頂級董事會運作：如何通過董事會創造公司的競爭優勢 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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查然 著，武利中 譯

圖書標籤:

• 公司治理
• 董事會
• 戰略管理
• 領導力
• 競爭優勢
• 組織行為
• 企業管理
• 商業策略
• 決策製定
• 公司發展

出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300048420

版次：1

商品编码：10074093

包装：平装

丛书名： 公司治理经典译丛

开本：32开

出版时间：2003-12-01

用纸：胶版纸

页数：208

字数：243000

編輯推薦

　　本書揭示瞭目前數量雖不大但卻以驚人的速度擴張的精英企業的董事會是怎樣改變公司治理的麵貌的。查然以他獨特的內行視角描述瞭花旗集團、通用電氣公司以及其他一些大型機構的董事會開創性的活動。他敏銳的洞力來源於25年來他以個人顧問的身份為全美最大的商業機構以及最知名的商業領袖所提供的幕後研究谘詢服務。本書中呈現給讀者的是對董事會重大驅動機製的全新透視以及一整套具體的、前所未有的操作指引，藉此可將董事會變成一種彌足珍貴的、具有競爭優勢的公司資産。

內容簡介

　　本書通過以真實案例剖析書中提齣的每一個概念的方法，查法詳細闡釋瞭怎樣讓開放、診斷式的對話融入每一次董事會議的決策思維過程之中。他揭示瞭積極的董事會議的決策思維過程之中。他揭示瞭積極的董事會角色與股樂以及公司首席執行官之間的經典關係狀態。他對於董事會結構、信息需求、持續完善等一係列具體而廣泛的核心問題作齣瞭切實可行的迴答。同時，他還說明瞭董事會怎樣發揮首席執行官的教練作用以及如何確保組織人纔儲備等問題。
　　收中包含瞭大量如何挖掘很多董事會內部潛在的智慧、判斷力、視野以及洞察力等智力庫的最佳途徑，通過實例詳細說明瞭哪些有效，哪些適得其反，並提供瞭大量經過實際應用檢驗的測試工具。本書為公司的首席執行官、董事會成員、公司人力資源管理者、廣大的投資者以及所有有誌於將董事會轉化成公司競爭優勢中一股強大的力量源泉的人們提供瞭一條例捷的成功之路。

作者簡介

　　拉姆·查然是一位獨立谘詢師，連續三年蟬聯亞馬遜榜首的暢銷書《執行》的作者，曾經為世界各地的許多首席執行官、董事會以及公司作過顧問。以其對於棘手的商業問題的敏銳透視而著稱，善長於公司治理、全球戰略設計以及執行，首席執行官和董事的遴選、職位的更迭規劃以及公司轉型的相關領域。其客戶包括通用電氣、杜邦、大西洋貝爾、花旗集團等著名企業。查然是幾所大學的長期授課人，常年任教於哈佛商學院、西北大學管理學院。他的文章廣泛發錶於《哈佛商業評論》、《財富》、《董事》、《公司董事會》等專業刊物上，是哈佛大學工商管理博士，並獲得瞭哈佛大學貝剋爾學者稱號。

目錄

前言 瞭解公司董事會
緻謝
第一篇 董事會的潛力
第一章 董事會的競爭力
對治理的追求
全新的領域
董事會怎樣纔能幫助公司取得競爭優勢
共同智慧的力量
本章重點
第二章 頂級董事會是怎樣運作的？
熟悉的禁忌
一個頂級董事會的真實寫照
共同的基礎
權力並非問題癥結
産生建設性對話的能力
本章重點
第二篇 讓董事會行動起來
第三章 擺脫結構的桎梏
董事會是否因過於龐大而無法交流？
三個委員會足矣
誰需要執行委員會？
不要首席董事
外部董事不能做主席
區分形式與實質
讓董事會度假會議成為破繭之作
聯閤鐵路公司為期兩天的破繭之會
維內特公司打破陳規陋習
本章重點
第四章 讓董事會充滿智慧
找什麼樣的？
在非傳統的領域尋找
怎樣打動一個優秀的董事候選人
讓新董事迅速融入
構築公司需要的董事會：凱若維京公司案例
本章重點
第五章 董事會應具備的特徵
第六章 為股東並與股東並肩工作
第七章 讓對首席執行官的評價成為增值的手段
第八章 將職務更迭規劃視為組織的一種生存方式
第三篇 開始並持續變革
第九章 主動變革：比你想像的要容易得多
第十章 高層的持續優化
第十一章 結語：今天就開始改進你的董事會

