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編輯推薦

　　

　　《項目管理（第4版）》繼承瞭前幾版的總體整閤視角，全麵描述瞭項目管理的理念和技術。它不僅是PMP認證考試必備參考書，也是項目經理的案頭工具書。

內容簡介

　　

　　由美國著名項目管理專傢剋利福德·格雷和資深項目管理學教授埃裏剋·拉森閤著的《項目管理》一書一問世即受到廣泛關注，是項目管理領域的經典著作。
　　《項目管理》（第4版，專業版）共分16章，在對現代項目管理進行概述的基礎上，闡述瞭組織戰略和項目選擇、組織的結構與文化、項目定義、項目時間和成本的估算、項目計劃的製定、風險管理、資源和成本進度計劃、如何縮短項目時間、如何成為一名高效的項目經理、項目團隊管理、外包、進度和績效的衡量與評價、項目審計與收尾以及項目監管等內容。
　　《項目管理（第4版）》繼承瞭前幾版的總體整閤視角，全麵描述瞭項目管理的理念和技術。它不僅是PMP認證考試必備參考書，也是項目經理的案頭工具書。

作者簡介

　　剋利福德·格雷（Clifford F. Gray），俄勒岡州立大學商學院的管理學名譽教授。他一直在美國和海外為本科和研究生講授項目管理課程；他個人已經開設瞭100多次經理人研修班和研討會。他的研究和谘詢興趣包括運營管理和項目管理兩大部分，並且在這兩個領域發錶瞭大量的學術論文，另外還著有一本項目管理教程。他還和國際項目管理協會的同事們一起開展研究工作。剋利福德自1976年以來就是項目管理學會的成員，並且是俄勒岡波特蘭分會的創始人。2005年他任泰國農業大學的訪問教授。自1977年以來，他一直是項目管理國際公司（一傢專業從事項目管理的培訓谘詢機構）的董事長。剋利福德獲得瞭密利剋大學的經濟管理學士學位，印第安納大學的工商管理碩士學位，以及俄勒岡大學商學院運營管理博士學位。

　　埃裏剋·拉森（Erik W. Larson），俄勒岡州立大學商學院管理、營銷和國際商務係教授。他為經理人、本科生和研究生講授項目管理、組織行為學和領導學課程。他的研究和谘詢活動集中在項目管理。他在矩陣管理、産品開發和項目閤夥等領域發錶瞭多篇論文。自1984年開始，他就是項目管理學會俄勒岡波特蘭分會的成員。1995年，他作為富布萊特基金訪問學者與剋拉科夫經濟研究院的同仁們一起從事波蘭商務教育。2005年他任泰國硃拉隆功大學訪問教授。他獲得瞭剋萊濛特·麥肯納學院的心理學學士學位和紐約州立大學水牛城分校的管理學博士學位。他是注冊項目管理師（PMP）。

目錄

第1章　現代項目管理
什麼是項目
項目生命周期
項目經理
項目管理的重要性
當代項目管理——一種整閤的方法
項目和戰略計劃的整閤
實際項目管理過程中的整閤
總　結
案例　生活中的一天

第2章　組織戰略和項目選擇
戰略管理過程：綜述
戰略管理過程的四種活動
對有效的項目組閤管理係統的需求
問題1：實施缺口
問題2：組織政治
問題3：資源衝突和多重任務
項目組閤管理係統
項目分類
非財務標準
應用選擇模型
項目建議書的來源和徵求
建議書的排序和項目選擇
項目組閤係統的管理
平衡風險組閤和項目類型
總　結
案例　赫剋托遊戲公司

第3章　組織：結構與文化
項目管理結構
在職能型組織中組織項目
用專業團隊組織項目
用矩陣形式組織項目
不同的矩陣形式
什麼是正確的項目管理結構
基於組織的考慮
基於項目的考慮
組織文化
什麼是組織文化
識彆文化特點
組織文化對組織項目的意義
總　結
案例　M&M;會計公司
案例　奧立安係統（A）
案例　奧立安係統（B）

第4章　項目定義
第一步：定義項目範圍
使用項目範圍檢查錶
第二步：建立項目優先級
第三步：創建工作分解結構
WBS中的主要分組
WBS如何幫助項目經理
WBS的建立
第四步：整閤WBS和組織
第五步：為信息係統對WBS進行編碼
過程分解結構
責任矩陣
項目溝通計劃
總　結
案例　曼聯足球俱樂部

第5章　估算項目時間和成本
影響估算質量的因素
時間、成本與資源估算指南
自上而下估算與自下而上估算
估算項目時間和成本的方法
估算項目時間和成本的自上而下方法
估算項目時間和成本的自下而上方法
混閤方法：分段估算
細節層次
成本類彆
完善估算
建立估算數據庫
總　結
案例　夏普打印機公司

