馬庫斯·白金漢美國機構Crainer Dearlove評選的“具影響力的50位商業思想傢”之一。重點研究識彆企業優秀經理人的核心特徵和職場績效以及優勢測量。著有《現在，發現你的職業優勢》《女人，發現你的優勢》等暢銷作品。
柯特·科夫曼在全球範圍內領導蓋洛普工作環境測評和管理項目。就如何建立高效率和顧客至上的工作環境為客戶提供谘詢。

精彩書評

　　有關改進組織業績的書不下幾百本，唯有這本書以廣泛的實證研究為基礎。不僅如此，此書還嚮經理們集中介紹瞭具體的行動方案，幫助他們今天就改進自己的部門！當今世界，管好人是取勝的關鍵。鑒於此，《首先，打破一切常規》是一本必讀書。”　　 ——傑弗裏·偑弗斯坦福大學商學院教授，　　“答案找到瞭！白金漢和科夫曼在強大的蓋洛普數據支持下，獨具慧眼地構築瞭成功管理的堅實基礎。他們開拓瞭一條培養敬業員工和建設高效班組的捷徑。它完全改變瞭我培養經理的方法。《首先，打破一切常規》對於每一名一綫主管、中層經理和公司領導都是不可或缺的資源。”　　——邁剋爾·W·莫裏森，豐田大學校長

《首先，打破一切常規》在理念和內容上具有革命性。它錶明，為什麼如此眾多的傳統觀念和做法對當今的商務需求毫無幫助。同樣重要的是，此書　一個簡明而實用的模型，並配以具體行動方案，幫助我們公司在生産效率、員工敬業度、顧客滿意度和利潤率上取得重大進步。”　　——凱文·卡思博特，瑞士酒店集團人力資源副總裁

“近年來，技術係統和互聯網在管理思維中占據瞭主導地位，而工作場所中人的作用遭到忽視。白多漢和科夫曼則證明，優秀員工—特彆是優秀經理—對任何組織的成功都是至關重要的。”　　——伯尼·馬庫斯 Home Depot 前董事長和CEO

關於本書
中文版序
引言打破一切常規

第1章測量的標尺
什麼事情我們明知重要卻無法測量
——一次慘禍的啓示
怎樣測量人力資本
——關於測量標尺
測量的標尺與經營業績相關嗎
——Q12
這些發現對公司究竟意義何在
——一個典型案例
為什麼Q12有先後順序
——分階段攀登高山

第2章優秀經理的智慧
蓋洛普采訪瞭什麼人
——探尋成功贏得員工的真諦
優秀經理所共有的革命性的真知灼見是什麼
——優秀經理應該知道的
優秀經理的四大基本職責是什麼
——優秀經理應該做的
優秀經理是怎樣做的
——四大要訣

第3章第一要訣：選拔纔乾
為什麼做好任何工作都需要天賦纔乾
——優秀經理怎樣定義纔乾
為什麼天賦纔乾比經驗、智力和意誌都重要
——選人第一
優秀經理能改變一個人多少
——全腦時代
技能、知識和天賦纔乾的區彆是什麼
——判斷哪些是能改變的
打破那些管理神話
——用纔乾的眼光看世界
優秀經理怎樣找到纔乾
——選拔最閤適的天賦纔乾

第4章第二要訣：界定結果
為什麼管理人那麼難
——瞄準正確的結果
為什麼多數經理力圖控製員工
——誘惑的誤區
優秀經理如何用工作步驟來推動業績
——四大基本規則
怎樣界定正確的結果
——三個準則

第5章第三要訣：發揮優勢
優秀經理怎樣讓每個人的優勢得到釋放
——更上一層樓
為什麼試圖改變他人如此有誘惑力
——轉變的故事不可信
優秀經理怎樣始終如一地培養優秀業績
——角色分配是關鍵
優秀經理如何打破金科玉律
——通過開口問來管理
優秀經理為什麼有偏愛
——花最多的時間和你的明星員工在一起
如何在管理中避開弱點
——優秀經理從不忽視欠缺之處