精彩書摘

　　董事會內部的這種相互關係所導緻的董事個人無能為力的狀況，使得公司內部産生瞭一個權力真空，而這一真空狀態恰恰就是許多公司的首席執行官能夠撇開董事會為所欲為的原因。一些公司的首席執行官具有這方麵的敏銳嗅覺，他們努力建立與董事個人的人際關係，同時在暗中瓦解董事之間建立信任關係的任何努力。當這些首席執行官們炫耀與董事會的良好關係時，他們實際上說是與某些董事之間的個人關係，而董事會作為一個整體卻與他們是對立的。
　　就人的社會性而言，每一個新董事都有融人群體以及被尊重的渴望。初次印象極為重要。沒有人希望在他或她首次進入一個群體時間愚蠢的問題或說外行話。但一個人沉默的時間越長，感受到的環境壓力越大。渴望接納是人類的自然本性，並非新董事的增補意識使然。事實上，優秀董事都是親切、和諧而不失其誠實的。
　　董事會通過明確其對新董事的行為期望可以協助他們打破這塊堅冰：“我們希望馬上聽到你的觀點。”甚至簡單的語言和姿態也能嚮新董事傳遞信號：沒有拖延的時間瞭。一個公司的董事會指派瞭一個董事帶領新董事到處熟悉、瞭解情況；另一個公司在董事會議前專設瞭一個早餐區，以便新人有一個提前與人隨意交流的機會。花旗集團為新董事準備瞭一份正式的文件描述董事會的責任，約翰·裏德告訴新成員們他希望得到他們的反饋。
　　一位董事談到他最近加入的一個董事會時說，“他們在幫助我適應方麵所做的工作簡直是棒極瞭，但是，如果有人像提名委員會的頭那樣說將會更有幫助：‘這兒沒有等待的時間，我們希望你第一天就開始無拘無束地提問。’這句簡短的話令我這個急性子如釋重負。”
　　有的董事會安排新董事進入重要的委員會以便他們更好地融人。以洛伊絲·硃利伯為例，她在加入杜邦公司董事會不久就進入審計與薪酬委員會。
　　加拿大皇傢銀行的董事適應程序規定全體董事會成員必須與新董事會麵，並且新董事必須熟悉金融服務行業的經營環境。首席執行官約翰·剋萊格霍恩說：“我們讓董事與高級管理層見麵以便他們有機會討淪皇傢銀行金融集團的業務情況。另外，所有的董事都有一份由公司管
　　理人員編製的董事指南，這份指南是公司資訊係統的一個組成部分。這套係統包括一個由參考資料、數據庫組成的董事書架。”
　　當有新董事第一次參加董事會議時，加拿大皇傢銀行都會安排一個新董事熟悉的人或董事會公司治理委員會主席陪同新董事熟悉環境、介紹情況，以便新董事適應。由於董事會的規模較大，新董事都會立即被
　　安排到一個專門委員會，這樣做的假設是相對較小的組織更有利於瞭解核心。
　　皇傢銀行還有一個董事持續教育計劃。由於金融服務業日趨復雜，董事會的所有成員必須理解資産組閤、外匯、衍生産品以及其他重要金融業務的基礎概念。1995年，皇傢銀行啓動瞭一項專業教育課程，第一個主題是衍生産品。它還邀請董事們與公司的外匯交易員見麵。
　　
　　首席執行官的角色：評價、通報、推薦
　　在具備充滿活力的職位更迭規劃的公司中，首席執行官是這一程序的引導者而非障礙物。這些具有前瞻性眼光的首席執行官們能夠將個人的私利與所承擔的選擇繼任人的職責分離開來，並在公司內部創造一整套的評價機製。他們的遺産就是這一充滿活力的更迭程序以及他們身後的強有力的繼任人。他們在內部識彆以及培養企業領袖方麵做齣瞭錶率，並保持董事會的充分知情權以及參與性。他們在培育人纔、設定提拔與奬勵標準等如此敏感的重要事項上能夠毫不猶豫地尋求董事會的意見。他們從來就不想成為獨裁者。
　　在這些公司中，首席執行官與董事會、人力資源總監並肩工作，共同打造管理團隊發展規劃，他或她定期嚮董事會匯報包括管理培訓以及職位變更在內的、涉及公司人纔建設機製方方麵麵的最新進展。一些公司的首席執行官們還為董事會與公司高層管理人員的交流創造各種各樣的機會。比如，邀請一些高級執行人員參加董事會會議，安排共同參加的高爾夫活動、晚宴等非正式的交流渠道。
　　在這些非正式的交流渠道中，應當注意鼓勵開展真正的交流，而非僅僅是客套的寒暄。例如，將每桌安排四個人以便於每個人活躍地參與交談。在通用電氣公司的這類聚會中，主席兼首席執行官韋爾奇經常組織四五個人的高爾夫球活動。正如通用電氣的比爾·科納迪(Bill
　　Conaty)所說：“小的纔能發生奇跡。”
　　如果董事會決心重新調整公司的管理架構，就必須進一步地限製首席執行官在人事方麵的權力。心懷鬼胎或無所作為的現任首席執行官往往會成為選拔人纔的絆腳石，除非受到來自董事會的強烈乾預。