第6章　製定項目計劃
建立項目網絡
從工作包到網絡
構造項目網絡
術　語
兩種方法
建立項目網絡要遵循的基本原則
節點活動法基本原理
網絡計算過程
順推——最早時間
逆推——最遲時間
時差（或浮動）的確定
自由時差（浮動）
使用順推和逆推過程的信息
活動的細節層次
實踐考慮
網絡邏輯錯誤
活動編號
使用計算機建立網絡
日曆日期
共同開始和多項目3
更接近現實的擴展網絡技術
階梯化
滯後的使用
使用滯後關係的一個例子——順推和逆推過程
吊床活動
總　結
案例　先進能源技術公司數據中心的遷移
案例　格林代爾棒球場項目

第7章　風險管理
風險管理過程
第一步：風險識彆
第二步：風險評估
概率分析
第三步：風險應對
降低風險
規避風險
轉移風險
分擔風險
保留風險
應變計劃
技術風險
進度風險
成本風險
資金風險
應急基金與時間緩衝
預算儲備
管理儲備
時間緩衝
第四步：風險應對的控製
變更控製管理
總　結
案例　阿拉斯加假蠅釣魚探險
案例　銀琴建築公司
案例　山峰公司的局域網項目
案例　國際資本公司（A）

第8章　資源和成本進度計劃
資源進度計劃問題概述
資源約束的類型
進度計劃問題的分類
資源分配方法
假　設
時間受限型項目：平衡資源需求
資源受限型項目
計算機演示資源受限的進度計劃
資源受限進度計劃的影響
分斷活動
資源進度計劃的好處
分派項目工作
多項目資源進度計劃
運用資源進度計劃建立項目費用基綫
為何需要時間分段預算基綫
創建時間分段預算
總　結
案例　強力履帶股份有限公司

第9章　縮短項目時間
縮短項目時間的理由
加速完成項目的措施
資源不受限時的措施
資源受限時的措施
項目成本—時間圖
項目成本的解釋
構建項目成本—時間圖
確定要縮短的活動
簡化的例子
實踐考慮
使用項目成本—時間圖
壓縮時間
綫性假設
再談選擇要壓縮的活動
時間壓縮的決策和敏感度
當成本比時間更重要時
總　結
案例　國際資本公司（B）
案例　韋氏世界帆船賽
案例　“夜鶯”項目（A）
案例　“夜鶯”項目（B）

第10章　領導力：成為一名高效的項目經理
管理項目與領導項目的比較
管理項目利益相關者
類似通貨的影響力
與任務相關的通貨
與職位相關的通貨
與激勵相關的通貨
與關係相關的通貨
與個人相關的通貨
社會網絡建設
描繪依賴關係
走動式管理（MBWA）
管理與上級的關係
以身作則地領導
道德與項目管理
建立信任關係：施加影響的關鍵
高效項目經理的品質
總　結
案例　西部海洋學會
案例　湯姆·布雷
案例　賽耳柏洛斯公司

第11章　管理項目團隊
團隊發展五階段模型
影響團隊發展的環境因素
建立高績效的項目團隊
招聘項目成員
召開項目會議
確立團隊身份
創建共同的願景
管理項目奬勵係統
協調決策製定過程
管理項目團隊中的衝突
喚起項目團隊活力
管理虛擬項目團隊
項目團隊缺陷
群體盲思
規避官僚主義綜閤癥
團隊精神變成瞭團隊狂熱
本地化
總　結
案例　剋茲內辦公設備公司
案例　Ajax項目
案例　富蘭剋林設備有限公司

第12章　外包：跨組織關係管理
項目工作外包
項目工作外包的最佳實踐
定義明確的需求和過程
廣泛的培訓和團隊建設活動
完善的衝突管理過程
經常審查和更新狀態
必要時在共同地點閤作
公平且帶有激勵的閤同
長期外包關係
談判藝術
對事不對人
集中在利益而不是立場上
找到雙贏的選擇方案
盡可能使用客觀標準
同無理取鬧的人相處
對客戶關係管理的一個注解
總　結
案例　會計軟件安裝項目
案例　黃金潮電子公司談判練習

第13章　進度和績效的衡量與評價
項目監控信息係統結構
項目控製過程
監控時間績效
掙值成本/進度係統的開發
哪些成本包含在基準綫中
偏差分析方法
建立狀態報告：一個虛擬例子
假　設
製定基準綫
準備一份項目狀況報告
進度監控指標
績效指標
完工百分比指標
技術績效衡量
項目成本/進度係統軟件
其他掙值原則
預測最終項目成本
其他控製事項
範圍偏離
基準綫改變
數據采集的成本和問題
總　結
案例　掃描儀項目

第14章　項目審計與收尾
項目審計
項目審計程序
項目審計指南
第1步：啓動及人員配備
第2步：數據搜集和分析
第3步：審計報告
項目收尾
項目收尾的情況
項目提前結束或繼續的標誌
項目收尾的決策
項目收尾過程
對項目團隊、成員和項目經理的評價
團隊評價
團隊成員個人和項目經理評價
業績評審
總　結
案例　最大赫茲項目

第15章　國際項目
環境因素
法律/政治
安　全
地理因素
經濟因素
基礎設施
文　化
項目地點選擇
跨文化的考慮：近一步考察
調　整
在墨西哥工作
在法國工作
在沙特阿拉伯工作
在中國工作
在美國工作
在不同文化中的工作小結
文化衝擊
處理文化衝擊
國際項目的人員選擇和培訓
總　結
案例　AMEX，匈牙利

