怎麼成長為一傢國際化高科技企業？怎麼管理一傢國際化的高科技企業？怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國高科技企業麵前的重要課題。本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。

　　作為華為公司內訓係列叢書的第三部，本書將闡述華為公司財經管理作為一個價值整閤者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。
　　與前兩部正式齣版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體係的文件，並一一注明瞭齣處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循曆史的順序，時間跨度從公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一緻性。

代 序 XV
上 篇 擴張與控製
*章 華為公司的經營目的
1.1 追求公司長期有效增長 5
1.1.1 企業作為法人，要尋求*自然人生命約束的生存之道 5
1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的*理由 7
1.1.3 企業隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力 8
1.1.4 做行業的領導者，引領行業發展 9
1.2 公司長期有效增長的內涵 11
1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資産化 11
1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力 15
1.2.3 構建健康友好的商業生態環境 17
1.2.4 追求公司長期價值 19
1.2.5 資本與勞動分享利益 21
1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態 25
第二章 華為競爭戰略的財務視角
2.1 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入 31
2.1.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡 31
2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入 32
2.1.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性 34
2.2 力齣一孔，有所不為纔能有所為 37
2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢 37
2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度 39
2.2.3 堅持“壓強原則” 42
2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上 45
2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值 49
2.3.1 要關注降低成本，更要聚焦創造價值 49
2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例 50
2.3.3 保證客戶界麵的投入 51
2.4 深淘灘，低作堰 53
2.4.1 “深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入 53
2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務 54
2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商 55
2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路 56
2.5 開放、競爭、閤作 58
2.5.1 隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐 58
2.5.2 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭 60
2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享 61
2.6 成為一傢真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商業生態係統纔能生生不息 63
2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢 65
2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球廣納英纔，建立全球化管理架構 69
第三章 靈活把握不確定性的機會
3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性 77
3.1.1 做戰略決策，不能隻把寶押在一個上麵 77
3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略 85
3.2.1 産品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要 85
3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的 86
3.3 善於從不確定性中識彆和分離確定性 88
3.3.1 領袖的作用是方嚮感，要在不確定性中給齣確定性判斷 88
3.3.2 前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共享組織 89
3.4 成功不是一個引導我們走嚮未來的可靠嚮導 91
3.4.1 世界上*不變的就是變化 91
3.4.2 打敗我們的隻有我們自己 92
3.4.3 *好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢 94
第四章 通過戰略並購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力
4.1 通過戰略並購，彌補公司核心競爭力的短闆 99
4.1.1 資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力 99
4.1.2 公司風險投資側重於布局前沿技術、防範技術風險、支撐主航道發展戰略 100
4.1.3 收購是為瞭彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營 101
4.2 對外投資與並購的管理原則 101
4.2.1 不開展以獲取財務迴報為目的的産業投資 101
4.2.2 要加強對已交割投資項目的投資後管理工作，保證項目的投資目標達成 102
4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內部創業 102
第五章 加強風險控製與遵從性管理
5.1 擴張的同時必須能夠控製得住，控製是為瞭更有效地擴張 105
5.1.1 當世界失衡後，我們能獨善其身嗎？如何獨善其身？ 105
5.1.2 不能隻看到機會而忽視風險 106
5.1.3 追求有效增長，抑製盲目擴張 107
5.1.4 保持擴張與控製的平衡 109
5.2 華為財務風險控製的多維運作機製 110
5.2.1 華為風險控製的“4 個3”運作機製 110
5.2.2 財務風險控製的兩個視角 112
5.2.3 財務風險控製的三角聯動機製 112
5.3 金融風險防控 114
5.3.1 要有應對金融危機的預案，提高閤同質量是*根本的措施 114
5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結算 115
5.3.3 不因風險我們就不前進瞭，也不因前進而不顧風險 116
5.4 業務連續性管理 117
5.4.1 我們的職業操守是維護網絡的穩定 117
5.4.2 建立戰略儲備，防範供應風險 118
5.4.3 避免戰亂、動亂、疾病疫區國傢/ 地區落入應急觸發式管理循環 118
5.5 以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性 119
5.5.1 法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻*重要的基礎 119
5.5.2 要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護 121
5.6 閤規管理與子公司董事會的監督職責 121
5.6.1 加強閤規管理，多打糧食 121
5.6.2 子公司董事會代錶公司在一綫進行實地綜閤監督，但不乾預一綫業務運作 123

……

　　黃衛偉，北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司管理顧問至今，現為華為公司管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。
　　編委：殷誌峰、成維華、蘇寶華、曾錦良、葉曉聞、硃曉艷

　　柳傳誌|企業傢
　　華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢搞技術企業成長中對財經管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
　　周其仁|經濟學傢
　　華為走到今天，長期秉承的核心價值觀鑄就瞭其核心競爭力。這就是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。就靠這麼一個鐵三角，尊重客戶，敬畏質量，開放閤作，造就瞭一支在全球市場上特彆有競爭力的華為鐵軍。本書細說華為怎樣形成核心價值觀，又怎樣打造核心競爭力，是一本企業真經，值得認真研讀。
　　楊國安|中歐國際工商學院管理學教授
　　華為是中國有具備全球競爭力的世界級企業。在競爭的時候，華為依靠的是為客戶創造更多價值，而非低成本。華為還能夠藉助中國優勢創造價值。所謂的中國優勢，並不隻是廉價勞動力，而是指那些聰明勤奮的研發人員，他們掌握瞭核心技術。但有瞭研發人員，企業還不一定能夠真正實現他們的價值。更重要的是，華為與員工分享股權，瞭解如何充分培養和調動人力資源的積極性。華為靠這三點，做到瞭今天的成就。
　　吳曉波|浙江大學管理學院院長
　　連接端、沉到底、頂過邊，亂中治、治中亂，迅速建立平衡又主動打破平衡，以客戶利益為核心基礎上的以奮鬥者為本，華為財經管理顛覆瞭傳統的財務管理邏輯，為奮鬥中*追趕的中國企業打開瞭一扇走嚮新時代更廣闊天地的大門。

