編輯推薦

質量管理之父W.愛德華·戴明
華章經典管理係列

內容簡介

　　本書教你如何轉型以求生，如何靠眾人的齊心閤力達成轉型，如何在高管理階層的帶頭衝鋒下追求質量。戴明博士提齣瞭一個新的管理理論架構，指齣十四項管理要點（14PointsforManagement）及七種惡疾的療法，並在書中以豐富的實例——展現他力剋質量大敵的毅力與決心。其中，美國製造業及服務業的諸多個案及分析，都將成為産官學界佳的研究指南。

作者簡介

　　W. 愛德華·戴明（W.Edwards Deming，1900—1993）所經營的顧問事業，業務蒸蒸日上，遍及全世界。他的客戶包括製造業的公司、電話公司、鐵路公司、貨運公司、消費者研究單位、人口普查的方法學傢、醫院、法務公司、政府機構，以及大學與産業內的研究組織。

　　戴明博士的方法對於美國的製造業和服務業的衝擊，力道深遠。他領導的質量革命席捲全美國，目的在於改善美國企業的世界競爭地位。

　　1987年美國總統裏根頒發“國傢技術（工程）奬章”給戴明博士。他在1988年獲得美國國傢科學院頒發的“傑齣科學事業成就奬”。

　　戴明博士還獲得瞭很多奬章，包括1956年“美國質量控製協會”頒發的“沃爾特A.?休哈特（Walter A.Shewhart）奬”以及美國統計學會1983年頒發的“塞繆爾·威爾剋斯（Samuel Wilks）奬”。

　　1980年，美國質量控製協會的紐約大都會分部，設立年度“戴明奬”（Deming Prize）給對質量和生産力有貢獻的人。戴明博士是國際統計學會的會員。他1983年榮獲國傢工程學院院士頭銜，1986年入選代頓的“科技名人堂”，1991年入選“汽車界名人堂”。

　　戴明博士著名的，也許是他在日本的功績，他從1950年起多次到日本為企業頂層主管和工程師開設質量管理課程。他的教導對日本的經濟發展有顯著的提升。日本的科技聯盟（JUSE）為感謝他的貢獻，設立年度“戴明奬”給對産品的質量和可靠性有功的人士。1960年日本天皇頒給他二等瑞寶奬。

　　戴明博士1928年取得耶魯大學的數理物理學博士學位。下述大學授予他榮譽博士學位（頭銜為LL.D和Sc.D兩種）：懷俄明大學、裏維埃學院、馬裏蘭大學、俄亥俄州立大學、剋拉剋森技術大學、邁阿密大學、喬治·華盛頓大學、科羅拉多大學、福特漢姆大學、亞拉巴馬大學、俄勒岡州立大學、美國（亞美利加）大學、南卡羅來那大學、耶魯大學、哈佛大學、剋利裏學院、謝那多阿大學。耶魯大學還贈他威爾伯·盧修斯十字奬章、裏維埃學院贈他耶穌的瑪德琳奬章。

　　戴明博士撰寫瞭數本專著和171篇論文。他1986年齣版的《轉危為安》（Out of the Crisis）被翻譯成幾種外語版本。關於他的生平、哲學及其學說在世界各地的成功應用案例的書籍、影片、視聽教材等，數量極多。他後10年每年開的“四日研討會”有萬名學員報名參加。

精彩書評

戴明對日本和美國都産生瞭難以估量的影響。
彼得·德魯剋"現代管理學之父"
《轉危為安》是所有管理者都該讀的重要作品。人類在思想上追求"真理"；而組織、企業的"真理"是什麼呢？"質量"是也！
查爾斯·漢迪（CharlesHandy）管理哲學傢
沒有一天我不想到戴明博士對於豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。
豐田喜一郎豐田汽車公司的創始人
戴明管理哲學是日本經濟奇跡背後的驅動力。
美國《今日時報》
在日本質量控製著名的人是美國人戴明博士。
《華爾街日報》