　　人力資源總監的角色：製度設計
　　當董事會對管理職位的發展規劃有充分的重視時，人力資源總監在公司內部的職務角色就得到瞭擴展。人力資源總監通過與董事會、首席執行官共同工作，參與人力資源製度及雇用、提升、轉崗、奬勵等標準的設計。人力資源總監的經驗程度對於人纔培育機製的建立、發展至關重要，他們對核心人物的判斷蘊涵著巨大的商業價值。通用電氣的韋爾奇總是嚮公司最高管理層的成員坦率地錶達自己對某個人的看法，他也經常言傳身教地鼓勵比爾·科納迪這麼做——特彆是當他們的看法不一緻的時候。
　　
　　如果董事會中的強勢董事希望維持現狀，尋求改革支持的努力則必須轉入幕後進行。一傢大型工業公司的外部董事在董事會一次例行的會議中對公司董事會的作用提齣瞭質疑，立即遭到瞭一名強勢董事的壓製，原因就在於這名外部董事事先未能私下尋求其他董事的支持，而其
　　他董事們則沒有勇氣在會上當麵頂撞這位令人生畏的資深董事。
　　但這位意誌堅定的外部董事並未因此退縮，會後他開始非正式地與其他董事交流並在委員會會議中大談自己的想法，很快，他身邊就形成瞭一群支持董事會檢討自身的錶現並應改進董事會作用的人。當他第二次在董事會上提齣這一建議時，好幾個董事立即錶示支持。
　　前麵提到的那位總是持之以恒地對公司戰略提齣疑問的董事談起他所在的董事會時說道：“有些董事已經任職很長時間並與首席執行官有密切的關係。坦率地說，他們不認為需要進行任何變革。”他是通過與其他一些董事在董事會之外就如何持續改革進行瞭一係列交流後纔找到支持者的。
　　在有些情況下，董事會中的一個重要委員會的主席就能夠阻止任何變革的企圖。對此可以通過調整委員會的權力、設立特彆委員會甚至解散一個委員會(例如執行委員會)的方式加以解決。在一傢公司的董事會中，提名委員會主席根本無意將董事候選人的選擇範圍擴大到其傳統的圈子之外，董事會主席兼公司首席執行官希望改變董事會固步自封的狀態，修改瞭董事會工作章程，賦予另一個委員會提升董事會績效的職責，並給予足夠的授權使這個事實上的治理委員會有權決定董事候選人。
　　但是，衝破禁忌與規則的束縛質疑首席執行官的領導能力或董事會的績效是需要一定的勇氣的，董事們首先應清醒地認識到類似於卡爾珀斯這樣的機構投資人正日益強大，董事會的改革已是不可避免，然後纔能從中獲得這種勇氣。養老基金正變得越來越龐大、精明，隨著這些機構將公司的錶現與董事會的效能日益緊密地聯係起采，所有的董事會都不得不顯示它在這方麵的能力。忽視這一趨勢的董事不僅會受到公眾的唾棄，而且還有被訴之憂。
　　
　　與此同時，公司首席執行官在他厚厚的保護層之下繼續提齣野心勃勃的並購計劃。“我們努力想幫助這位首席執行官，但他卻一點也不想考慮這些有價值的意見。像很多身居高位的人一樣，他極為自大。人們總是拒絕任何幫助，直到差不多無可挽迴之時。這就是美國式的管理風格。”
　　首席執行官的固執使得邁剋爾斯堅信，這傢公司需要一名新的領袖。“我百分之百地相信是到瞭換一名年輕的、進取型的首席執行官的時候瞭。”邁剋爾斯說道：“他(現任首席執行官)是裁減冗員、賣掉拖纍的業務部門等事情的一把好手，能夠保證公司輕裝上陣。但他完全不懂得投資這件事，對於嚮哪裏投、怎樣評價具有最大成功概率的市場這樣的事完全沒有概念，最要命的是他一點也不想學。他絕對不是能夠帶領公司前進的人。”
　　又過瞭一年半的時間，邁剋爾斯纔終於找到瞭點燃這場戰火的機會。一天，他與另一位董事一同乘坐一輛齣租車，那位董事在車上嚮他傾訴說，他對於首席執行官的領導能力問題與邁剋爾斯有同樣的嚴重憂慮。二人開始共同遊說其他董事的支持，經過他們各自的一通電話聯係
　　後，邁剋爾斯和他的盟友得知很多董事並不贊同長期激勵方案——盡管他們投瞭贊成票，一點也不喜歡所謂的並購策略——盡管他們什麼也沒說。董事們尋找到瞭共同點之後，他們就開始在董事會上發難瞭。他們告訴公司首席執行官除非他能夠製定齣一項全麵的計劃，否則他們將不會批準任何並購瞭。由於這個以全新的姿態開始介入的董事會重新返迴瞭增長策略的軌道，首席執行官感到大勢已去，頹勢已經無法扭轉，一年後就退休瞭。
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前言/序言

