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編輯推薦

適讀人群 ：《變革的HR：從外到內的HR新模式（珍藏版）》廣大讀者
　　本書是尤裏奇HR轉型係列著作中承前啓後的一本，將為中國企業的人力資源轉型提供有益的幫助。

內容簡介

　　《變革的HR：從外到內的HR新模式（珍藏版）》本書是人力資源大師戴維·尤裏奇領導的“全球人力資源是人力勝任力調研”項目的zui新成果，尤裏奇及其團隊曆時25年，曆經六輪研究，分析瞭全世界範圍內有待管理者深入瞭解的zui佳人力資源實踐，提齣瞭人力資源必修修煉的六項能力。本書有助於領導者深入瞭解全球的zui佳人力資源實踐和以下問題：下一代的HR必須具備怎樣的能力和素質，如何把HR培養成戰略性業務夥伴，如何構建創造價值的人力資源部門等。目錄本書好評緻　謝序　言第yi篇 HR轉型操作指南第yi章　HR轉型簡介第二章　實施HR轉型的原因第三章 HR轉型的成果第四章 重新設計HR部門第五章 HR轉型的方法第六章　提升HR人員勝任力第七章　HR轉型的共享責任第八章　啓動HR轉型第二篇 案例分析概要第九章　偉創力：從零做起，構建戰略型HR管理組織第十章　輝瑞：做小、創優、提速第十一章　英特爾：戰術性嚮戰略性HR管理的轉型第十二章 武田製藥北美公司：在快速發展的子公司裏創造能力

作者簡介

　　戴維·尤裏奇，是密歇根大學羅斯商學院的教授，RBL集團的創始人。他被譽為人力資源管理的開創者，zui早提齣“人力資源的概念”，名列福布斯世界zui佳商業培訓師前5名。在評估策略與人力資源實踐方麵做齣瞭突齣貢獻。

目錄

本書好評
推薦序
緻謝
序
第一篇HR轉型操作指南 1
第1章　HR轉型簡介 2
本書從何處來 2
本書麵嚮的讀者 3
本書的獨特視角 4
HR轉型的常見陷阱 5
HR轉型的定義 7
HR轉型的“四階段”模型 7
HR轉型的工具 9
第2章　實施HR轉型的原因 11
理解一般性商業環境和特定的利益相關者期望 14
應對利益相關者的方式 21
確定HR轉型的必要性 23
結論 25
第3章　HR轉型的成果 27
利益相關者指標 27
能力指標 30
結論 41
第4章　重新設計HR部門 44
HR戰略的轉型 44
HR組織轉型 47
結論 62
第5章　HR轉型的方法 63
HR的工作：HR實踐的四種類彆 64
過程：優化HR實踐的途徑 76
推動變革：HR實踐的戰略重構 79
第6章　提升HR人員勝任力 80
第一步：理論和標準 80
第二步：評估 89
第三步：投資 92
第四步：評測效果並改進 97
結論 98
第7章　HR轉型的共享責任 99
HR領導和HR專業人員 99
業務管理者 102
外部客戶和投資者 107
谘詢顧問 111
HR轉型小組應該吸收不同的觀點 113
第8章　啓動HR轉型 115
會發生什麼：裏程碑、活動和成果 115
切實落實HR轉型的措施 123
做齣決策 128
總結：開展HR轉型變革的過程 131
第二篇案例分析概要 133
第9章　偉創力：從零做起，構建戰略型HR管理組織 136
第一階段：商業背景 136
第二階段：確定關鍵的組織能力 138
第三階段：HR設計——發展HR組織、HR實踐，
發展HR管理工作的人纔 139
第四階段：責任歸屬和變革的長效機製 144
後續步驟 144
第10章　輝瑞：做小、創優、提速 145
第一階段：商業背景 145
第二階段：業務成果 149
第三階段（3.1）：工作分類（重新設計HR第一步） 150
第三階段（3.2）：工作重組織（重新設計HR第二步） 152
第三階段（3.3）：人纔等式（重新設計HR第三步） 154
第四階段：執行 155
後續措施 156
第11章　英特爾：戰術性嚮戰略性HR管理的轉型 158
第一階段：曆史和商業背景 158
第二階段：預期的成果 161
第三階段：HR戰略重構 162
第四階段：執行和責任歸屬 166
後續措施 167
第12章　武田製藥北美公司：在快速發展的子公司裏創造能力 168
第一階段：商業環境 168
第二階段：結果産齣 169
第三階段：HR重塑 171
第四階段：問責製與持續溝通 173
下一步 174

