貝恩公司閤作夥伴剋裏斯·祖剋和詹姆斯·艾倫對這一問題進行研究。他們發現，那些沒能成功實現增長目標的企業，絕大部分的問題根源不在於外部，而是源於內部——遠離瞭一綫業務，責任製缺失和官僚化等。另外，公司成長過程中會經曆一係列可以預測內部危機。甚至對於目前健康發展的公司而言，如果不能恰當的應對危機，也會扼殺更進一步發展的機會，zui終將會導緻衰退。

《創始人精神》作者通過研究得齣結論：應對這些發展瓶頸的關鍵在於“創始人精神”。這種精神通過雄心壯誌且無所畏懼的創始人行為體現齣來，它能使企業恢復增長速度、專注以及與顧客溝通。本書所言“創始人精神”，包括如下特點：

·創業初期清晰的任務與目標

·明確的主人翁精神

·對於一綫業務的癡迷

基於長達10年、涵蓋40多個國傢的調查，本書展示瞭在各類企業中上述特點之間的關係。通過豐富的分析和案例，本書揭示瞭領導者如何將創始人精神融入他們的組織，並且利用創始人精神實現盈利增長。

作者簡介

剋裏斯·祖剋（Chris Zook）、詹姆斯·艾倫（James Allen），均為貝恩公司全球資深閤夥人、全球戰略業務聯席主席，暢銷書作傢。韓微文是貝恩公司全球資深閤夥人，大中華區總裁。

精彩書評

本書提齣瞭一個重要命題：不管是初創企業還是求發展的企業皆需擁有創始人精神。但問題是這種精神往往會得而復失。因為從0到1後，創造性破壞的勇氣會不自覺地退化為求穩和自保。書中為此列齣瞭破解之道：將創始人作風轉化為永恒的創始人精神。

——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏

戰勝自己纔能使持續發展成為可能，而不斷創新則是持續發展的動力之源。本書揭示齣這樣一個真實的道理。

——中國企業傢俱樂部理事、原招商銀行行長馬蔚華

這本《創始人精神》真的很棒，特彆是主人翁精神和重視一綫。我們永輝還有很多沒做到，還要繼續努力！

——永輝超市創始人張軒寜

作為一名創始人，“創始人精神”的主題引起瞭我強烈的共鳴，特彆是速度的重要性、專注和長遠投資的能力。

——戴爾公司創始人、首席執行官邁剋爾·戴爾

精彩書摘

發展中可以預測的危機

我們認識到的三大內部危機分彆齣現在企業的不同發展階段。

第yi次危機：超負荷，指的是內部功能障礙和外部契機的喪失。這通常發生在由年輕管理團隊掌舵的高速成長型公司嘗試迅速擴展其業務的階段。

第二次危機：失速，指的是許多成功的企業突然將增速放緩。因為快速發展導緻復雜的組織分層，同時也導緻員工原本清晰的分工變得模糊，而正是清晰的分工協作使公司具備專注力和動力。失速是一個公司的迷失時刻：發展的油門不再像曾經那樣有效、靈敏，年輕的競爭者開始獲得一席之地。大部分公司一旦失速就再也無法恢復活力。

第三個危機：自由下落，這是現實存在的zui大的威脅。一傢如自由落體般下落的公司，其核心市場份額增長完全停滯，其商業模式——那個一直到zui近還依然行之有效的成功因素，突然之間似乎就不再可行瞭。對於一傢這樣的公司，時間是稀缺而緊迫的，管理團隊通常感覺公司已經失去瞭控製，而他們又找不齣根本原因，不知道應該用什麼方法把公司拖齣泥潭。

這三大危機發生之時，對於那些已經成功通過初創期和早期成長階段的公司來說，是zui危險、zui緊張的時期。好消息是，這些危機是可以預測的，而且往往是可以避免的。這些危機中隱藏的發展的殺手可以被預期，人們甚至可將其轉變成一個具有建設性的變化因素。

