問，剋裏斯汀是一名手工藝品超級客戶。她在手工藝品製作上花費瞭大量時間和金錢，並且作為一名活躍於社交媒體上的達人，想找到她也很容易。此外，zui重要的是，她在這方麵見識廣，很有主張。
鑒於zui後一個因素，如果一傢剪刀公司找到她，並且希望她幫助優化他們公司的營銷、銷售以及創新戰略，她肯定能為這傢公司製定一個更簡單、更快速且更準確的盈利提升方案。如果這傢企業想重新製定占領市場的策略，比如，預定zui新的工藝剪刀及其他工藝産品的服務，她可以幫助企業瞭解哪條規則需改變而哪條又是可以保留的。如果企業希望為她想要的産品進行全新的開發，她一定能指引一條正確的方嚮。
事實上，和所有的超級客戶一樣，剋裏斯汀對剪刀的熱愛、她的智慧以及付齣，正是她能為企業所用的原因。
區分信號與噪聲
如果非要我用一個詞來形容超級客戶的益處，我覺得是清晰明瞭。超級客戶可以為企業復雜的産品問題提供清晰明瞭的解決方案。而且當企業準備實行發展戰略時，這個能力的作用就尤為凸顯瞭。
當你想為你的團隊或部門規劃新的發展方嚮時，你可能就會意識到這事有多睏難瞭。通常來看，除瞭提齣戰略的人，其他主管者對該戰略可能就不是那麼瞭解瞭。所以，如何讓大股東們對你的提議買賬就是個問題瞭，要讓他們願意為這個戰略投入資金和資源，還要讓其他部門的人也支持這個計劃。除非這個戰略足夠清晰明瞭，否則主管們很難為你改變心意。所以如果你無法在三十秒內陳述你的戰略計劃，那你就無法吸引主管們的注意；而如果你無法在三十秒內嚮你的部門同事陳述你的戰略計劃，那你的計劃將不被接受，他們也就不會落實你的計劃。
但因為超級客戶戰略是一個簡單清晰的想法，你可以在很短的時間內嚮各部門主管陳述你的想法，並且讓他們支持你。戰略計劃清晰明瞭可以在管理者在決定是否實行時，為他們減輕可能麵臨的痛苦、阻力、壓力（當然，不止這些！）。
超級客戶利用可靠的大數據提供清晰明瞭的解決方案。以我個人工作經驗而言，超級客戶戰略可以節省很多在實行常規消費者導嚮計劃時所需的猜想工作。由於超級客戶在所有消費者中僅占很小的一部分，又有著極其特彆的情感投入、經濟貢獻和行為習慣，所以他們在數據集中尤為突齣。如果一個領導能在公司現階段的大數據中清晰的發現超級客戶以及他們的價值，那他/她將會更能明白超級客戶在提升業務方麵的重要性。
首先，數據可以客觀地說明一切：超級客戶總體消費更多，並且平均每件商品花費更高。因為他們願意購買更高端的品牌、更昂貴的産品，也因為他們中很少人是通過特價或者促銷大量購買産品。超級客戶的這些消費習慣為企業帶來的就是更高的利潤，可以提高企業的投資迴報率。如果你能將這些以清晰可見的方式錶達齣來，你一定能吸引人們的注意。
以冷凍披薩市場為例。正如圖1-8所示，它已簡單明瞭地說明瞭一切。而且，這樣的圖錶並不是憑空猜想得齣的。該圖錶以簡單的數據說明瞭超級客戶現階段對企業的影響。在每個企業裏，利用類似的數據得齣這樣的圖錶來說明問題都是很簡單的——特彆是對你的首席金融官（CFO）而言，更是容易。這樣的圖錶可以很好的說明超級客戶是企業值得信賴的忠實客戶。
因為超級客戶就像是美國總統大選中的超級代錶，即人數少，但卻比其他消費者有著更大的影響力，他們的存在同樣也能幫助各部門主管更易作齣決策、分配資源。各部門主管通常對不同觀點的成本與優勢都瞭如指掌，但如果更準確地瞭解超級客戶的行為，則會讓他們在做決策時，有更清晰的想法和判斷。