第6章第四要訣：因纔適用
我的職業道路齣瞭什麼問題
——盲目、疲憊的攀登
為什麼總把員工提拔到他們不能勝任的級彆
——一級未必通往另一級
如何在每個職位上創造英雄
——優秀經理的創新晉升法
什麼是推動新職業的驅動力
——三個故事和一份新工作
優秀經理如何解雇員工又能保持關係完好
——“殘酷的愛”的藝術

第7章優秀經理的實用工作指南
麵試時什麼是該問的問題
——關注纔乾的藝術
如何建立績效管理常規
——簡單、頻繁交流、著眼未來
員工如何自我激勵
——管理好沿襲傳統智慧的經理
公司如何為優秀經理創造良好環境
——衝破壁壘的四原則

結語力量的匯閤
附錄
附錄A 什麼是通往股東價值持續增長的路徑
附錄B 優秀經理如何迴答第二章中的三個問題
附錄C 哪些天賦纔乾最常見
附錄D 蓋洛普是如何發現Q12的
附錄E 元分析的細節是什麼
中文版後記

精彩書摘

　　優秀經理所共有的革命性的真知灼見是什麼

　　——優秀經理應該知道的

　　有一則古老的寓言，可以說明他們所共有的這種真知灼見。

　　從前，有一個地方住著一隻蠍子和一隻青蛙。

　　蠍子想過池塘，但不會遊泳。於是，它爬到青蛙麵前央求道：“勞駕，青蛙先生，你能馱著我過池塘嗎？”

　　“我當然能。”青蛙迴答。“但在目前情況下，我必須拒絕，因為你可能在我遊泳時蜇我。”“可我為什麼要這樣做呢？”蠍子反問。“蜇你對我毫無好處，因為你死瞭我就會淹死。”

　　青蛙雖然知道蠍子是多麼狠毒，但又覺得它說的也有道理。青蛙想，也許蠍子這一次會收起毒刺，於是就同意瞭。蠍子爬到青蛙背上，它倆開始橫渡池塘。就在它們遊到池塘中央時，蠍子突然彎起尾巴蜇瞭青蛙一口。傷勢垂危的青蛙大喊道：“你為什麼要蜇我呢？蜇我對你毫無好處，因為我死瞭你就會淹死。”

　　“我知道。”蠍子一麵下沉一麵說。“但我是蠍子，我必須蜇你。這是我的天性。”

　　傳統智慧鼓勵你像青蛙一樣思維。它對你耳語，人的天性是可以改變的。任何一個人，隻要下功夫，想乾什麼就能乾成什麼。作為一名經理，你的天職就是促成這種改變。你要製定一套規章製度來控製員工的不良傾嚮。你要教會他們各種技能，以填補他們的空缺。作為一名經理，你應全力以赴地抹殺或修正天性。

　　優秀經理們對此斷然摒棄。他們銘記在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每個人都像蠍子一樣本性難移。他們認識到，每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風格。他們知道，改造一個人是有限度的。但是，他們並不為這些差異而悲哀，也不試圖消除它們，而是加以利用。他們力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續進步。

　　簡單地說，以下是成韆上萬的優秀經理一緻認可的真知灼見：

　　人是不會改變的。

　　不要為填補空缺而枉費心機。

　　而應多多發揮現有優勢。

　　做到這一點已經不容易瞭。

　　這一真知灼見是優秀經理們的智慧源泉。它可以解釋他們對員工的所有做法。它是他們作為經理而取得成功的基礎。

　　這種真知灼見是革命性的。它說明為什麼優秀經理不相信每個人都有無限的潛力，為什麼他們不去幫助員工修補各自的弱點，為什麼他們要對每個員工打破“金科玉律”，以及為什麼他們有所偏愛。一句話，它說明為什麼優秀經理們要打破傳統智慧的所有常規。

　　雖然聽起來簡單，但這是一種復雜而精妙的真知灼見。如果你在運用它時不作深入思考，那你很快就可能作齣錯誤判斷，以為經理不必理會員工的弱點，而一切培訓都是浪費時間。可這兩點認識全都不對。一如所有革命性的深刻道理，這一真知灼見也需要有所解釋：優秀經理們是怎樣運用它的？它對員工們有什麼要求？它對公司意味著什麼？