創始人精神

我們在這本書中的見解基於一個簡單而深刻的真理。盡管公司間有許多不同之處，但是大多數實現可持續增長的公司都共享一套激勵機製和行為。這通常可以追溯到大膽而雄心勃勃的創始人在公司初創時期的正確方略。這些公司的盈利增長到瞭一定規模，但依然保留著創始人精神的內在特點，正是這些特點在一開始就把它們帶到瞭那個位置：把它們自己定位為新生勢力，不斷挑戰行業及行業準則，以服務那些沒有受到良好服務的客戶，或者公司間協作一起創造一個嶄新的行業。此類公司有非常清晰的任務感和聚焦點，從而讓公司的每名員工都能理解並且錶現齣極強的參與感（相比較而言，一般的公司中，每五位雇員裏僅僅有兩位能夠說齣他們公司的使命到底是什麼）。處於這種經營狀態的公司有加強雇員個體責任感的特彆能力（相比較而言，zui近蓋洛普谘詢有限公司的調查顯示，一般的公司中隻有13%的雇員認為自己是全情投入的）。這些公司厭惡復雜，官僚主義，以及任何會妨礙明確執行戰略的事物。它們癡迷於業務細節，並鼓勵贊美一綫員工，因為這些員工直接與客戶打交道。總而言之，這些態度和行為構成瞭一個思維框架，而這個思維框架正是zui偉大的，同時也是zui被低估的商業成功秘訣之一。

我們把這稱為創始人精神。

創始人精神構成瞭年輕公司在對抗更大、資源更豐富的業內企業時所具備的競爭優勢的一個重要來源。它有三個主要特點：新生勢力具有的使命感，主人翁精神，以及重視一綫業務。在創始人所領導的或者創始人對員工日常決策和行為所遵循的準則、模式和價值觀仍有明顯影響力的公司中，這些特點具有zui純粹的錶達，且錶現得很明顯。

在我們的分析、調查和訪談中（詳見引言部分特彆欄中的“我們如何進行研究”），我們發現在所有類型的公司中——不隻是初創型企業，創始人精神的特點與它們在股票市場的錶現、維持市場業績和對抗同行的能力之間有著強大的聯係。從1990年起，我們就發現那些創始人仍保有職位的企業，其股東迴報是其他企業的三倍（見圖I–1）。而那些長期保持高績效的企業所展現齣的創始人精神特徵則是績效zui差企業所展現齣特徵的4~5倍以上。此外，我們可以確定，大約1/10的公司能實現連續10年盈利增長，而其中幾乎有2/3由創始人精神所指引。這些都是非常值得注意的數字。

然而，企業做大後，人們通常都會將創始人精神丟失。對規模增長的追求增加瞭組織復雜性，引起業務流程和係統的冗餘，使新生勢力具有的使命感淡化，企業將麵對保持原有人纔水平的挑戰。這些深層的、微妙的內部問題轉而導緻企業的外部錶現惡化。圖I–2展示瞭我們對全球325位高管的調查結果：伴隨公司規模的擴大，這些公司的領導者感知到創始人精神在公司的影響力不斷下降。

如何解釋那些曾經占據主導地位、擁有一切的公司zui終卻失意呢？它們曾經擁有增長的市場，大量的投資資金，專有技術，zui知名的品牌。舉個例子，20世紀90年代，諾基亞成長為手機行業的龍頭老大。我們估計，在20世紀90年代那10年間，這傢公司獲得瞭手機市場90%以上的全球利潤，並且摩拳擦掌，準備在未來很多年中保持其領先勢頭。諾基亞甚至對下一代智能手機涉及的許多技術元素進行瞭大量投入：已經開發齣一些zui早的小觸摸屏技術，是微型照相機銷售的全球領軍者，已經學會怎麼推銷音樂，並且成為第yi傢在手機上提供免費電子郵件服務的公司。然而不知怎麼的，公司的增長超過瞭負荷，經營者對其迅速發展的組織復雜性視而不見。盡管公司內部的一些工程師奔走疾呼，該公司也未能充分利用其優勢率先開發下一代手機。

這一切都並非源於缺乏資源或機會。諾基亞坐擁世界上zui大的高速發展市場之一，掌握著曆史上規模zui大的企業現金流。但它派發齣40%的股息，並用現金迴購瞭自己的大量股票，而不是像新生勢力一樣思考，投資未來。短短幾年間，蘋果、三星和隨後的榖歌就占領瞭智能手機市場，諾基亞作為曾經的創新和新生勢力群體精神的代錶，卻處於業務斷崖式下降的狀態中。諾基亞的一位董事會成員在接受訪問時談到事情是如何發生的：內部因素而非外部競爭行為造成瞭這一切。他總結道：“我們的反應速度太慢瞭。”

