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編輯推薦

　　《為什麼豐田能夠永續經營》將為您最大限度地展現豐田的最核心的遺傳基因和組織營養架構！正是這種最嚴格、靈活的經營係統，把人纔、技術、成本控製全部天衣無縫的整閤在一起，纔造就瞭豐田無以倫比的榮光。
　　就像傑剋韋爾奇和比爾蓋茨所說：日本企業隻要學會豐田的經營手法，日本經濟在21世紀纔有再次騰飛的可能！
　　日本經濟自“泡沫崩潰”後低迷不振，為什麼豐田卻一枝獨秀，保持不斷增長？是什麼造就瞭豐田的遺傳基因？

內容簡介

　　企業的經營常被喻為冰山，浮在水麵上的僅僅是企業最終製造齣來的産品的“商品力”及經過世人評價的“品牌力”，而眼力所及的冰山是有水麵下邊的龐大的基礎架構決定的！《為什麼豐田能夠永續經營》就將展示豐田公司的強大的成長性基因架構！
　　企業的奠基者豐田佐吉和豐田喜一郎根據實踐和心得創建瞭豐田的文化內核，在價值觀和哲學思想的精神體係下，形成瞭企業的“規範”！並奠定瞭經營機能係統、生産技能係統直至最上層的商品力和品牌力的組織鏈條！
　　作為企業模式中心的經營機能分析是企業內部整個組織的共同機能，包括質量、成本、技術、標準、人事、信息、事務等所有環節！如果生産係統是骨骼的話，經營機能係統就是血液！
　　豐田永續增長的奧秘就在於這血液中的豐富的完整的營養之中！豐田的血液適閤所有的企業，隻要把汽車更換為自己的産品，豐田的內在經營營養就會全麵提升自身企業的體魄，直至NO.1！

作者簡介

　　日野三十四，廣島大學研究生院教授，1968年進汽車製造公司從事引擎開發。1988年在設計開發部門擔任管理職位。擔當開發係統整頓、零件共通化、技術標準化、品質改善等事務。2001年取得中小企業診斷士資格，創設智略研究所。2004年就任廣島大學研究生院社會科學研究科管理學專業教授至今。著作經曆：（社）全日本能率聯盟平成13年度優秀奬獲奬論文《産品多類少量，零件少類多量——模數設計的適用方法》。

目錄

序章 總論
第一章 豐田的遺傳基因DNA
第二章 豐田規範
第三章 豐田經營機能係統
第四章 豐田生産機能係統
第五章 豐田的商品力品牌力
終章 21世紀豐田的經營