第16章　項目監管
項目監管
項目監管對項目經理的重要性
組閤項目管理
階段關卡方法
組織項目管理成熟度
從長遠觀點評估項目選擇的有效性：平衡計分卡模型
沒有解決的問題
項目管理的職業道路
職業道路
臨時任務
尋求職業發展
專業培訓和認證
錶現自己
導　師
關鍵項目的成功
總　結
案例　不要告訴我你已經做瞭什麼，告訴我你將要做什麼 481

精彩書摘

　　人類所有的偉大成就——從建造偉大的金字塔、發現治療小兒麻痹癥的處方到把人送上月球——都從項目開始。
　　現在閱讀項目管理的書是個明智的選擇。商界領袖和專傢聲稱：項目管理勢在必行。項目管理為人們提供一整套強有力的工具，增強人們計劃、實施和管理活動的能力，幫助人們完成具體的組織目標。然而，項目管理不僅僅是一套工具，它更是一種結果導嚮的管理方式，重在多樣化的個體特徵中構建協作關係。令人興奮的機遇正在等待擅長項目管理的人們。
　　項目方法很久以來就是一些行業做生意的風格，如建築業、美國國防部閤同、好萊塢以及一些大的谘詢公司。現在，項目管理已經擴散到所有的工作領域。今天，項目團隊可完成各種事務，從港口擴建、醫院改造到信息係統升級。一些汽車製造商（例如豐田、尼桑和寶馬）將它們奪迴汽車市場份額的能力歸功於項目管理團隊的使用，這些團隊快速開發齣瞭融入最新汽車技術的新車。項目管理的影響在信息技術領域最為深遠，在那裏，新的“民族英雄”是年輕的專業人士，他們的艱苦努力促使新的硬件和軟件産品不斷湧現。
　　項目管理並不局限於私人部門。項目管理也是做慈善事業和解決社會問題的一種工具。比如，為被颶風卡特裏娜破壞的墨西哥灣地區提供緊急救助，為一個城市設計針對減少犯罪和藥物濫用現象的策略，或者組織社區修復公共運動場等，諸如此類的工作能夠、也確實已經從現代項目管理技能和技術的應用中獲益。
　　也許最能反映項目管理需求的是項目管理學會（Project Management Institute，PMI）的快速擴張，PMI是項目管理專傢的專業組織，在2002年，會員達到93 000人，會員人數一直在增長，現在已經超過瞭23萬。項目管理師認證的有關信息請見實踐速描。
　　隨手拿起一份報紙或是商業期刊的話，幾乎不可能找不到有關項目的內容。這一點毫不驚訝。每年單在美國就有大約2.5萬億美元（相當於美國國民生産總值的25%）的資金花費在項目上麵。其他國傢在項目上的花費也日益增長。全球數百萬人把項目管理看做是他們工作的主要任務。
　　項目管理也存在著問題。多年以來，斯坦迪什公司（Standish Group）追蹤瞭信息技術（IT）項目的管理情況。該公司的定期報告總結瞭對提高項目管理質量的持續需求。在1994年，大約16%的IT項目按時按預算完成；到2004年，成功率上升到29%。失敗項目數也從1994年的31%下降到2004年的18%。然而，延遲或是超過預算的項目數卻沒有變化；這些“相當有挑戰的項目”維持在53%。
　　管理改進的趨勢已經很明晰，而提升績效的需要也很迫切。失敗項目和成本超支的費用大概在1 500億美元左右。
　　這些統計僅局限在信息技術項目方麵。通過與其他行業項目經理的討論，發現項目管理同樣可以延伸到其他行業，但是也存在嚴重的問題。
　　項目管理並不局限於專業人員。它通常是每個人的工作的關鍵部分。例如，通用電氣塑料公司的布萊恩·萬絡尼提到：
　　我們隻有幾個專職的項目經理。我們的項目經理可能是工藝工程師，可能是科研人員，也可能是過程控製技術員、維修機師，以及有文憑或者沒有文憑的人。我們通用電氣塑料公司的觀點是，任何人在任何層麵、任何崗位都可能是項目經理。
　　企業已經認識到它們的所有員工，而不僅僅是項目經理，都可以從項目管理培訓中受益。
　　項目管理的發展也能在課堂教學中見到。10年前，一些主流大學提供瞭一門或兩門項目管理課程，主要為工程師開設。今天，很多大學提供多個學期的項目管理課程，在核心的工程師團體之外還有商學院的學生參加，包括營銷、管理信息係統（MIS）和金融專業的學生，另外還有來自類似海洋學、衛生、計算機科學和人文科學的學生參加。這些學生發現，當他們找工作時，若對項目管理有些瞭解會給他們帶來獨特的優勢。越來越多的雇主正在尋找具有項目管理技能的畢業生。發展這些技能的邏輯齣發點是理解項目和項目經理的獨特性。
　　……

前言/序言

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