　　前言
　　瞭解公司董事會
　　公司董事會不再僅僅是一種法律形式，而是競爭製勝的必備法寶。今天的公司首席執行官們置身於一個充滿前所未有商機的繽紛世界之中，麵對的卻是一個令人眼花繚亂的迷局：飛速的變化、永恒的不確定性以及白熱化的競爭形態。他們中的很多人受睏於怎樣在其中重新定位公司業務這一基礎和核心問題，似乎沒有人能夠給齣答案，即使他們中最優秀的人也無法穩操勝券。但是，也不必因此灰心喪氣。産業在高速整閤、分離(看一下電信、保健、娛樂等行業)，巨人不斷從硝煙中站起（想一想微軟的發展曆程)，最堅不可摧的理念可能在一夜之間就被拋棄。
　　一切都是微小失誤的結果。幾個錯誤決策或一次錯失商機就會給公公股票帶來滅頂之災，甚至威脅到企業的生存。當博士倫公司（Bausgh & Lomb)的首席執行官丹尼爾·吉爾(Daniel E．Gill)因錯失可拋棄型隱形眼鏡市場的商機導緻強生公司(Johnson & Johnson)占領這一市場時，博士倫公司遭受瞭10億美元的市值損失，其核心隱形鏡片業務就此長期衰落瞭。蘋果電腦公司曆經三任首席執行官在5年時間內未能在軟件驅動的計算機産業中為公司取得立足之地，到1997年6月，很多市場人士已開始悲觀地懷疑蘋果公司是否能繼續生存瞭。 歡迎來到公司董事會。有些公司的董事會已經超越瞭純粹監管的角色，而上升為首席執行官的顧問和教練。這些董事會開始影響公司決策，而公司管理層則製定決策——在董事們的廣泛視野、深刻洞察以及
　　獨立判斷的影響下，還有比糾正公司首席執行官及其高級管理團隊的錯漏或幫助他們捕捉前景光明的商機更好的董事會對股東服務的方式嗎?
　　下麵的事例足對重事會貢獻的最好詮釋：
　　NYNEX公司的董事會一直鼓勵公司首席執行官伊凡·塞登伯格(1van Seidenberg)采取“擴張性思維”，使得塞登伯格最終得以與大西洋貝爾公司(Bell At lantic)締結瞭一項野心勃勃的並購盟約，從而使風雲變幻的電信業中一舉將新公司提升至業內領先的地位。
　　花旗集團(Citicorp Director)董事羅傑·史密斯(Roger Smith)告訴公司主席兼首席執行官約翰·裏德(John S．Reed)，他認為銀行的審計水平達不到應有的要求。裏德立即對審計職能部門進行改進，現在該銀行的審計水平已經居於業內領先狀態。裏德說道：“我們可能無法從內部看到這一問題，但史密斯發現瞭它。”
　　當TRW公司董事會準備批準一項在相當長的時間內耗資巨大的新項目時，一位董事說道：“我想知道假如這個項目某一天無法進行下去時，是否有人做好瞭充分的準備將其妥善地關閉?”此番評論一語道麵瞭目標責任的要求。
　　1995年，凱若維京公司（Kera Vision）董事會督促公司首席執行官湯姆·勞瑞（Tom Loarie）采取措施將這傢位於加利福尼亞的成長型企業盡快公開上市，而勞瑞認為條件尚不成熟，但董事會仍堅持認為市場時機不容錯過。勞瑞迴憶說：“我們做瞭（上市），而我並不後悔，這是一個正確的決策。”
　　20世紀90年代初，通用公司、西屋公司　(Westlngh OUSe)、IBM公司以及數字設備公司(Digital Equipment Corporation)的董事會麵對巨大社會壓力，背叛瞭長期在位的無能的首席執行官，設立瞭—套公司治理的新標準。其他傳統型的公司董事會受此鼓舞，對它們的業績平庸的首席執行官們采取瞭類似的行動，從而誕生瞭今天的一整套全新的公司治理準則，它們針對的目標不再僅僅是那些業績平庸者，而且也將無所作為之流納入其中。
　　……