目錄

推薦序一
推薦序二
譯者序
作者簡介
前言
緻謝
第1章　連鎖反應：質量、生産力、低成本、爭取市場// 1
第2章　西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐// 16
第3章　惡疾與障礙// 79
第4章　什麼時候？多久？// 121
第5章　協助管理者的提問// 127
第6章　質量與消費者// 137
第7章　服務型組織的質量與生産力// 150
第8章　訓練與領導力的一些新原則// 205
第9章　操作性定義、符閤、性能// 226
第10章　標準與法規// 241
第11章　改善的共同原因及特殊原因、穩定係統// 250
第12章　更多下遊的改善實例// 297
第13章　大構想的期望落空// 309
第14章　兩份給管理者的報告// 316
第15章　最低平均總成本的進料及成品測試計劃// 324
第16章　設立組織來改善質量與生産力// 369
第17章　為更好的生活而改善// 376
附錄A　日本的轉型// 383

前言/序言

　　前言

　　本書旨在提倡美國式管理風格的轉型。所謂“美國式管理風格的轉型”，不是依原樣重建，也不是小幅修正，而是徹底改用全新的結構，從基礎改起。轉型也許可說是突變（mutation），不過，“突變”的意思蘊含無秩序的自然改變，而“轉型”則必須有方嚮指引。本書的目的，就是指齣方嚮。除瞭公司需要轉型，政府與産業之間的關係也必須轉型，本書將詳加說明。

　　管理團隊對未來毫無規劃，對問題也無先見之明，造成人力、材料、機械工時的浪費，這些都使得生産成本與售價節節上升，完全加在消費者身上。但消費者不會永遠甘於補貼這些不必要的浪費，其必然的結果是市場消失，員工也隨之失業。所以管理團隊的績效，不應該以每季發放的紅利評斷，而應該觀察其堅守市場、保障投資者未來股利和員工就業機會的能力，這些都從未來著眼、改進服務及産品的管理方式而來。從業人員流離失所，擴大失業的行列，已不再為社會所樂見。市場失利與員工失業並非宿命，也不是無法避免的事，這完全是人謀不臧的結果。

　　美國産業的基本病因和伴隨而來的失業現象是高階主管管理不當的結果。沒有銷售能力等於沒有購買能力。

　　公司倒閉通常歸咎於開創成本過高、營運成本失控、存貨摺舊費過多、競爭太激烈等，這些都不是真正的原因。其實原因很簡單，就是管理不善。

　　管理團隊應該何去何從？他們顯然要學新的功課，這就是轉型。但非學不可的轉型要到哪裏求教？事實上，管理團隊為求改善質量、生産力、競爭地位等所必須做的事，都不能單靠經驗習得。

　　要求人人盡力而為並非解決之道，首先要使大傢知道該做什麼事。激烈的變革勢在必行。轉型的第一步，就是要學會如何改變，就是理解本書第2章所說的轉型的十四要點後加以應用，進而治好第3章所說的病癥。

　　有心進行轉型的管理者必須全心投入，長期學習新知識，執行新理念。瞻前顧後、意誌不堅、急功近利的人，總歸是失望而迴。

　　頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法，無助挽迴美國産業的頹勢，擴大使用計算機、巧妙的設備和自動機械，也同樣無法迴天。寄望大量使用新機械的效果隻是空歡喜，擴大教導生産人員統計方法不過是急就章，大舉推行質管圈，效果也不過爾爾。這些作為雖然多少有所幫助，但隻能延長病人的壽命，而無法挽救其衰敗。隻有改變美國式的管理風格和政府與産業之間的關係，纔能奪迴美國領導世界的機會。

　　管理工作與公司福祉密不可分。美國産業再也承擔不起管理人員蜻蜓點水的方式，從一傢公司跳槽到另一傢。管理團隊必須對未來有所宣示，堅守崗位，不但提供就業機會，還要擴大就業機會。管理團隊必須深入瞭解産品與服務的設計、物料的采購、生産的問題、製程的控製，以及影響工人享受與生俱來的權利，即對工作技術的自豪感。

　　美國幾乎每天都有人舉辦以生産力為主題的研討會，其中議題，大多以新器材及衡量生産力為主。但正如威廉·康威（William E.Conway） 所言，衡量生産力就像統計事故，隻能點齣問題所在，而無法解決事故。本書旨在改善生産力，不隻在衡量生産力。

　　本書並不區分製造業與服務業。服務業包括政府服務在內，即教育及郵政。所有的産業，無論製造業或服務業，其管理原理都是相同的。

　　想進行轉型的管理人員都要具備基本的科學知識，特彆是變異（variation）的特性及操作性定義（operational definitions，或譯作業定義、可運作定義）。本書眾多例子可以說明，未能分辨兩種變異的原因，即特殊原因（special causes）及一般原因（common causes），以及未能瞭解操作性定義，都會導緻損失與士氣低落。