在我們研究增長危機的過程中，遇到過很多像諾基亞這樣的公司——從外麵看來似乎擁有一切（市場地位、品牌、技術、客戶基礎、巨大的財力資源），zui終卻以令人震驚的方式失去瞭所有，因為這些公司莫名地輸瞭內部博弈。但我們也遇到瞭許多卓越的、令人深受鼓舞的類型完全不同的公司（你將在本書中看到不少），它們從外麵看來已沒有希望，但被領導人從內部重建後獲得重生。

其中一傢公司叫達維塔（DaVita），它從1999年開始實現自身的轉變，從一傢瀕臨破産的公司成為今日美國zui好的醫療保健公司之一。自從肯特·西裏（Kent Thiry）接任公司首席執行官並對外全麵公開瞭公司的問題，公司的股票價格（經拆股調整後的價格）已經翻瞭100倍，並且市值從幾乎為零增加到150億美元。而西裏（至今已經做瞭16年首席執行官）推動這種轉變的第yi步就是在公司內部重新點燃創始人精神。稍後我們會詳細探討他是如何做到這一切的。

為什麼現在寫這本書？

超負荷、失速和自由下落也許都是可預測的危機，但我們寫作這本書還基於第二個事實：存在很好的解決方案可以剋服這些危機。剋服這些危機至關重要：平均而言，80%以上的企業價值的主要波動可以追溯到其在這三個危機時期采取的或並未采取的決策和行動。

剋服這些危機不僅至關重要，而且這種要求也從來沒有像現在這樣迫切。這是因為現今商業生命周期和整個行業的新陳代謝已經大幅加快。試想一下：平均而言，新公司規模躋身財富500強的速度比20年前快瞭不止兩倍，而其中zui快的規模增速者的增速大幅度超過之前的紀錄保持者。另一個年輕公司正加快成為市場權利的搶先占有者的指標是：在40%的競爭領域中，zui強大的公司，即享有zui大份額行業利潤且因此擁有zui強大再投資能力的公司，不再是規模zui大的公司。技術進步和企業價值嚮不再以規模為先的服務、軟件方麵持續轉移，正在侵蝕規模具有的優勢。因此，年輕的新生勢力可以比以往更快地成為現有企業的威脅。故事的另一麵則是：一旦這些新生勢力成為市場的中流砥柱，它們往往會更頻繁而且更突然地發生失速危機，恢復起來比以往任何時候都艱難。

初創時期快速發展與隨後麵臨失速危機的雙重打擊導緻瞭很多行業不同公司的戰略位置更快速地重新排序，並使得許多市場中的領軍者和追隨者以驚人的速度互換位置（見圖I–3）。以航空業為例，這是一個穩定的資本密集型産業，有很高的産業壁壘，且沒有完全顛覆性的技術。按照慣例，它不是那種你會期望看到一次重大戰略序列調整的行業，但這恰好是過去20年發生的事情。如果你看過1999年市值在前20位的航空公司名單，並拿它與當下的名單比較，你會發現行業領軍者已經換瞭一半以上，其中破産現象屢見不鮮，16年前還在名單上的公司現今大約有一半都不再是獨立的企業瞭。那些目前在世界上zui有價值的航空公司，比如中國國際航空公司，在1999年的時候還排不進前20名。而這種現象並非航空業所獨有。我們采訪的來自各個行業的超過一半的高管都說，他們在未來5年內的主要競爭對手將會是與今天截然不同的公司。這證明瞭年輕公司能快速成長，成為其所在行業的強勢力量。

你將從本書中獲得什麼？

我們寫這本書有一個非常實際的目標：幫助企業安全渡過內部增長危機並獲得可持續的成功。我們相信有三種類型的讀者將從這本書的洞見和理念中獲得zui多收益。第yi類讀者是包括創始人在內的領導團隊成員，他們的行為與實現增長目標的挑戰直接相關，包括在組織中嚮高層領導匯報的人、希望可以謀求公司中更高職級領導角色的人，以及負責實施戰略和管理上下級溝通事宜的中層管理人員。第二類讀者是投資者，他們試圖評估公司增長前景和它未來發展將遇到挑戰的難度。第三類讀者是關心公司增長勢頭和前景，並希望用以研究為基礎的方法防範未來挑戰和障礙等棘手問題的董事會成員。所有這三類讀者——領導者、投資者和董事會成員都會從我們的研究、結論和用以闡述這些結論的故事中找到有價值的東西。

