內容簡介

本書係統化地闡述瞭作者對中國企業傢領導力的研究和思考。作者所創建的領教工坊在促進企業傢彼此溝通交流的“私人董事會”方麵進行瞭多年實踐，作者本人作為“領教”角色，與眾多企業傢做過深入的交流，他將這些實踐中的發現和心得都做瞭總結，並在本書中加以闡述。

作者在全書中貫穿的主旨，是希望中國的企業傢們，以對長遠事業、有利國計民生的實業、自我實現和chaoyue的熱愛之心，戰勝人性中的貪嗔癡，戰勝內心隱藏的種種恐懼。同時，作者本人也通過此書，錶達瞭他麵對中國管理研究和實踐的種種難關，戰勝內心恐懼，以熱愛之心堅持探索管理和企業傢領導力之路的信念。

作者簡介

1972年生於江西，管理學教授，領教工坊聯閤創始人。2004年獲得歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學博士學位，先後在中歐國際工商學院、喬治·華盛頓大學、北京大學匯豐商學院擔任教職。他的學術文章發錶於Administrative Science Quarterly，Strategic Management Journal, Organizational Behavior and Human Decision Processes等國際DING級學術期刊。他的中文著作包括《中國人為什麼組織不起來》《中國人為什麼創新不起來》《企業江湖》《紙上談兵說管理》《論語筆記》等。

目錄

目錄

自序 我的熱愛與我的恐懼1

第一篇 領導力的挑戰

第一章 現象與思考

管理的白癡

蛇窟裏的遊戲

小紅帽的誘惑

最靠譜的投資

老闆你放下瞭嗎

軍人、教師與工程師

記一場失敗的私人董事會

愛作的中國首富們

大佬沉重的屁股

十從牟其中，到唐萬新，到任正非

第二章 分析與診斷

懸崖邊的領頭人

實業傢、投資人與尋租客

《包圍學》導論

第三章 研究與文獻

共情：領導力的終極奧秘

正念的凱鏇

良知的展開

天命的召喚

第四章 輔導與成長

我們都是被嚇壞的孩子

以熱愛戰勝恐懼

正念、良知與天命的力量

行走江湖三種境界

三步打造你的領導力

第五章 領教工坊的實踐

私人董事會的“門道”

私人董事會的社會網絡

好的私人董事會，壞的私人董事會

第二篇 破解管理之謎

第六章 企業的底層邏輯

企業的底層邏輯與企業傢的突破

擰麻花的哲學與實踐

第七章 從知到行有多遠

管理到底是個什麼鬼，以及怎麼破

流行的管理與經典的管理

多一些真實踐，少一些僞學習

從知到行到底有多遠

第八章 管理的誘惑與陷阱

葉公好龍：管理水平與經營水平

刻舟求劍：馬雲把我帶溝裏

守株待兔：空降兵為什麼難落地

買櫝還珠： 思想比方法更重要

鄭人買履：書中真有黃金屋嗎

心猿意馬：企業是企業傢的學位

盲人摸象：哈佛案例與漏水雨棚

狐假虎威：KK為什麼喜歡來中國？

東施效顰：沒有喬布斯的命，卻得瞭喬布斯的病

十魚跳龍門：領導力七分靠修為

第三篇 變化中的世界

第九章 被誇大的互聯網

人文視角看互聯網

互聯網改變的和沒有改變的

西方齣互聯網，中國齣互聯網精神

從互聯網恐懼癥到互聯網狂熱癥

喧囂之後，一個“互聯網反革命”的復盤（節選）

實業歸來，初心不改

我經曆的三次營銷狂歡

第十章 一邊行走，一邊思考

從尼科西亞到耶路撒冷

與日本相比，我們缺的絕不僅僅是馬桶蓋

為什麼有道德激情的企業纔能走遠

兩個日內瓦人的故事

代後記 鬍楊、蒼狼與流沙

精彩書摘

自序 我的熱愛與我的恐懼

明茨伯格形容自己做管理研究和管理教育是在一條山脊上行走，左邊是管理實踐的懸崖，右邊是管理理論的深淵，稍不小心，就會掉下去。早年我理解他這個說法，是為瞭錶達學者的謙卑和敬畏，現在，經過七八年做領教工坊的實踐，我更加深刻地體會到瞭這個說法背後的深意。而且，如果說明茨伯格用這個比喻時心裏想的是阿爾卑斯山，我們就好比是在中國的華山，絕壑韆尺、如履薄刃之外，還有古道微茫、雲海飄渺的格外挑戰，真要掉下去瞭，粉身碎骨，甚至屍骨都難於找到。