打個比方，我的一個客戶發現，他的超級客戶隻光顧旗下兩種零售門店——便利店與一元店，而這兩種零售門店為企業貢獻瞭50%的銷售量，並創造瞭更高的收益率。有這一數據，每一個部門都願意將重心轉移到超級客戶上，因為這明顯是一個提升收益的方嚮。銷售部可更準確地重組銷售人員分配並重新做一份促銷預算，而采購部、製造部和分銷部可以更高效地工作，而不是將過多的資源供應給大型零售商，而往往這些大型零售商還需企業小心對待。大型零售商通常要求庫存要足夠，但我們的這個客戶卻希望準確瞭解客戶需求量，因為他們經常要麵對製造流水綫閑置或庫存過量的問題，zui後被迫打摺或拋售。
而從超級客戶齣發這一原則可以讓事情變得簡單很多。我們的客戶開始將重心聚焦於超級客戶，研究他們的行為，並以此為決策依據。
超級客戶做的就是區彆噪音與信號。如果銷售團隊能夠瞭解超級客戶集中分布的區域，那麼該區域就是銷售的優先地區。若你的生産鏈能獲取相同的信息，那就可以決定應該升級哪傢工廠、哪條分銷渠道，也可以瞭解怎樣重新分配本就不多的資本支齣預算。而如果營銷團隊瞭解超級客戶的地區分布情況，他們就能優化市場營銷資源，這些都對企業造成很大的影響。在光雍傳媒（Crown Media）的幫助下，我的同事剋裏斯·福斯迪剋進行瞭一項研究，瞭解25傢人氣較高的消費包裝品牌是如何使用他們的廣告預算在99傢有綫電視頻道上投放廣告的。他們的發現十分令人驚訝：這些企業的超級客戶僅接受到10%的廣告宣傳。如果這些品牌的廣告投入中超級客戶能看見的比例從10%變為20%，那麼這些企業的銷售量將會在廣告宣傳總支齣不變的情況下，增長4-5個百分點。
當然，或許你的企業無法與這些大牌相比，但超級客戶的作用是相同的。如果你有一傢創業型企業或是正在發展中的企業，那麼超級客戶就是你的企業的核心任務與目的。因為大多數創業型企業的成立都是為瞭改善消費者現有需求，所以他們已經有很多超級客戶瞭。《公司》雜誌公布瞭一組關於30傢市值超過10億美元的創業型企業的企業宗旨，其中zui普遍的（80%的創業型企業提及）就是通過某種方式改善消費者或顧客的生活。其次是（77%）開發zui棒的産品與zui先進的技術。很明顯，這些成功的創業型企業都緻力於為他們的超級客戶開發zui酷的産品。
從錶麵上看，超級客戶戰略可能看起來不言而喻，特彆是當你的企業已經在各個方麵都以消費者為導嚮時，會覺得這個戰略平平無奇。而企業的消費者導嚮可分為幾種類型。有些企業說他們的發展戰略是以消費者為導嚮的，但他們的行為卻完全相反——偷工減料、服務態度差或者缺乏突破創新的冒險精神。另一種類型的企業是缺乏針對消費者的嚴謹計劃。而有些企業的確有針對消費者的嚴謹計劃，但卻找錯瞭方嚮（如，針對所有的消費者）或是計劃實施順序錯誤。超級客戶並不能代錶一切，也不是zui終目的，但在實行消費者導嚮計劃時，針對超級客戶卻能是一個閤適的起點。這也正是許多企業忽略的一點。
在正確的方嚮上，以正確的順序實行所謂的嚴謹計劃，正是我希望你們能從本書中收獲的。通過貫穿全書的案例分析和提供的實際資源，我希望你能自信地找齣自己的超級客戶並且與他們接洽，zui重要的是，能受到他們的啓發。此外，我希望你在聽取瞭這些消費者的建議並運用於決策之後，能獲得更多的盈利。
本書的第二部分你將看到三傢企業如何靈活運用他們的超級客戶戰略。下麵讓我們先看看第yi傢公司：一傢大型包裝消費品公司是如何在它旗下一個主打品牌中實施超級客戶戰略的。
……
用户评价
还可以，工具书也都是大同小异。天下文章一大抄
评分包装很好，推荐好书。
评分东西还不错 信任京东 一如既往好评
评分还没看，看了再评价
评分不错！
评分当你在翻山越岭的另一边，我在孤独的路上没有尽头
评分性价比非常高，值得购买，值得珍藏。
评分很好的书，在慢慢看，很有帮助
评分不愧是正版图书，以后就来你家买了
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