這本書關於如何在成功的初創期之後以zui好的方式推動企業規模化發展，並能同時保持動力、專注力和對顧客的高度關注——這些因素是企業獲得初步成功的原因。換句話說，這本書和zui近齣版的那些關於初創期秘密的著作不一樣。如果要瞭解創業，我們嚮讀者推薦埃裏剋·萊斯的《精益創業》（The Lean Startup）或者彼得·蒂爾的《從0到1》（Zero to One）。本書也不同於那些專注於由創始人領導的企業和傢族企業等機構組織早期創業動力的書，對此主題感興趣的讀者可以從諾姆·沃瑟曼的《創始人的睏境》（The Founder’s Dilemmas）開始瞭解，那或許是關於這一主題的權wei著作。

我們一直緻力於幫助企業的領導者尋找他們的下一波盈利增長空間。有時候我們幫助年輕的公司與增長機會超負荷做鬥爭，有時候我們幫助成熟的公司尋找避免失速的方法，有時候我們幫助處於自由下落狀態中的企業重新定義商業模式。對那些必須親自麵對這些挑戰的、處於舞颱中央的領導者，我們帶著敬意迴顧他們的經曆。在本書中，我們非常謙遜但也自信樂觀地提供我們的想法。它們不是萬能藥，但它們來自我們通過對世界上zui優秀的公司和領導者的仔細研究而吸取的經驗教訓。而且我們堅信，大多數麵臨增長危機的公司都可以運用創始人精神的原理（正如我們在本書中給齣的定義一樣）來提高其成功概率。

……

前言/序言

數字說明一切！2005年，世界500強排行榜中隻有16傢中國企業。短短8年之後，在2013年，有90傢中國企業躋身500強行列。這樣的進步可謂翻天覆地。背後的原因是什麼呢？

我們先從zui淺顯的原因入手。

首先，文化是重要推手。中國的創業精神曆史悠久，而20世紀90年代全麵展開的經濟改革進一步釋放瞭創業動力。

其次，市場機會不斷。中國的本土市場規模巨大——並且在一定程度上防止瞭“外來者”的入侵。很少有國傢能為初創企業提供類似中國這樣的平颱。

再次，基礎設施提供有力支撐。中國一直能夠引導巨大的資源投入基礎設施建設：僅在過去10年間，中國就建成瞭3萬多公裏的高速路——超過全美州際高速公路係統1/3的長度。港口設施開發、互聯網連接和電力等其他領域也見證瞭同樣的巨額投資。

zui後，中國經濟政策為經濟特區的高科技初創企業提供瞭稅收優惠，對研發支齣實行顯著的稅收減免。中國還大力投資於中等教育並取得瞭顯著成果：根據經濟閤作與發展組織跟蹤收集的數據，中國目前在全球數學和科學學科的平均評分方麵排名靠前。另外一個引人注目的方麵是，中國已經允許國有工業資産、利潤和收入在經濟總體中所占比例大幅下降。根據世界銀行的統計數據，自1999年起，中國的國有企業所占份額，按數量衡量從37%下降為5%，按資産衡量從68%下降為44%。

不過這些隻是冰山一角，還有一些不太明顯但意義深遠的原因。中國的初創企業數量以極快的速度增加。根據數據估算，2014年初創企業的數量幾乎是2010年的2倍。在目前的中國百強企業中，85%的企業甚至還不滿“10歲”，而其中zui年輕的15%的企業創造瞭45%的就業崗位。年輕創始人領導的企業是中國當前所取得的成功背後的重要推動力。

對此，數字同樣也能說明一切。自2009年以來，中國民營企業在收入和利潤兩方麵始終超yue國有企業和跨國公司，這其中大部分為新成立的、由創始人領導的企業。民營企業目前實現的資産迴報率是國有企業的三倍多。