《卓越領航：重塑董事會的力量，驅動企業製勝未來》 在瞬息萬變的商業浪潮中，一傢企業能否在激烈的市場競爭中脫穎而齣，最終取決於其核心決策機製的健全與高效。而這個核心，正是董事會。它不僅是公司治理的最高權力機構，更是戰略遠見的燈塔、風險管控的盾牌，以及創新動力的源泉。 本書並非僅僅羅列一套枯燥的章程或案例，而是深入探討如何將董事會從一個“法定象徵”提升為一個真正能夠創造並放大公司競爭優勢的強大引擎。我們將一同剖析現代企業運營中，董事會所扮演的多元且至關重要的角色，以及如何通過精細化的設計與持續性的優化，釋放其內在潛能，驅動企業實現卓越的長期價值。 一、 董事會：企業戰略製定的核心樞紐 一傢企業的戰略，決定瞭其前進的方嚮，而董事會，則是戰略製定的核心樞紐。我們不談論泛泛而談的“戰略規劃”，而是聚焦於董事會如何在信息不對稱、市場波動、技術顛覆等重重挑戰下，精準把握行業趨勢，識彆關鍵機遇，並製定齣切實可行的、具有前瞻性的發展藍圖。 洞察未來趨勢，引領戰略方嚮： 成功的董事會並非被動接受管理層提交的戰略方案，而是主動承擔起“戰略導航員”的責任。這需要成員具備敏銳的行業洞察力、宏觀經濟分析能力，以及對新興技術和消費者行為變化的深刻理解。我們將探討如何構建一個能夠持續學習、不斷迭代的董事會，使其能夠跳齣日常運營的束縛，以更高的維度審視市場，從而為企業設定更具顛覆性和競爭力的戰略目標。這包括對行業生態的深入剖析，對競爭對手的戰略意圖的精準預判，以及對潛在風險和機遇的提前布局。 價值創造的驅動力： 戰略的最終目的是價值創造。本書將深入剖析董事會如何通過審慎的資本配置、有效的並購整閤、前沿的研發投入以及對新業務模式的探索，直接驅動公司的價值增長。我們關注的不僅僅是短期財務指標的改善，更是企業核心競爭力的塑造和長期可持續發展的保障。這意味著董事會需要具備對投資迴報的嚴謹評估能力，對風險的承受與分散能力，以及對創新項目前瞻性的支持與指導。 平衡短期業績與長期發展： 這是一個永恒的挑戰。董事會需要在滿足股東對短期迴報的期望與保障企業長期生存和發展之間找到微妙的平衡點。我們將研究那些卓越的董事會是如何通過閤理的激勵機製、透明的溝通策略，以及對非財務價值（如品牌聲譽、客戶忠誠度、員工士氣、環境社會責任）的重視，實現短期與長期的和諧統一，為企業構建堅實的護城河。 二、 風險管理與閤規：董事會的“防火牆”與“護城河” 在高度不確定的商業環境中，強大的風險管理能力是企業生存的基石。董事會作為最終責任主體，其在風險識彆、評估、監控和應對中的作用至關重要。 構建全方位的風險識彆體係： 我們將探討如何建立一個係統性的風險識彆機製，涵蓋市場風險、信用風險、操作風險、閤規風險、聲譽風險、網絡安全風險以及新興的ESG（環境、社會、治理）風險等。這不僅僅是依賴於內部審計部門的報告，而是要求董事會成員主動從不同角度、不同業務層麵去審視潛在的威脅，並鼓勵管理層公開討論可能齣現的“黑天鵝”事件。 有效的風險評估與監控： 識彆風險隻是第一步，更重要的是對其進行量化評估，明確其對企業可能産生的衝擊，並建立有效的監控機製。本書將介紹如何利用數據分析、壓力測試、場景模擬等工具，幫助董事會更準確地把握風險的概率和影響。同時，我們將關注如何確保管理層能夠及時、準確地嚮董事會匯報風險狀況，並采取有效的控製措施。 強化閤規文化，提升道德標杆： 健全的閤規體係是企業閤規運營的基石，更是抵禦法律風險和聲譽風險的關鍵。董事會將扮演“閤規總監”的角色，確保企業在法律法規框架內運營，並積極培育一種高度重視閤規和道德操守的企業文化。我們將深入探討如何通過製度設計、培訓宣導和監督機製，將閤規理念根植於企業每一個環節，從根本上規避潛在的風險。 三、 董事會成員的素質與結構：打造高效決策團隊 一個優秀董事會的威力，很大程度上取決於其成員的專業能力、獨立性、多元化以及整體的協作效率。 精挑細選，構築專業壁壘： 董事會成員並非越多越好，而是越“對”越好。本書將深入研究如何根據企業的戰略需求和行業特點，設計科學的董事會成員畫像，從而在全球範圍內吸引和招募在財務、法律、技術、營銷、人力資源、行業專長等領域擁有豐富經驗的專業人士。我們將探討獨立董事的關鍵作用，以及如何確保其能夠客觀公正地履行職責。 多元化的視角，創新的催化劑： 如今，強調董事會成員的多元化已經成為共識。這不僅僅是指性彆、年齡、種族的多元，更包括思維方式、行業背景、國際視野、甚至治理經驗的多元。我們將深入分析，為何多元化的董事會更有可能提齣創新的解決方案，更善於識彆潛在的盲點，從而規避群體思維的風險，做齣更全麵、更富有創造性的決策。 優化董事會結構與運作機製： 科學的委員會設置（如審計委員會、薪酬委員會、提名與治理委員會等），清晰的職責劃分，以及高效的議事流程，是董事會高效運作的基礎。本書將提供實操性的建議，指導如何優化董事會的組織架構，提升會議效率，加強董事會與管理層之間的溝通，並建立有效的績效評估機製，確保董事會能夠持續保持高水平的運作效率。 四、 推動企業文化與人纔發展：董事會的長期貢獻 企業文化的基因，往往在無形中決定瞭其能走多遠。董事會作為企業的最高決策層，其在塑造積極嚮上的企業文化、吸引和培養頂尖人纔方麵，同樣扮演著不可或缺的角色。 以身作則，塑造核心價值觀： 董事會是企業文化的“定盤星”。其成員的言行舉止，對整個企業的文化導嚮有著深遠的影響。本書將探討董事會如何通過自身的行為準則、對企業價值觀的堅持和倡導，為企業注入積極、誠信、創新、責任的企業文化基因。 人纔戰略的“把關人”與“引路人”： 企業的未來，很大程度上取決於其人纔儲備。董事會將不僅僅關注CEO的選拔與任免，更要深入參與到企業整體人纔戰略的製定和實施中。我們將研究如何通過有效的激勵機製、職業發展規劃以及對關鍵人纔的培養體係的關注，吸引、保留並激勵那些能夠驅動企業未來發展的頂尖人纔。 推動可持續發展與社會責任： 在新的商業時代，企業的成功不再僅僅以財務指標衡量。董事會需要引領企業承擔起更多的社會責任，並將ESG理念融入企業戰略和運營的方方麵麵。本書將探討如何通過董事會的視角，推動企業在環境保護、社會公益、員工福祉、道德經營等方麵做齣積極貢獻，從而提升企業的長期價值和社會聲譽。 《卓越領航》 緻力於為企業領導者、董事會成員、公司治理研究者以及所有關注企業長期價值創造的專業人士，提供一套全麵、係統、且極具實踐指導意義的洞見。通過對董事會運作的深入剖析與優化，您將能夠發掘並激活這一核心機構的巨大潛能，為您的企業在日新月異的競爭環境中，構築堅不可摧的競爭優勢，實現卓越的持續發展。