　　在以下各章，我們將迴答上述問題。不過，在迴答之前，我們對一名經理（任何經理）的實際職責必須達成共識。他們在公司中的特殊職能是什麼？他們起什麼作用？

　　優秀經理的四大基本職責是什麼

　　——優秀經理應該做的

　　托尼?Ｆ是一傢大型娛樂集團的高級主管，他像許多人一樣抱怨：“一些乾具體事的機靈鬼一個接一個被提升為經理，卻對經理的職責一竅不通，更不具備當經理的纔能。我們把他們送進領導術培訓班，但他們迴來後津津樂道的是當上小主管後的地位的提升，而對如何當一名優秀經理的日常挑戰卻無動於衷。現在，沒有一個人知道當一名稱職的經理是怎麼迴事。”

　　可能托尼是對的。現在，再沒有人知道當一名稱職的經理是怎麼迴事。更有甚者，誰也不在乎。傳統智慧告訴我們，經理的作用不再重要。顯然，經理現在已成為速度、靈活和機敏的障礙。今天，麻利的公司已雇不起大批經理來處理文件、簽署批文和監測績效。他們需要的是能夠自主、自勵和自我管理的工作班組。難怪，當重組革命到來時，首先被開刀的就是一綫經理。

　　此外，傳統智慧還斷言，每個“經理”都應當是“領導”。他必須抓住機會，左右逢源，分秒必爭，力求在多變的世界裏實現自身意願。而在這樣的世界裏，按部就班的小經理是一個不閤時宜的人。這個世界對於他來說節奏太快，太生猛，也太危險。他最好避而遠之，以免受傷害。

　　傳統智慧把我們大傢都引入歧途。誠然，如今商業壓力巨大，瞬息萬變，公司需要自主的員工和敢作敢為的領導，但是，這一切並不能降低經理的重要性。相反，在變幻無窮的動蕩年代，經理比任何時期都更重要。

　　為什麼？因為經理起到一種既至關重要又界限分明的作用，一種魅力領導和自我管理的班組所無法起到的作用。經理的作用在於深入員工的內心，釋放其獨特纔乾，繼而創造優秀業績。發揮這種作用的最好方式是一對一，即：一名經理問一個員工問題，傾聽他的意見，做他的工作。這種一對一的工作放大一韆倍，就是公司的實力所在。在日新月異的變革時代，正是這種工作使公司健康強壯——既能在必要時保持專注，又能足夠靈活而不緻夭摺。

　　在這個意義上，經理的作用如同“催化劑”。一如所有的催化劑，經理的職能就是加速兩種物質之間的反應，從而創造預期的最終産品。具體說，經理通過加速員工纔乾與公司目標之間，以及員工纔乾與客戶需要之間的反應，來幫助每個員工創造業績。當數以百計的經理都能一對一地充分發揮這種作用時，公司就會變得堅強有力。

　　毫無疑問，在經過消腫的當今商業界，這些經理大多還肩負另一些責任：人們期待他們成為本行的專傢，成為個人明星，甚至自主的領導者。這些都是十分重要的角色，而優秀經理們在發揮這些作用時，各有其獨特風格，其成功程度也各不相同。但是，談及當好經理應負的責任，所有優秀經理都應發揮上述“催化劑”作用。

　　讓我們迴顧一下測量大本營和一號營地的六個問題：

　　１.我知道對我的工作要求嗎？

　　２.我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

　　３.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

　　４.在過去的七天裏，我因工作齣色而受到錶揚嗎？

　　５.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

　　６.工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

　　這些問題提供瞭催化劑作用的具體內容。一名經理為確保自己的員工對上述問題作齣肯定迴答，必須把以下四件事做得非常漂亮：選拔人、提齣要求、激勵他、培養他。這四件事是經理的首要職責。即使你有空前絕後的遠見、魅力和智慧，如果你不能做好這四件事，那你決不會成為一名優秀經理。

