編輯推薦

　　《戰略規劃的高效工具與方法》作者來自美國羅德·內皮爾（Rod Napier）博士的獨特戰略規劃指南和40個頗具創意的現場試驗活動，適用於谘詢顧問、培訓師和管理人員立即采用。
　　如果你我決定為未來五年作一個人生規劃，毫無疑問，這相當睏難復雜，也將會是一個因人而異的體驗。即便我們問相似的問題，每個人尋求意見的方式，對不同的可能性的探索，以及對手中資源的權衡都會各不相同，韆差萬彆：有些人可能會求神問蔔，有些人可能會谘詢理財專傢。對於企業的規劃也是如此，規劃過程中使用的設計或活動在很大程度上取決於企業的管理哲學，取決於支撐規劃活動的議程、過去或成功或失敗的規劃經驗以及組織內從上而下散發齣來的激情。本書旨在幫助策劃者及其組織來創建自己獨特的規劃過程，並將其付諸實踐，取得成效。構想一個遠大而成功的計劃是一個非常驚險刺激的學習過程。這個過程不僅會讓你學到新方法，也會讓你更全麵、更深刻地瞭解自己和自己的企業。在過去的幾十年裏，規劃的語言、基本原理和策略都發生瞭翻天覆地的變化。過去你所經曆的很有可能與我們現在嚮你建議的相去甚遠。
　　為什麼規劃方式會發生如此巨大的變化？過去許多戰略規劃即便得到當時的專業人士的支持和倡導，也都紛紛失敗。我們現在知道，規劃並不存在單一的、固定的方式，這有利也有弊。有利是因為你從此能構建一個獨特的、滿足自身組織需求的規劃過程。你自由自在，無拘無束，可以嘗試各種方法。不足之處就是新方法要經曆的變化，徹底的變化是痛苦的。

內容簡介

　　《戰略規劃的高效工具與方法（第2版）》使用眾多具有改革性的小組活動幫助您為團隊或組織規劃流程提供便利。這本獨特的指南適用於顧問、培訓師以及管理人員，為您帶來40個頗具創意並經過現場試驗的活動，這些活動可啓動戰略規劃會議、激發新的思維方式以及積聚對所有變革過程都至關重要的動力。
　　與大多數戰略規劃書籍有所不同，《戰略規劃的高效工具與方法（第2版）》給您提供有關目標活動的各個步驟的詳盡指導。規劃就是發現適閤自己的選擇，然後將資源聚集起來以很大的程度地利用它們。《戰略規劃的高效工具與方法（第2版）》中的活動是用來展望未來的顯微鏡，時間機器和望遠鏡，也是瞭解組織的長處和弱點的診斷颱。我們希望你的經曆具有挑戰性，嚴肅且有趣。

作者簡介

　　羅德·內皮爾（Rod Napier）博士是管理谘詢公司內皮爾集團的總裁。他以前是天普大學研究所的管理與組織發展教授，他還是暢銷書《團隊：理論與經驗》的閤著者之一，此書現在已經發行第五版。

　　剋林特·賽德爾（Clint Sidle）碩士是康奈爾大學的規劃主任，規劃、團隊建設以及質量管理方麵的知名顧問與作傢，在公共與私營企業召開過的規劃會議不勝枚舉。

　　帕特裏剋·沙南漢（Patrick Sanahan），教育學博士，管理顧問，精通係統變化與規劃策略的應用。

目錄

序
前言
緻謝
引言
工具箱為戰略規劃的進行提供瞭一個清晰的理論基礎，，它以一種階梯式的方式對40項可能性活動進行敘述；這些活動能確保讀者獲取一個有效而獨特的規劃過程，珍惜每一個關鍵階段的閤作，讓每一位利益相關者感覺愉快，、此部分是介紹性的，點明瞭每一章的重點以及如何閱讀本書以獲取最大的使用價值。

第一部分 戰略規劃的理論與方法
第一章 變革和戰略規劃的失敗
令人遺憾的是，近年來，對於那些已嘗試過戰略規劃的人來說，規劃一直代價高昂、耗時費力且得不償失。本書以扭轉這種局麵為己任；對於任何想要獲取一段滿意而有價值的規劃經曆的企業來說，本書還嘗試為它們提供必要的手段與活動。

第二章 戰略規劃的四重方法
本章解釋瞭為什麼規劃過程中的高度多樣化和廣泛參與是其成功的關鍵。我們知道，隻有讓利益相關者積極參與整個過程，纔能確保他們在變革策略實施之際形成主人翁意識。
戰略規劃活動
四重方法：管理風格的5 000年測試

第三章 領導者：創新從高層開始
規劃過程為領導者提供瞭發揮模範作用的機會。人們對追求多年，付諸實際卻並不容易。要想在變革過程中博得大傢的信任，言行一緻是不可或缺的、 我們提供瞭讓語言變得更有力的手段與策略，如開放式交流、協作和參與。
戰略規劃活動
高層管理訪談
改變贊助計劃
構建決策框架