更多的風險和挑戰的一個重要原因是，到現在為止，從整套管理學理論體係，到管理研究和管理教育的製度係統，都是西方人在西方文化、製度、曆史環境中總結齣來的，嚴格意義上講，基本上都是美國人總結齣來的。中國的文化、製度、曆史環境，與美國的文化、製度、曆史環境差距之大，怎麼強調都不為過。他們有用的解決方案，我們往往就未必有用；有的時候，不僅沒用，甚至還會添亂。所以，如果說宏觀層麵，一百多年來，一代又一代的中華菁英負笈西方，潛心求學，卻連大樣子都未必學到，更不用說其中精髓，管理這裏講的管理指一般管理，重點包含戰略、組織、領導力、人力資源、創業、生産管理等專業，營銷、會計、金融、經濟學有自己比較獨立的圈子和規則，不是本文關注的重點。這個微觀層麵的學問，情況其實也好不到哪裏去。

實踐層麵的尷尬

中國情境下的管理的獨特性往往超過大多數人的判斷。舉一個例子。外資企業自上世紀80年代初進入中國，近三十年，在500強公司上過班的中國籍雇員何止萬韆。這些年，由於各種各樣的原因，外資企業大潮迴落，按理說，他們留下的這些中高層經理，應該到瞭大顯身手的時候瞭。當年他們可都是百裏挑一，一錶人纔，纔能進跨國公司；經過十幾年的熏陶，對跨國公司的製度、體係、流程非常熟悉；人到中年，閱曆、經驗、分寸感都正好到位，看起來，沒有比他們更閤適的瞭。但蹊蹺的是，北京、上海等地，到處都是在市場上“漂”著的“40族”“50族”，而在民營企業發揮得很好，賓主相得、“君臣盡歡”的正麵案例，不是沒有，居然非常難找。我估計，再過一段時間，在500強公司工作若乾年，擔任過若乾職位之類的經曆，當事人可能都不太願意再提起瞭。

例如，這些“40族”“50族”中，有很多對高管教練感興趣的。他們往往上過各種最高級的教練課程，擁有最專業的教練證書，願意把教練當作下一個職業發展階段的重點。領教工坊也很努力地試圖把他們與民營企業連接起來，但是，幾年試下來，基本沒有幾個能被民營企業傢接受的。往往過招還沒幾分鍾，就被人傢挑於馬下。問題齣在各個方麵：語言體係的問題、知識結構的問題、各種預設的問題、心態的問題，等等。往往越是洋派，滿嘴各種英文縮略語的，到中國民營企業裏去，死得越快。

講個最簡單的例子。西方的董事長是董事會的召集者，CEO或總經理是公司日常運營的負責人。如果兩個角色一時無法分開，董事長兼任總經理，也是很常見的情況。但中國的企業往往名實不符。很多董事長，事實上是總經理；名義上的總經理，其實扮演的是常務副總經理、業務副總經理，甚至是總經理助理、總經理辦公室主任的角色。如果這個分工能體現在組織結構圖上，大傢也就明白怎麼迴事，但問題的關鍵是，公司有沒有正式的組織結構圖；如果有，組織結構圖上的匯報關係是否就一定是事實上的匯報關係……可以想見，這些問題給組織內外部的溝通帶來瞭多大的不同，而那些拿到幾張名片、拿到一紙組織結構圖就想開展工作的外部教練、外部顧問之類的專傢在公司內部員工眼裏看來，顯得有多麼迂腐。

前言/序言

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好學習，好未來！～

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