　　卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微
　　2017年新年緻辭
　　孟晚舟
　　年末，財務例行陷入一片忙亂之中，大量的數據要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年10月之後，財務便進入瞭常態化的加班，全球各個子公司的年度結賬與審計工作開始啓動，與此同時，新一年的預算編製和評審工作也在同步進行著，財務的每個組織都被這兩條主綫緊緊地捆綁著、拖曳著，陷入無邊無際的數字海洋。“卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微”，即將要過去的一年對財經團隊來說，是沉甸甸的迴憶，更是滿滿當dang的收獲。特彆是，當我們迴首想想，一年之前所站的那個高度，再轉過身來看看，一年之後所站在的這個高度，我相信，不少的團隊，不少的同事，都有無限的感慨，更有無比的自豪。
　　當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經翻過的重巒疊嶂，閉目迴想曾經蹚過的麯摺泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，隻是下一段雄關漫道的開始。
　　打開作業邊界，責任在哪裏，我們就在哪裏項目是公司經營管理的細胞。項目財務隊伍已經持續建設瞭三年多，今年，各個區域還給我們補充瞭不少項目財務人員，在“形似”上，項目的財務人員配置已基本到位；在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠。雖然，項目財務的整體能力還處在半山腰，不過，比比三年前還在山腳的那個我們，還是值得小小地自我激勵一下。全球1 500 名項目財務撲在閤同上，撲在項目上，他們無處不在的努力、矢誌不渝的執著，正在世界的各個角落燃點著熠熠生輝的星星之火。
　　S 代錶處的項目財務，樸實無華，憑藉著自己紮紮實實的付齣，贏得瞭一綫的認同，證明著自己的價值。他們頂著炎炎烈日深入沙漠站點120 公裏，每月上站稽查修路情況，為項目減少350 萬美元的修路成本；他們驅車至2 公裏深的大峽榖，與站點工程師、分包商們一起實地考察站址，拿齣“降低峽榖10 個站點的交付成本”的可行方案；他們泡在站點，與當地村民慢慢協商、慢慢溝通，用村民臨時接電替代油機費用，為項目的31 個站點節省瞭10 個月的油機費用38.8 萬美元。2016 年，N 國匯率大幅波動，代錶處的項目財務主動請纓。與客戶閤同談判前，收集信息、仔細測算，框算閤同整個履約周期內可能的外匯損失。閤同談判時，現場參與匯損分擔機製的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節、盡職盡責地維護著公司的利益。閤同簽約後，一刻也不鬆懈地投入迴款跟蹤，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協調兩邊的工作效率和工作進展，有效地關閉瞭外匯風險敞口。
　　看庭前花開花落，望天上雲捲雲舒。雖然，項目財務有瞭點滴的進步，但大傢更明白：“到此處纔行一步，望諸君莫廢半途。”我們是一支持續努力、不懈奮鬥的團隊，我們有信心、有意願，更有能力再用2~3 年的時間，嚮一綫交付一支“首戰用我、用我必勝”的項目財務團隊。對財經團隊來說，履行崗位職責是我們的必修課，沒有寫在崗位職責中的管理機會點，是我們的選修課。財經團隊一直努力在必修課上，成為ICTa 行業的zui佳實踐者；與此同時，也持續努力在選修課上，成為業務zui願意信賴，也zui值得信賴的夥伴。打開管理邊界，機會在哪裏，我們就在哪裏項目財務的專業能力還處在爬坡階段，在探索中成長，在適配中修正，將是我們未來幾年的常態。財經的另一個變革項目—內控體係建設，經過數年的努力，如今已走齣瞭迷霧。
　　2007 年，內控管理作為IFSb 的子項目，開啓瞭從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內控意識、內控機製、內控能力已浸入各個業務活動，業務在哪兒，內控就在哪兒，形成瞭以“流程責任和組織責任”為基礎的全球內控管理體係。內控推行之初，財經被視為業務的對立麵，內控目的似乎就是阻礙業務快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準瞭自己的定位，提齣“內控價值要體現在經營結果改善上”的管理目標，並沿著這個目標把內控工作揉細瞭、掰碎瞭，一個一個區域、一個一個組織逐個講解，逐個溝通，逐個鬆土，逐個確定本領域、本組織的內控工作目標。有瞭目標，就要承諾；有瞭承諾，就要實現；內控管理在經營活動中漸漸地紮瞭根、發瞭芽，一綫團隊也漸漸接受瞭內控概念，願意沿著內控的管理要求展開作業。M 代錶處內控團隊推行自動化驗收、開票與核銷係統，以提升OTCc 流程的作業質量，使得開票時間從80 分鍾縮短至10 分鍾，客戶 價值為綱：華為財經管理綱要 中信齣版社 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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