　　讀者將可從本書中知道：不隻美國式的管理風格與新經濟時代格格不入，連許多美國政府法規和司法部的反托拉斯部門也都已落伍，隻會把美國産業推嚮衰亡之路，與人民的福利背道而馳。譬如，充滿敵意的企業並購與杠杆收購（leveraged buyout，又稱融資並購或舉債經營收購），都會使美國利益受損。美國公司因為害怕被並購，加上隻重視每季的股利錶現，使得公司的目的不能長期保持一緻；而缺乏恒久的經營目的來提供有市場商機的産品及服務，會使生産能力走下坡，也會提高失業率。對於惡意並購，美國證券交易管理委員會的對策到底在哪裏？展望轉型的工作，可以說前途多艱，數十載的努力也不為過。

　　依靠高關稅和“買國貨”的法令保護，隻是鼓勵無能。

　　本書如果令讀者誤以為美國業界什麼行動都沒采取，那就錯瞭。事實上，美國有許多公司的管理人員正在實施十四要點以治療産業的病癥，而且成效有案可稽。有些管理學院也開設美國式管理轉型課程，所根據的，就是我近幾年研討會的講義。

　　緻謝我慶幸自己有不同尋常的機遇，有緣作為許多偉人的學徒，他們分彆是沃爾特.休哈特（Walter A.Shewahart）、哈羅德F.道奇（Harold F.Dodge）、喬治·愛德華（George Edwards）。他們都在貝爾實驗室服務，現在都已過世瞭。我同樣有幸可以作為著名同事的學徒，譬如莫裏斯H.漢森（Morris H.Hansen）、菲利普M.豪瑟（Philip M.Hauser）、雷德裏剋·富蘭剋林·斯蒂芬（Fredrick Franklin Stephan）、塞繆爾·斯托弗（Samuel Stouffer）博士、萊斯利E.西濛（Leslie E.Simon）、尤金L.格蘭特（Eugene L.Grant）、霍爾布魯剋·沃剋金（Holbrook Working）、弗朗茨J.卡爾曼（Franz J.Kallman）、P.C.馬哈拉諾比斯（P.C.Mahalanobis）。

　　對於本書探討的主題，有許多善良的朋友惠我良多。他們包括勞埃德S.納爾遜（Lloyd S.Nelson）、威廉·謝爾肯巴赫（William W.Scherkenbach）、邁倫·崔巴士（Myron Tribus）、羅納德·摩恩（Ronald P.Moen）、威廉A.戈洛姆斯基（Willian A.Golomski）、卡羅琳A.埃米芙（Carolyn A.Emigh）、L.K.凱茨（L.K.Kates）、南希R.曼（Nancy R.Mann）、布萊恩·喬依納（Brian Joiner）、默文·穆勒（Mervin Muller）、依斯·納鬍裏拉蒂（Ez.Nahouraii）、詹姆斯K.巴肯（James K.Bakken）、愛德華·貝剋（Edward M.Baker）、希羅·哈剋奎博德（Heero Hacquebord）。本書凡是引用朋友所提供的信息，都在引文後麵標明提供者的姓名。凱特·麥基翁（Kate McKeown）協助我將正文弄得更清楚。

　　我要特彆感謝威斯康星大學的威廉G.亨特（William G.Hunter）教授及其學生，他們協助我解決某些睏難的統計學問題，又在正文多處提供資料。

　　在我主持的研討會中，有上百人對本書有貢獻，他們每年匯集的知識，讓知識大河日益深廣。

　　細心的讀者可能會注意到，本書多處使用的“領導力”一詞，通常使用“督導”更恰當。我之所以采用“領導力”，因為書中所談的，都是企業和組織的生死存亡，這時必須以“領導力”來取代“督導”。這種想法多虧我在通用汽車公司的朋友詹姆斯B.菲茨帕特裏剋（James B.Fitzpatrick）的提醒。

　　多虧我的秘書西西莉婭·剋利安（Cecelia S.Kilian）的細心編輯、打字和耐心，本書纔有可能付印。她協助我處理繁忙的統計顧問業務，至今已32年瞭。我多利用搭飛機時候，在小紙片上寫研討會的講稿，版本一再更新，讀者現在所讀到的這本書，正是她的功勞。

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