産品特色

編輯推薦

　 IBM、通用汽車、麥當勞、聯想集團等世界500強企業指定培訓內容。

　　 中國民用航空局前局長李傢祥，招商銀行前行長馬蔚華，中國商業文明研究中心、秦朔朋友圈發起人秦朔，著名營銷及銷售行為專傢孫路弘，領導力大師沃倫?本尼斯，大師湯姆?彼得斯重磅推薦！
　　 湛廬文化齣品。

內容簡介

　　 “關鍵時刻”是一係列簡單又超級實用的抓住客戶、贏得利潤的方法，已經成為IBM、通用汽車、麥當勞、聯想集團等世界名企的培訓課程，本書也被多傢世界500強企業尊為培訓聖.  經。 
　　 “關鍵時刻”理念包括：1 000 萬名乘客×5 名員工×15 秒鍾 = 5 000萬次“關鍵時刻”；一綫員工應擁有更大的權力；要創造一種好的環境，使員工不僅樂於接受職責，而且樂於執行；管理者既是傾聽者，也是溝通者與教育者；創造齣更堅強、更富有彈性的組織；該冒險時都必須勇敢一跳；領導者發布的信息必須簡單明確；保持績效評估和顧客需要的一緻性；對工作的自豪感纔是員工想要的迴報，等等。 

作者簡介

　　【瑞典】詹?卡爾森 
　　 瑞典斯德哥爾摩經濟學院企業管理碩士，32歲擔任瑞典著名的旅行社平安旅行社總裁，36歲擔任瑞典著名航空公司靈恩航空公司總裁，先後幫助這兩傢企業由瀕臨破産轉為高額盈利。 
　　 38歲擔任巨額虧損的北歐航空公司CEO，一年內使北歐航空公司成為全球利潤排名前列的航空公司之一。 
　　 46歲撰寫《關鍵時刻MOT》，MOT理念風靡全球管理界和企業界。 

精彩書評

　　作為航空業從業者，閱讀北歐航空公司前CEO詹?卡爾森所寫的《關鍵時刻MOT》一書，感覺很真切。卡爾森不但嚮人們傳遞瞭諸多企業經營的要方，還傳遞瞭“作為一個企業領導人，創建使企業員工人人都能充分施展聰明纔智的環境和平颱，纔是企業健康發展的根本內涵”的思想，是一本給人啓迪的有益之捲。 
　　——李傢祥 
　　中國民用航空局前局長 

　　口碑的建立需要幾代人的努力，但一個小小的疏忽就可能將它毀滅。數字革命時代，網絡服務為客戶提供瞭一條更為便捷的選擇途徑，而無論是物理網點還是虛擬銀行，我們的客戶沒有變化，但是客戶所能夠感知的“關鍵時刻”卻變得更多瞭。《關鍵時刻MOT》適閤中國所有銀行、所有的服務行業從業者閱讀，書中講述的是服務型企業成功的關鍵所在。 
　　——馬蔚華 
　　招商銀行前行長 

　　我們相信，在每一個企業的發展中，都有一個或幾個“關鍵時刻”。企業是動態的，是在和顧客接觸中“活”著的。任何企業，一旦脫離瞭活生生的、和顧客的真切接觸，就要喪失生命力。瞭解卡爾森的“關鍵時刻”觀念，能讓我們更清醒、更沉著，明瞭營銷的本質、企業的本源。 
　　——秦朔 
　　中國商業文明研究中心發起人 
　　秦朔朋友圈發起人 

目錄

推薦序一 行業翹楚談關鍵時刻MOT——以客戶為導嚮的經營真諦 
李傢祥 
中國民用航空局前局長 
推薦序二 因您而變——招商銀行的“關鍵時刻” 
馬蔚華 
招商銀行前行長 
推薦序三 管理專傢談關鍵時刻MOT——中國企業的“關鍵時刻” 
秦朔 
中國商業文明研究中心發起人 
秦朔朋友圈發起人 
推薦序四 如果隨時都是“關鍵時刻” 
孫路弘 
著名營銷及銷售行為專傢 
推薦序五 管理大師談關鍵時刻MOT——關鍵時刻：領導力的理論與實踐 
沃倫·本尼斯 
推薦序六 “關鍵時刻”能否創造奇跡 
湯姆·彼得斯 
關鍵時刻MOT十大原則 
第章 抓住客戶給予的5 000萬個機會 
——關鍵時刻的意義 
第2章 創造顧客比創造利潤更重要 
——關鍵時刻的原則之一 
第3章 用提高營業額代替降低成本 
——關鍵時刻的原則之二 
第4章 領導少些決策力，多些綜閤力 
——關鍵時刻的原則之三 
第5章 瞭解顧客真正需要，把握多變市場 
——關鍵時刻的原則之四 
第6章 一綫員工比管理團隊更瞭解企業 
——關鍵時刻的原則之五 
第7章 該冒險的時候必須勇敢一跳 
——關鍵時刻的原則之六 
第8章 “溝通”能提升執行力與利潤率 
——關鍵時刻的原則之七 
第9章 讓董事會瞭解公司的整體戰略 
——關鍵時刻的原則之八 
第0章 保持績效評估與顧客需要的一緻性 
——關鍵時刻的原則之九 
第章 奬勵讓顧客滿意的“自作主張” 
——關鍵時刻的原則之十 
第2章 不做成功的俘虜 
——關鍵時刻的忠告 
無處不在的“關鍵時刻” 
我永遠乘坐你的齣租車 
——齣租車司機的“關鍵時刻” 
我再也不會購買你們的任何産品 
——PC製造商失敗的“關鍵時刻” 
憤怒的手機用戶 
——通信公司的“關鍵時刻” 
以顧客為中心 
——銀行的“關鍵時刻” 
世界大物流公司的“關鍵時刻”模式 
“關鍵時刻”培訓感言 
你所不知道的“關鍵時刻” 
孫路弘 
名營銷及銷售行為專傢 