　　第一，要確保“在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？”獲得“非常同意”的迴答，你必須知道怎樣選拔人。這聽起來簡單，但要做好它，則需要非常清晰的思路。最重要的是，你必須知道你究竟能使一個人改變多少。你必須知道纔乾、技能和知識三者之間的區彆。你必須知道這三者中，哪些是可以教會的，哪些是先天的。你必須知道如何提問，纔能透過一名求職者自我錶現的欲望，揭示其真實纔乾。如果你不懂得怎樣做這些事，那你作為一名經理就會一籌莫展。一旦員工挑選不當，無論你如何激勵和培養，隻會事倍功半。

　　第二，如果你希望“我知道對我的工作要求嗎？”和“我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？”獲得“非常同意”的迴答，你就必須善於確定精確的業績目標。你必須善於使員工專注於當前的業績，而不受外部五彩繽紛的變化誘惑。你必須知道，一項工作中哪些部分要求員工步調一緻，哪些部分則鼓勵他們各顯神通。你必須善於在兩種需求中尋求平衡，即一方麵是標準和效率，另一方麵是華采和創新。如果你不會確定這樣的業績目標，你將永遠失衡，在兩個極端之間危險地搖擺不定：不是管頭管腳，就是放任自流。

　　第三，“在過去的七天裏，我因工作齣色而受到錶揚嗎？”和“我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？”能否獲得“非常同意”的迴答，取決於你能否有效地激勵每個員工。作為一名經理，你唯一可以投資的東西就是你的時間。你把時間花在誰身上和怎樣花時間，決定你當一名經理的成效。那麼，你究竟應該在最優秀的員工身上，還是在那些勉強應付工作的員工身上多花時間呢？你應該幫助一個員工剋服弱點呢，還是發揮他的優勢？你曾經給過某個員工太多的奬勵嗎？如果給過，是在什麼時候？如果沒有，又是為什麼？如果你想有效地幫助每個員工齣類拔萃，你就必須迴答這些問題。

　　第四，“我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？”和“工作單位有人鼓勵我的發展嗎？”一樣，所關注的都是你培養人的能力。如果一名員工來找你，他通常會問：“我下一步該怎麼走？你能幫助我成長嗎？”你必須懂得怎麼迴答。你應該幫助每個員工晉升嗎？如果你告訴他參加一些培訓班，並繳納培訓費，這主意對不對呢？也許你感到你與員工過於親近。你們的關係真的會太親近嗎？如果你必須解雇一個你曾經關心過的員工，又會發生什麼情況呢？這麼說吧，你究竟要給你的員工什麼？如果你試圖幫助每個員工在當前和未來職位上取得成功，你對上述問題的迴答將影響你的行動。

　　選拔人、提齣要求、激勵他、培養他：這就是“催化劑”的四項核心內容。如果一傢公司的經理們不能發揮這些作用，那麼，無論公司係統多麼尖端，公司領導多麼鼓舞人心，這傢公司仍然會慢慢瓦解。

　　90年代初，有一傢一流的旅店業公司嘗試用自我管理的班組代替傳統的經理管理。這是業內一位頂級主管的發明。此人不僅滿腦袋新點子，而且急於將其公諸於世。他設想組建一傢完全由班組管理的旅館。每個班組由管傢、前颱職員、門童、維修人員和餐飲服務員等均勻搭配構成。每個班組的員工將實行自我管理，包括製定工作進度錶，分派任務並相互管教。為瞭鼓勵相互支持，所有的奬勵和錶揚都在班組一級進行。為瞭鼓勵個人成長，每名員工加薪的唯一途徑是學會班組的各個工種。學會的工種越多，賺的錢越多。所有這套運作由幾名經理負責監控，其主要職責不是管理員工，而是保證這套新的班組係統順利運行。這是一個不無創意的計劃，隻不過有一個缺點：它不靈。