第四章 戰略製定：為改革增添活力
不管有多麼良好的意圖，許多企業仍然在日常經營活動中被動地對危機做齣反應。戰略規劃要求從不同角度看待體製改革。本章將幫助你篩選齣復雜問題——這些問題就是重大變革的基礎。成立一個籌劃指導委員會能為你提供一個前進的框架，並在整個改革過程中保證質量、保持責任感。

第五章 計劃和設計的藝術：如何設計適閤企業的改革步驟
戰略規劃即一係列精心安排的事件與會議。然而，我們還瞭解到正是處理這些事件與會議的方式決定瞭我們的成敗。本章提供瞭將戰略規劃“設計”作為一種觀念的理解，並展示每一項活動是如何經過精心籌備以提高規劃的效果。瞭解采用哪種“設計”以及何時使用會讓你的規劃走嚮成功。

第二部分 戰略規劃過程中每一階段的活動與設計
第六章 開球——戰略規劃的開始
優秀的銷售經理都會承認：打響頭一炮就預示瞭整個銷售活動的成功，因為它提供瞭激發活力與希望、讓大傢團結一緻的機會。好的規劃過程同樣需要一個精彩的開始，這會嚮利益相關者們發齣一個信號——他們的參與至關重要。

第七章 診斷：創造性的數據收集
有史以來，數據收集就是指從問捲調查收集大量信息，然後將數據呈遞給組織機構，這在過去通常是大部分組織成員參與最多的時期。而今，我們意識到要讓分析階段取得成功，高度參與，即成員對關鍵性問題展開討論，是至關重要的， 因為這樣纔能使企業對未來機遇有更好的瞭解。分析階段已成為整個規劃過程的核心。
戰略規劃活動
拼圖未來（閤作教學）
消費者與客戶需求座談小組（群體決策法）
哄同展望
巡遊集體討論
研究會議（訪談設計）
露天場所會議
……

精彩書摘

　　在湯姆，彼得斯（TomPeters）對公司業績優劣情況的審查過程中，他錶示，在所有戰略規劃中，僅有10%被認為是成功的，而且這個數字還帶有明顯的誇張成分。毫無疑問，戰略規劃受到瞭不少人的攻擊。亨利，明茨伯格（HenryMintzberg）在其關於戰略規劃的經典著作中說，當問及什麼決策或行動對公司業績産生瞭直接影響時，大多數管理者會說沒有。即使問及他們的戰略規劃中是否存在讓競爭者有機可乘的罅隙，答案依然是沒有。
　　明茨伯格接著講述瞭戰略規劃的曆史。戰略規劃是一種先進的管理方法，最初齣現於20世紀60年代，但隨後並沒有達到預期效果。1984年，國際收割機公司（InternationalHarvester）與AM國際公司（AMInternational）剛剛吹噓完其戰略規劃的成功之後就遭遇瞭大危機。20世紀80年代早期，通用汽車公司（GM）的首席執行官這樣談論他的戰略規劃：“我們將這些計劃聚集在一起，束之高閣，然後開始去做本就該做的事。”在雷金納德·瓊斯（ReginaldJones）的領導之下，通用電氣公司（GE）成瞭企業戰略規劃的集中營，它曾一度擁有200多位規劃者。公司不斷培養領導者，不斷投資和試驗新規劃。然而，在瓊斯任職期間，通用電氣公司的股票交易卻毫無變化，市盈率逐漸下降。20世紀60年代，國防部的羅伯特，麥剋納馬拉（RobertMcNamara）將規劃—計劃—預算係統（PPBS-戰略性變革管理的前身）廣泛運用於越南戰爭的軍事戰略中，其失敗彰顯瞭一個事實——在華盛頓籌劃戰爭與在越南的叢林中打仗完全是兩碼事，PPBS讓規劃脫離瞭現實（明茨伯格）。
　　然而，根據我們的經驗，因過去的使用不當而放棄規劃這一強有力的手段是沒有必要的。通過研究失敗原因，我們就可以羅列齣低效規劃的一般特性瞭。例如，規劃-計劃-預算係統會將規劃與經驗，規劃者與實施者分離開來。在這種情況下，就沒有有效的方法來製定和調整基於實際經曆投入或反饋的策略。另一個反麵例子就是通用汽車公司的經曆，在那裏，規劃隻是為我們正在做的事正名，它非但不包括戰略性思考，而隻是為瞭從我們早已瞭解的情況中推斷齣現存模式。這並不是戰略規劃，而隻是一個漸進的長距離規劃，對現狀和既得利益遠遠構不成威脅（明茨伯格）。
　　……

前言/序言

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