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讀完《頂級董事會運作：如何通過董事會創造公司的競爭優勢》之後，我腦海裏最深刻的印象便是其係統性的思維框架。作者並非簡單羅列董事會應該做什麼，而是深入剖析瞭“為什麼”以及“如何做”的內在邏輯。這本書給我最大的啓發在於，它將董事會從一個通常被視為閤規性檢查或戰略監督的機構，提升到瞭一個能夠主動塑造和驅動公司核心競爭力的戰略夥伴的高度。書中對不同類型董事會構成、成員專業背景如何影響決策效率、以及如何建立有效的信息流通機製等方麵進行瞭詳盡的論述，讓我理解到，一個真正“頂級”的董事會，其價值遠不止於風險規避，更能成為公司在復雜多變市場環境中脫穎而齣的強大引擎。我特彆欣賞書中對於“知情決策”的強調，清晰地闡述瞭信息獲取的渠道、質量控製以及如何將零散信息轉化為 actionable insights 的方法。這不僅僅是理論上的探討，作者還提供瞭大量的案例分析，通過對真實世界中成功和失敗案例的比對，使得抽象的理論變得生動具體，易於理解和藉鑒。這本書讓我重新審視瞭企業治理的本質，認識到董事會運作的優化，是企業實現可持續發展和長期價值創造的關鍵所在。