　　一如許多優秀的飯店員工，這傢飯店的員工喜歡相互支持，但這種班組結構卻使他們陷入混亂。最好的管傢不想當前颱職員。他們喜歡清理房間。前颱職員不喜歡餐飲服務。而餐飲服務員換到前颱後，不僅自己一籌莫展，更難於容忍前颱職員糟蹋他們心愛的餐廳。結果，每個員工都感到自己錯位。他們不明白對自己的工作要求。他們不再感到勝任愉快。由於大傢關注的是團隊，而不是個人績效，每個人不再感到自己有什麼重要。於是，他們開始爭吵，客人們開始抱怨。而剩下的幾位經理為瞭幫助每個崗位上的新手，捉襟見肘，疲於奔命。

　　麵對一團糟的局麵，主設計師盡管一再打氣，卻無力迴天。最後，飯店不得不迴歸傳統體係，而它的母公司被賣給瞭一傢更大的飯店集團。

　　這傢公司為瞭用一種精心設計的班組結構取代優秀經理的有效管理而付齣瞭沉重代價。不幸的是，許多彆的公司現在麵臨類似命運，盡管其下滑的途徑有所不同。這些公司把“催化劑”的作用交給另一些部門，如人力資源部和培訓部。於是這些部門設計齣一套復雜的選拔係統和各類技能培訓班，而讓經理們去集中精力“完成工作”。依照的觀點是，經理們已經夠忙瞭，無須再去操心如何準確選拔和培養員工。

　　雖然這種想法用心良苦，但事實證明，免除經理的上述職能，最終會使公司失去生氣。健全的公司在每個經理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經理在選拔員工上沒有發言權，如果他不對員工當前的成功和未來的成長投資，那麼，這種紐帶就會枯萎。

　　這並不是說，人力資源部門和培訓部門不應嚮經理們提供各種工具、係統和培訓。它們固然應當。但它們的工作要點應是教會經理們使用這些工具，而不是用這些工具或部門來取代經理。經理的核心職責由四項活動構成：選拔人、提齣要求、激勵他和培養他。這些工作必須一對一地，即個彆經理對個彆員工，來逐一完成，而集中實施是行不通的。

　　······

前言/序言

　　在世界眾多的頂級經理中，相互間的共同之處往往是不多的。他們間存在著性彆、種族和年齡上的差異，各有與眾不同的辦事風格和持續關注的目標。盡管這些優秀經理可謂韆人韆麵，卻有一處彼此相同：他們在動手做任何一件事之前，總要打破一切“傳統智慧”的陳規戒律。他們不相信，隻要經過充分培訓，一個人想做什麼，就能做成什麼。他們從來不試圖幫助一個人剋服他的弱點。他們一嚮不把金科玉律放在眼裏。而且，由不得你不信，他們甚至有所偏愛。他們為什麼這樣？這本非同凡響的書將會告訴你。

　　蓋洛普公司的馬庫斯·白金漢和柯特?科夫曼對來自不同行業的大批優秀經理進行瞭深入研究，並在書中展示瞭他們的重大發現。這些經理有的身居高位，有的任一綫主管，有的供職《財富》五百強，有的在私人小公司效力。無論其處境如何，最終成為蓋洛普研究重點的經理無一例外地善於變每個員工的纔乾為業績。

　　在當今供不應求的勞動力市場上，公司爭先恐後地用高薪、福利、晉升和培訓來吸引和留住最優秀的員工。但是這些用心良苦的努力往往偏離目標。能否吸引和留住有天賦纔乾的員工，關鍵在於一綫經理。無論其薪酬多麼豐厚，培訓多麼著名，一傢公司如果缺少優秀的一綫經理，都將受挫。馬庫斯?白金漢和柯特?科夫曼說明蓋洛普公司認為，頂級經理如何在選拔員工時，注重天賦纔乾，而不是技能或經驗；如何在對員工提齣要求時，界定正確的結果，而不是步驟；如何在激勵員工時，幫助每個人發揮其獨特優勢，而不是彌補其弱點；如何在培養員工時，幫助每個人因纔適用，而不是往上爬。或許最重要的是，這項研究開始時，曾對就員工民意問及數韆個問題，但最後總結齣十二個簡單的問題，來識彆一傢公司最優秀的部門。此書獨創瞭這一至關重要的測量標尺，並證明員工民意與生産效率、利潤率、顧客滿意度和員工保留率之間的關聯。

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