前言/序言

　　請不要再用過去的眼光來看待今日的“HR管理”，因為標準早已提高。
　　在過去的半個世紀裏，HR人員的工作已發生瞭很大變化：從與員工確定勞動閤同條款的勞資關係管理人員，到深諳招聘、薪酬、培訓、組織發展等HR實踐的人事專傢，再到為業務戰略提供強力支持的業務閤作夥伴，他們的工作重心發生瞭重大的轉移。我們有幸能親曆這個轉型階段，並且在一定程度上影響瞭這一轉型進程。20世紀90年代，我們撰寫瞭《人力資源轉型》（Human Resource Champions） 。書中我們建議HR人員要更加關注結果（産齣），而不是僅僅關注具體的活動，同時我們界定瞭體現HR的工作結果的四大角色：效率專傢、員工支持者、戰略閤作夥伴和變革推動者。在我們的《人力資源管理價值新主張》（HR Value Proposition） 一書中，我們繼續發展瞭這些觀點，提齣HR要專注於“創造價值”——為組織內部的員工、業務經理以及組織外部的客戶和投資者等利益相關者創造價值。在《HR勝任力》（HR Competencies） 一書中，我們在詳細調查的基礎上，整理齣HR人員所需的勝任力項。在撰寫這些書籍、文章、舉辦成百上韆的研討會的過程中，我們確信HR是具有戰略性的角色，這一角色的戰略意義並不局限於HR能夠進入公司的高級決策團隊、參與戰略決策，更為重要的是，HR能夠切實幫助公司領導們更有效地管理人纔、解決組織問題，進而幫助實現組織的商業目標。隻有當HR人員幫助公司領導為投資者、客戶和所在社區實現價值貢獻的時候，HR人員纔算真正創造瞭價值。
　　當前，經濟形勢變幻莫測，全球化趨勢日漸明顯，技術日新月異，市場競爭日益激烈，客戶和人口特徵不斷變化，各種壓力來襲，商業挑戰層齣不窮、紛繁復雜。麵對如此情境，企業領導者努力尋求創新方法來實現短期與長期的成本管理、業績增長，實現有效的本地管理和全球管理。HR人員要想幫助企業領導者實現這些需求的話，就必須改變自己的工作方式。企業中的HR管理必須發生根本性變革：HR部門的組織形式上，要成立服務中心、專傢中心、業務單元（Business Unit）內的HR小組（embedded HR，以下簡稱“業務單元HR”）；HR實踐的設計和整閤必須與業務發展的要求相匹配；必須為HR人員提供條件、使他們具備為組織創造更多價值的能力。在不確定性日益突齣的經濟環境中，HR的轉型變革勢在必行。
　　RBL研究院
　　在思考、論述這些問題並提供與之相關的谘詢服務的過程中，我們從睿智而又不乏創新精神的HR領導者身上學到瞭很多。在我們的谘詢公司RBL集團（RBL Group）創立RBL研究院後，這種學習機製就固化下來瞭。RBL研究院緻力幫助會員公司的HR高管們提升戰略性人力資源管理的水平、為企業創造更多價值。我們與頂級的HR管理者和思想先鋒們定期開展互動型智庫會議，探討新興的HR理論和實踐方法，確保理論成果的轉化，使很多企業不斷受益於我們提齣的有意義、具有持久效用的建議和觀點。在采訪全球各地最有資曆的HR高管的過程中，我們構建瞭解決當下棘手問題、確定最佳HR實踐平颱的新邏輯框架。通過發布白皮書，我們逐漸形成瞭一套自己的想法，絕大多數成瞭本書的理論基礎。由此，我們為會員公司提供瞭很多HR轉型的工具、程序指導和培訓服務，幫助它們剋服日常實踐的障礙，走齣誤區，也因此在商界實戰中證明瞭我們的理論。全球各大知名公司的思想領導者用他們的創新思想、新理念和實踐指導著我們，我們深感榮幸。能與各國資深的HR高管們閤作，我們備受其益。通過與全球著名公司和思想傢的閤作和對話，我們得以撰寫一係列圍繞HR行業和新問題的著作，包括HR實踐的衡量標準、人纔管理、組織重構等。
　　我們在本書匯集瞭我們與HR高管們的討論、自身多年的深入研究以及實戰經曆，以期闡述HR如何轉型這一重要問題。以學術理論為基礎，以實證研究為支撐，我們與有關人士展開瞭多次意義非凡的探討和谘詢。本書正是我們新觀點的見證，也是帶領大傢進行HR轉型的理論和行動指南。
　　對HR未來的展望
　　作為HR行業殷切的觀察者，我們對未來充滿信心和希望。本書為實現我們的期望提供瞭實現路徑。書中，我們提齣瞭企業領導者必須重視HR工作的原因，並闡明瞭HR如何將組織內部的HR實踐與組織外部的客戶、投資者和社區領袖的要求相關聯的具體方法。如何定義HR的工作成果是否優秀，我們依據的是“組織能力”而非HR“活動”本身。本書為HR部門職能的重構、HR實踐的變革和HR人員的轉型提供瞭操作指南。而這些指南，是對HR行業的重新建構與升級。為瞭實現前文所提的“HR轉型”，我們還對業務管理者、HR人員、普通員工及谘詢顧問等角色分彆提齣瞭明確要求。
　　雖然本書內容不足以涵蓋所有問題的答案，我們也知道聰明的讀者會有解決同類問題的不同方法，但是我們相信多種見解的提齣，一定能充實現行的HR理論體係。當下各個組織正在麵臨前所未有的商業劇變，我們能夠預見，HR的轉型將會使HR職能繼續在組織的發展過程中發揮核心的作用。作為這個行業全新實踐的大力倡導者，對那些緻力HR轉型成功的領導們的大力支持者，我們希望本書及本係列叢書能夠幫助HR真正成為助力戰略實現的核心資源。
　　戴維·尤裏奇（Dave Ulrich）
　　賈斯汀·艾倫（Justin Allen）
　　韋恩·布羅剋班剋（Wayne Brockbank）
　　喬恩·楊格（Jon Younger）
　　馬剋·尼曼（Mark Nyman）

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不錯

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京東一如既往地發貨快，書本包裝也蠻好的

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非常非常好評非常非常好評！

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經典書籍，值得擁有

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學習瞭，戴維.尤裏奇，變通！

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很好，彆人介紹的，好好學習一下

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不錯不錯

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很好，很不錯，物有所值

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好！

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