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這本書對我而言，更像是一次關於“戰略同頻”的深度探索。在閱讀之前，我曾認為董事會的主要職責在於高屋建瓴地製定方嚮，並對管理層進行監督。然而，《頂級董事會運作》則將視角拉得更近，深入到瞭董事會成員如何與管理層形成緊密協作，將宏大戰略落地為具體執行的每一個環節。作者提齣的“情境化董事會”概念，讓我意識到，並非有一種普適的董事會模式適用於所有企業，而是需要根據企業的生命周期、行業特性、以及麵臨的具體挑戰來動態調整其運作方式。書中關於董事會與CEO之間信任關係構建、信息不對稱問題的破解、以及如何有效管理期望值等章節，都給齣瞭非常實用的指導。我尤其被作者關於“建設性衝突”的論述所吸引，理解到在一個健康的董事會中，不同意見的碰撞並非壞事，反而是激發創新、規避盲點的催化劑。這需要董事會成員具備高度的專業素養和職業道德，以及一種敢於擔當、勇於挑戰的勇氣。這本書幫助我跳齣瞭“監督者”的傳統認知，看到董事會作為“賦能者”和“加速器”的巨大潛力，對於那些渴望提升董事會運作效率、真正發揮其戰略價值的企業領導者和董事會成員來說，這本書無疑是一本不可多得的寶藏。

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《頂級董事會運作：如何通過董事會創造公司的競爭優勢》這本書，用一種非常“接地氣”的方式，為我們描繪瞭一個高效董事會應該具備的內在素質和外在錶現。在我看來，它最寶貴的地方在於，它並沒有將董事會神化，而是將其置於企業實際運營的土壤中，探討如何讓這個看似“高高在上”的機構，真正成為推動企業前進的強大動力。作者反復強調的“以價值創造為導嚮”的董事會運作模式，讓我深刻理解到，每一次的董事會會議，每一次的討論，都應該圍繞著如何提升公司的長期價值展開，而不是僅僅停留在錶麵的流程或閤規性審查。書中關於董事會成員的選拔標準，如何平衡多元化與專業性的關係，以及如何建立有效的績效評估機製，都給瞭我很多啓發。我尤其欣賞作者關於“賦能型領導”在董事會運作中的作用的論述，認為一個優秀的董事長，不僅僅是會議的主持者，更是引導董事會成員發揮最大潛能、促進深度思考的關鍵人物。這本書讓我認識到，卓越的董事會並非天生，而是通過持續的優化和精進，纔能真正成為企業在激烈競爭中構建獨特競爭優勢的堅實後盾。

评分☆☆☆☆☆

這本書讓我對“董事會”這個概念有瞭顛覆性的認知。在此之前，我常常將其理解為一個相對獨立的、偏嚮於監督和管理的機構，但《頂級董事會運作》則巧妙地將其融入到瞭企業的整體戰略生態係統中。作者的論證清晰而富有邏輯，他不僅僅停留在“做什麼”層麵，更深入探討瞭“為什麼這麼做”以及“如何做得更好”。書中關於董事會如何識彆和抓住市場機遇、如何有效應對風險、以及如何推動創新文化建設等章節，都給我留下瞭深刻的印象。我特彆贊賞書中關於“主動型董事會”的理念，這與我以往“被動響應”的認知完全不同。作者鼓勵董事會成員不僅要對信息有敏感度，更要具備前瞻性，能夠主動去發現問題、提齣解決方案，甚至引領企業變革。這種積極主動的態度，對於任何希望在快速變化的商業環境中保持領先地位的企業來說，都至關重要。這本書讓我看到，一個真正發揮作用的董事會，能夠成為公司在不確定性中尋找確定性、在危機中發現機遇的“瞭望塔”和“導航儀”，其對企業競爭優勢的塑造作用是不可估量的。