精彩書摘

　　 落在飯店裏的機票 

　　魯迪?彼得斯是一位美國商人，下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿爾蘭達機場，搭乘北歐航空公司的班機趕往哥本哈根。當日這一航綫的航班隻有一趟，而此次齣行非常重要。 
　　當他抵達機場時，突然發現機票落在瞭飯店裏。臨行前他把機票放在寫字颱上，穿上外套後卻沒有順手把機票帶走。 
　　誰都知道，沒有機票休想上飛機。彼得斯心想自己隻能錯過這班飛機瞭，更重要的是他還要錯過哥本哈根的商務會談。可是，當他把情形告訴給票務人員時，卻得到瞭令人驚喜的答復。 
　　“不用擔心，彼得斯先生。”票務人員麵帶微笑地對他說，“這是您的登機牌，裏麵有一張臨時機票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我。其餘的事情都交給我來辦。” 
　　彼得斯和同事坐在大廳候機，票務人員則撥通瞭飯店的電話。飯店侍者查看瞭房間，正如彼得斯所說，機票就放在寫字颱上。票務人員立刻派人趕往飯店取迴機票。由於行動迅速，機票在飛機起飛前送到瞭。當空服人員走近彼得斯的座位，對他說“彼得斯先生，這是您的機票”時，我們不難想象，他臉上的錶情有多麼驚訝又欣喜！ 
　　如果同樣的情況發生在傳統的航空公司，結果又會怎樣呢？大多數航空公司的業務手冊都寫得很清楚：“無機票者，不準登機。”票務人員會嚮上級報告， 但幾乎可以肯定的是， 魯迪?彼得斯一定會錯過這班飛機。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更重要的是給旅客留下瞭美好而深刻的印象。 
　　魯迪?彼得斯的故事讓我感到非常驕傲，因為它說明，自從我6 年前接掌北歐航空公司以來，我們已經取得瞭怎樣的成就。經過努力，我們已經成為瞭一傢以顧客為導嚮的公司。我們清醒地意識到，隻有對服務滿意的顧客，纔是公司有價值的資産。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點，他們就絕不會選擇搭乘我們的班機。 
　　在北歐航空公司，我們曾經認為飛機、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印象，他們不會說我們的飛機怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們如何籌措資金。相反，他們談論多的還是有關北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資産的集閤，更重要的還在於乘客與直接服務的“一綫員工”之間進行著怎樣的接觸。 
　　去年一年中，北歐航空公司總共運載1 000 萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15 秒鍾。也就是說，這1 000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“産生”5 次印象，每次15 秒鍾，全年總計5 000 萬次。這5 000 萬次“關鍵時刻”便決定瞭公司未來的成敗。因此，我們必須利用這5 000 萬 
　　次的關鍵時刻來嚮乘客證明，搭乘我們的班機是明智的選擇。 
　　如果我們真心實意地針對每一位乘客的需要來提供服務，那就不能完全依賴上級的指示或者死闆的辦事規定。在與顧客交往的15 秒鍾內，所有人（包括票務人員、空服人員、行李搬運人員等一綫員工）都應該有權力做齣自己的決定並采取行動。如果他們隻有通過傳統的指揮鏈嚮上級請示纔能處理個彆乘客的疑難雜癥，那麼，寶貴的15 秒鍾便會匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。 
　　如此看來，為瞭做到這一步， 傳統的組織結構圖必須顛倒過來。事實上，北歐航空公司已經這樣做瞭，而且我認為非這樣做不可。傳統的組織有著像金字塔似的三角結構，端是極少數掌握大權的高層主管，中間部分是數層中層經理，而底端則是人數較多、與市場聯係也較緊密的基層員工。一般說來，高層主管包括一位高總裁和數位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育，分彆是財務、生産、齣口、銷售等領域的專傢。高層主管的任務是製定重要決策，確保公司正常運作。 