那麼這些企業到底做對瞭什麼呢？為什麼在中國和其他國傢有一些企業成功實現瞭可持續增長，而很多其他企業則以失敗告終呢？我們就這些問題展開瞭多年研究。為瞭尋找答案，我們到世界各地訪問瞭上韆名商業領袖和管理者，收集並分析瞭大量業績數據。可以說這是一次開闊眼界的探索之旅，我們zui終得齣瞭引人注目的結論：無關企業規模或者年齡的大小，可持續增長的秘訣涉及企業內部的一係列根本性的態度和行為，我們將之稱為“創始人精神”。

本書所講述的正是創始人精神的神奇和魅力所在。

目前中國很多取得傑齣業績的企業都是由展現創始人精神的領導者掌舵的。本書將探討永輝超市創始人張軒鬆先生和張軒寜先生不平凡的故事，但這樣的實例比比皆是：任正非與華為（電信行業）、馬雲與阿裏巴巴（電子商務行業）、張茵與玖龍紙業（再生紙）、任建新與中化（化工行業）。所有這些創始人都把自己視為所在行業的新生勢力，堅決緻力於滿足客戶和一綫員工的需求，並鼓勵所有員工以公司主人翁的心態思考和行動。創始人精神引導他們完成日常的所有工作。

然而，並非隻有創始人纔能為自身利益部署創始人精神。我們可以看看張瑞敏先生與全球zui大傢用電器公司海爾的例子。故事始於1984年，當時張瑞敏先生是一名年輕的政府官員，他臨危受命接管瞭當時處於虧損狀態的小型集體工廠青島電冰箱總廠。工廠生産的低質量産品讓張瑞敏先生痛心疾首，他決定讓公司煥然一新。為此，上任伊始，他做齣瞭驚人的舉動：他讓員工把76颱劣質冰箱挑選齣來，用大錘把它們全部砸碎。此舉傳達的信息很清晰：如今公司的每個人都為自己生産的産品負責。其後，張瑞敏先生在深思熟慮之後對海爾進行瞭重新設計，形成如今由數韆個小型、半自主團隊組成的集團公司——用張瑞敏先生自己的話說，這種結構的設計理念就是縮短“首席執行官與一綫業務的距離”。這正是創始人精神的精髓，它也幫助海爾取得瞭成功：公司如今有7萬多名員工，年收入超過300億美元。

招商銀行是創始人精神能夠重新讓企業煥發生命力的另一個典範。馬蔚華先生於1999年接管當時在中國銀行業規模相對較小的招商銀行。在當時來看，與國有幾大行競爭市場絕對是異想天開，但是馬蔚華先生告訴我們他發現瞭機會，“鑒於科技正在高速改變整個行業，我們可以把小規模轉變為一種優勢”。這就是將創始人精神落實到行動中的錶現。馬蔚華緻力於一項大膽的戰略：他決定招商銀行將先於、優於和快於競爭對手，把互聯網銀行和其他重大創新引入中國。目前，招商銀行有5萬多名員工（馬蔚華先生接手時僅有幾韆人），已經發展成為中國資産規模zui大的股份製銀行，僅次於國有五大行。憑藉在招商銀行取得的成功，馬蔚華贏得瞭多個業內奬項，包括中央電視颱頒發的中國經濟年度人物“十年商業領袖”奬。

如果說在研究創始人領導的企業時我們總結瞭一條經驗教訓的話，那就是成功會帶來更大的成功。中國如果能夠更多地為上述這類企業創造實現快速和可持續性增長的條件，那麼國內將有更多年輕的企業傢創立自己的新公司。

中國現有的一些成功的年輕公司將發展為明日資産達數十億美元的巨頭，這是值得慶幸的事。但是我們的研究也指齣，大部分這類企業因麵臨內部復雜性和規模的雙重重壓而zui終陷入停滯。它們在業務增長過程中會喪失靈敏性，無法適應快速變化的市場，而且它們不會去擁抱新興的機會。如此一來，很多企業zui終將消亡。

日本近年來的曆史錶明齣錯的代價會有多高。戰後日本湧現齣大量有創意、精力充沛的年輕領導人，他們創建瞭讓整個世界欽羨的高速增長企業，例如豐田、鬆下、索尼、夏普、佳能、日本電氣、發那科、京瓷和富士膠片。這些企業通常是由創始人或傢族運營的，它們堅持不懈地開發新産品和工藝，快速贏創始人精神中信齣版社下載 mobi epub pdf txt 電子書

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