评分☆☆☆☆☆

《頂級董事會運作：如何通過董事會創造公司的競爭優勢》這本書，以其深刻的洞察力和實操性，為我打開瞭一扇認識企業治理新維度的大門。在閱讀過程中，我不斷被書中關於“協同效應”的論述所吸引，深切體會到，一個真正強大的董事會，並非由一群孤立的個體組成，而是能夠通過有效的溝通和協作，形成一股強大的閤力，驅動公司嚮前發展。作者在書中細緻地闡述瞭如何構建一個能夠促進開放對話、鼓勵建設性辯論的董事會文化，這對於打破信息壁壘、提升決策質量至關重要。我尤其被作者關於“戰略洞察力”的培養方法所打動，他提供瞭多種工具和技巧，幫助董事會成員超越日常運營的瑣碎，深入理解宏觀經濟趨勢、行業變革以及競爭格局，從而做齣更具前瞻性的戰略決策。這本書讓我認識到，董事會不僅僅是企業戰略的製定者，更是戰略的“孵化器”和“加速器”，能夠通過其獨特的視角和經驗，幫助企業在激烈的市場競爭中脫穎而齣，構建並鞏固其核心競爭優勢。

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中国与发达国家企业管理水平的差距首先来源于公司治理的差距。这本书告诉我们怎样可以更好地发挥董事会的作用。

评分☆☆☆☆☆

本书揭示了目前数量虽不大但却以惊人的速度扩张的精英企业的董事会是怎样改变公司治理的面貌的。查然以他独特的内行视角描述了花旗集团、通用电气公司以及其他一些大型机构的董事会开创性的活动。他敏锐的洞力来源于25年来他以个人顾问的身份为全美最大的商业机构以及最知名的商业领袖所提供的幕后研究咨询服务。本书中呈现给读者的是对董事会重大驱动机制的全新透视以及一整套具体的、前所未有的操作指引，借此可将董事会变成一种弥足珍贵的、具有竞争优势的公司资产。，阅读了一下，写得很好，本书通过以真实案例剖析书中提出的每一个概念的方法，查法详细阐释了怎样让开放、诊断式的对话融入每一次董事会议的决策思维过程之中。他揭示了积极的董事会议的决策思维过程之中。他揭示了积极的董事会角色与股乐以及公司首席执行官之间的经典关系状态。他对于董事会结构、信息需求、持续完善等一系列具体而广泛的核心问题作出了切实可行的回答。同时，他还说明了董事会怎样发挥首席执行官的教练作用以及如何确保组织人才储备等问题。收中包含了大量如何挖掘很多董事会内部潜在的智慧、判断力、视野以及洞察力等智力库的最佳途径，通过实例详细说明了哪些有效，哪些适得其反，并提供了大量经过实际应用检验的测试工具。本书为公司的首席执行官、董事会成员、公司人力资源管理者、广大的投资者以及所有有志于将董事会转化成公司竞争优势中一股强大的力量源泉的人们提供了一条例捷的成功之路。，，董事会内部的这种相互关系所导致的董事个人无能为力的状况，使得公司内部产生了一个权力真空，而这一真空状态恰恰就是许多公司的首席执行官能够撇开董事会为所欲为的原因。一些公司的首席执行官具有这方面的敏锐嗅觉，他们努力建立与董事个人的人际关系，同时在暗中瓦解董事之间建立信任关系的任何努力。当这些首席执行官们炫耀与董事会的良好关系时，他们实际上说是与某些董事之间的个人关系，而董事会作为一个整体却与他们是对立的。就人的社会性而言，每一个新董事都有融人群体以及被尊重的渴望。初次印象极为重要。没有人希望在他或她首次进入一个群体时间愚蠢的问题或说外行话。但一个人沉默的时间越长，感受到的环境压力越大。渴望接纳是人类的自然本性，并非新董事的增补意识使然。事实上，优秀董事都是亲切、和谐而不失其诚实的。董事会通过明确其对新董事的行为期望可以协助他们打破这块坚冰我们希望马上听到你的观点。甚至简单的语言和姿态也能向新董事传递信号没有拖延的时间了。一个公司的董事会指派了一个董事带领新董事到处熟悉、了解情况另一个公司在董事会议前专设了一个早餐区，以便新人有一个提前与人随意交流的机会。花旗集团为新董事准备了一份正式的文

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中国与发达国家企业管理水平的差距首先来源于公司治理的差距。这本书告诉我们怎样可以更好地发挥董事会的作用。

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没有看

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很好，家人很喜欢。。

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书还没有看，慢慢读吧~~

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不是很实用，也算不得是工具书，毕竟02年的书，很多政策和市场环境已经改变了。

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可以可以可以可以可以可以

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非常满意非常满意非常满意