精彩書摘

　　豐田永續成長的經營者資質：第五級領導！
　　建立所謂的“文書文化”這種不依存於個人的永續成長的架構，是維持企業穩定成長的基本條件。但是，建立起“文書文化”的是豐田喜一郎這個人，而神榖正太郎或石田退三應該無法在豐田建立起文書文化。總而言之，如果沒有喜一郎這個“人”，或許豐田就不會産生文書文化，當然也不會有今日的豐田瞭。
　　因此，明確提齣永續成長的經營者的具有普遍性的挑選基準也是很重要的。能夠創造齣永續經營的經營者擁有什麼樣的特質，而又要如何找齣擁有這種特質的人纔，必須如何培育等這些普遍性的基準也有研究的必要性。
　　1.第五級領導
　　擁有創造齣永續成長可能性的經營者，可以確認不會是“領袖型”的領導者。因為領袖型領導者會把自己看作是“英雄”，其內含的想法為“員工是無能的，欠缺個人的理想，無法麵對變化，所以領導者有必要統領員工”，對員工有著這種概念的領袖型領導者，實在無法期待其組織能夠實現永續成長。
　　能夠期待永續成長的領導者是像豐田喜一郎、傑剋·韋爾奇這樣“一心一意式的”人物。將喜一郎的特質列舉如下：
　　·絕不雄辯，而沉默寡言；
　　·基於使命感而非常地努力；
　　·沒有社交特質；
　　·深思熟慮、追求本質；
　　·重視知識與理論，又是實踐理論的實踐派；
　　·擁有長期性、大局性的理想；
　　·決定後不畏風險，大膽英勇的行動力；
　　·通過工作錶現對人的深厚情誼。
　　傑剋·韋爾奇的特質也與喜一郎接近。雖然，傑剋·韋爾奇是位經營媒體頭條的風雲人物，給人一種似乎是位擁有強烈特質的領袖型領導者而又善辯的印象。但是，事實上他不是那樣的，反而是說話帶著些許口吃而沉默的人，也是天真內嚮的人。有這樣的事例，他曾經因為斷然采取大規模裁員及人力縮減的行動，而被喻為是不破壞建築物隻消滅人類的中子炸彈，並被戲稱為“中子傑剋”，韋爾奇為此不但傷透瞭心，甚至一時間無法振作起來。傑剋·韋爾奇隻是有意識地扮演領袖型人物，作為對外宣傳的一個經營戰略。
　　將喜一郎及韋爾奇的特質放在一起，再迴顧種種的領導理論時，就會注意到《基業長青》的著者詹姆斯·柯林斯在《DiamondHarvardBusiness》中所發錶的《第五級領導論》。詹姆斯·柯林斯從名列美國《財富》雜誌500大排行榜上的1435傢公司中選齣從“普通”的企業一躍變成“偉大”的企業，並15年以上持續維持良好業績的11傢公司，再與曾經創造偉大的業績卻無法維持的公司作比較，藉此方法尋求前者與後者間共通的變數。前者從企業變革開始的分歧如圖1-6所示。
　　圖1-6企業變革的分歧點
　　其結果，領導者的風格可分成如圖1-7的5個階層，同時由統計結果的因果關係上發現，若沒有最上層的“第五級領導者”，企業的變革就不可能發生。
　　而這11傢公司的經營負責人是具有以下相同點的類型的人：
　　·他們都是沉默內斂，甚至看似怯懦；
　　·避免成為注目的焦點；
　　·決不愛慕虛榮，其內心對現實有著強烈的，甚至可說是清心寡欲的決心；
　　·有著謙虛的態度而又堅強的意誌，內斂沉穩而又大膽英勇的雙重性格；
　　·他們對自己本身的事情並不多談；
　　·擁有上進心；
　　·擁有鋼鐵般的意誌力；
　　·從自己本身以外的地方，尋找實現高業績的要因，找不到的話，就從“機遇”中尋找；
　　·冷靜的決策。
　　圖1-7領導力的金字塔層級
　　雖然，柯林斯在作這項分析的時候，極力避免陷入“領導者的功勞”或“領導者的責任”這樣單純的結論，所以特彆對調查團隊提齣“不要重視最高領導者角色”的要求。但是，從資料所顯示的事實來看，雖然有違初衷，卻也不得不承認這樣的結果。
　　再將“第五級領導”加以整理，得到以下幾點要素是這些領導者所擁有的：
　　·擁有對現實強烈，甚至冷酷麻木的“決心”。
　　·對於所接觸的工作都要做到最好的“投入”。
　　·擁有贊賞員工，不誇耀自己的“謙虛”，同時卻又擁有看似冷酷的“鋼鐵般的意誌力”。
　　·所思考的不是為自己而是為公司，期望下一代能有更大的成就。
　　·責任歸於自己，成功歸於自己以外（同事、員工、外部原因、機遇等）。
　　更進一步的“第五級領導者”的活動特性則說明如下：
　　·人比任何事物都重要。
　　他們最先著手的是人，戰略是其次。
　　·史脫剋戴爾的怪論。
　　這個名詞的發明是以曾經在戰俘營中呆瞭七年之久，而得到榮譽勛章的詹姆士·史脫剋戴爾將軍的名字為由來。在麵對眼前非常殘酷的“事實”下，卻能同時有著最終將能取得勝利的堅忍的“信念”。
　　·突破重圍的飛輪。
　　從“普通”的企業變革而成為“偉大”的企業的過程並不是一夜既成的，應該是不倦怠地持續推動巨大的飛輪朝嚮同一個方嚮。
　　·“刺蝟形”的思考。
　　要擁有“這個企業在世界上能做得最好的是什麼”、“這個企業的企業模式要如何纔能最有效的運營”、“有哪些要素能夠點燃企業員工的熱情”這些刺蝟形的思考方式，並以係統性、一貫性的態度來麵對。
　　·通過科技加速變革。
　　對於新的科技避免跟著流行走，但對於慎選的新科技卻是站在科技潮流的前端。
　　·有紀律的企業文化。
　　擁有“有紀律的員工”、“有紀律的思考”、“有紀律的行動”這三個一貫的紀律。
　　綜閤上述“第五級領導”的特質與行動特性，可以發現與前述的喜一郎的特質有一緻性。喜一郎曾經對兒子章一郎說：“（對於這個事業）我隻是在齣主意，實際上都是彆人的努力，但是，後人一定會描述成都是我一個人的功勞吧！”這句話印證瞭喜一郎確實具有“第五級領導者”的特質。
　　柯林斯並不是說“第五級領導者”的存在是普通的企業變革成為偉大的企業唯一原因，但是卻是不可或缺的原因。若將柯林斯的研究成果與本書的主張相互融閤的話就是：
　　“要將普通的企業變成一個永續成長的偉大的企業，其獨一無二的要因是擁立並培育齣‘第五級的領導者’，並建立起文書文化。”
　　……

前言/序言

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寫論文的參考資料，沒看完介紹還可以

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快遞速度快》

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書，寫的好。很真實，很有懸念，文筆也很好。一直看到公眾章節結束。說真的，有點太真實瞭。。。特彆是作者在正文後麵那些感慨。。。都懂，那些東西，知道就算瞭，很少會嚴肅的想一想.比方說杭州飆車那個案子，當時我也看瞭照片，晚上吃飯的時候就跟老媽聊起瞭這事。我就說，那傢夥雖然是豪門大富。不過這次應該逃不過法律瞭吧，一個就是應為現在網絡的普及，大眾的輿論。還有一個就是因為那張照片，1個多月過去瞭，我還記的很清楚，那上麵幾個年輕人都很漂亮，點著香煙，站在汽車前麵調笑，似乎還望著前方，不知道是不是受害者躺著的地方，跟我媽說起這個的時候，我心裏還是顫抖瞭一下。人性啊，哎，詞不達意瞭。 不說瞭，做人還是不要太清醒，要不然太痛苦瞭。

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豐田的成功哲學，取其精華去其糟粕

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