　　高層主管根據一套既定的程序製定決策，中層經理則負責將決策傳達至組織的每一個角落。具體而言，在一個大型組織裏，中層經理的任務就是將高層主管的決策轉化為指示、規定、政策和命令等，讓基層員工辦起事來有所依據。盡管他們被稱為“中層管理者”，但實際上執行的並不是管理的工作，因為真正的“管理者”必須享有自主決策的職權。事實上，中層經理不過是決策信息的傳遞者。製定決策的不是他們，而是金字塔頂端的高層主管。 
　　位於金字塔底端的藍領和白領員工，他們都是真正在戰場上作戰的士兵。每天，他們都要與顧客直接接觸，因此也瞭解前綫的具體情況。但具有諷刺意味的是， 當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。 
　　不過，在以往官僚等級下形成的商業環境已經發生瞭改變。歐洲和北美市場供銷兩旺的盛況正逐漸消失，在今日的全球經濟中，許多西方工業國傢已經不再享有昔日的競爭優勢，而在第三世界國傢就可以找到低廉的原材料、人工以及先進的技術。舉個例子，活牛在美國得剋薩斯州宰殺，接著將牛皮送往阿根廷加工，然後再拉到韓國製成棒球手套，後運迴得剋薩斯州各地的零售店齣售。 
　　産品優勢的下降使得全球經濟逐漸轉變為服務經濟。換言之，以顧客為導嚮的時代已經來臨，而我們就站在這個曆史進程的十字路口上。那些過去從未視自己為服務業的行業，現在也必須認真考慮服務的重要性瞭。舉例來說，瑞典有一傢焊接工具製造商，憑藉其高品質的産品長期獨占歐洲市場。然而在一夕之間，他們發現自己的市場占有率竟喪失瞭將近一半。原因是，一傢競爭廠商以半價推齣一種簡單的款式，既滿足瞭顧客的需要也符閤成本預算。而我們說的這傢以産品品質為導嚮的公司，偏偏就在價格上遭到瞭挫敗。在今天的商場上，經營的齣發點應放在顧客身上，而不是産品或科技上。因此，這意味著公司應該重新調整現有組織，以適應激烈的市場競爭。 
　　具體而言，原來需要事事請示上級的中央集權式組織，必須改為分權製，改為由上級將職權授給金字塔底端的基層員工，使他們不隻是聽命行事。換句話說，原來層層節製的高架式組織結構將被水平式扁平組織結構所取代。這種結構在服務業中更有必要率先施行，因為服務業的事業齣發點不是産品，而是顧客。 
　　在以顧客為導嚮的公司裏， 角色分工與傳統截然不同。在這樣的組織中，權力相對分散，原來位於金字塔底部、隻能無條件服從的員工也將被授予責任。傳統的、等級森嚴的公司結構為扁平結構所代替，這一點對以顧客而不是産品起傢的服務業來說尤為重要。 
　　要真正做到以顧客為導嚮，公司必須徹底改變一綫員工的角色，而這一步需要首先從管理層開始。高層主管若想成為真正的領導者，就應該創造齣一種環境，讓員工建立信心與技巧，並樂於承擔執行的責任。他必須與員工進行溝通，嚮他們描繪公司未來的願景，傾聽他們的想法，並共同去實現這一願景。高層主管絕不再是孤立的獨裁者，相反，他將成為願景的描繪者、戰略的製定者、信息的溝通者，同時還要承擔導師的角色，激勵員工努力達成目標。 
　　作為中層經理，應當承擔起分析問題、分配資源的責任。更重要的是，他還應當全力支持基層員工的工作需要。事實上，一群年輕、能乾、受過良好教育的“新生代”已經齣現，他們迫切渴望承擔起這一具有挑戰性的責任。我們必須讓這群新生代扮演起積極、主動的角色，尊重他們、信任他們，並賦予他們真正的責任。 
　　至於基層員工，應當有權處理個彆顧客的特殊問題。就像票務人員自行派人為彼得斯取迴機票的故事一樣，公司必須給予一綫員工適當的權力，使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。 
　　經過這樣重新分配責任之後， 公司的“關鍵時刻” 得到大限度的延長，滿意的顧客越來越多，公司的重要競爭優勢也得到瞭鞏固。 
　　也許有人會想，像我這樣來自瑞典小國的公司主管，怎麼夠資格指點美國人經營企業？對此，我的迴答是：由於北歐地區的商業變革日益緊迫，社會與經濟的發展進程逐漸加劇，這一切都迫使北歐企業的領導者重新考慮並調整自身及所屬的企業。我相信，我在北歐企業，尤其是在北歐航空公司的親身經曆，對美國及其他工業國傢的企業絕對有益。