　　推薦一：從議題齣發，創造有價值的工作
　　高效能人士是如何完成工作的？
　　事半功倍解決問題的秘訣是什麼？
　　思考，不要用蠻力！工作，不隻靠體力！
　　推薦二：擺脫“沒有功勞也有苦勞”的敗者思維
　　有時間煩惱，不如花時間思考
　　·解決問題之前，要先找到好問題
　　·知道越多越聰明？其實知道太多會變笨
　　·糾結能提供多少頁資料，不如思考究竟有沒有答案
　　·還在拼工作時間誰*長？交齣有價值的成果纔是贏傢！
　　推薦三：事半功倍！四步完成工作的思考流程！
　　【議題思考】從個人專屬智囊團獲取支持，查明問題方嚮，搜集恰當信息，五步確立高品質議題。
　　【假說思考】分解議題，確定課題全貌及處理次序，設立假說，組建故事綫，製作連環圖，將你的思想實體化。
　　【成果思考】著手進行實際分析，明確所需答案的界限，多渠道、結構化整閤有用信息，交齣有價值的成果。
　　【信息思考】掌握流程，推敲故事綫與圖錶，整理成論文和報告，準備電梯演講，30秒精確傳達工作信息。

內容簡介

　　大多數人在麵對工作和問題時，總是還沒想清楚“真正的問題究竟是什麼”，就急忙動手去處理、去解決。然而，像這樣一味求“快”、忙得團團轉的結果，往往是白費力氣，最後步入事倍功半的“敗者之路”。
　　《麥肯锡教我的思考武器：從邏輯思考到真正解決問題》告訴你，遇到問題時，先慢一點動手！因為有一件事比急著動手更重要——先判斷：“這個問題重要嗎？”
　　《麥肯锡教我的思考武器：從邏輯思考到真正解決問題》作者根據自己在麥肯锡公司工作時積纍的豐富經驗以及腦神經學的專業背景，設計齣一套極具邏輯性的問題解決思維模式——先找到真正的問題，想清楚目的再動手，搜集個性化信息，組建故事綫，劃定答案界限，整閤有用材料，最後交齣完美成果。
　　還在欺騙自己“沒有功勞也有苦勞”嗎？NO！交齣有價值的成果纔是好工作！

作者簡介

　　安宅和人，1968年齣生於日本富山縣。獲得東京大學研究所生物化學係碩士學位後，進入麥肯锡谘詢公司（McKinsey&Company;）；工作四年後，進入美國耶魯大學攻讀腦神經科學課程，僅用3年9個月時間就獲得瞭平均費時7年多的博士學位。迴日本之後，成為麥肯锡研究小組亞太地區核心成員之一，在飲料、零售、高科技等領域從事品牌經營、商品與業務開發工作；並負責東京分公司的新人培訓，負責問題解決、分析、圖錶製作等課程。2008年，擔任日本雅虎公司首席運營官（COO）。

　　郭菀琪，東吳大學日本文化研究所碩士，日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾於電視機雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯有《邏輯思考的技術》《策略思考的技術》《給設計以靈魂》等書。

前言交齣有價值成果的生産技術，有何共通點？
導論本書的思維
拋棄常識
什麼是有價值的工作？
韆萬不能踏上白忙的 “敗者之路 ”
如何具備事半功倍的高效生産力？
思考，不要用蠻力；工作，不隻靠勞力
作者的提醒：細嚼慢咽，切莫狼吞虎咽
第1章議題思考
1.1 查明議題
你有沒有個人專屬的智囊團？
1.2 試擬假說
重要的是 “自己的立場是什麼？”
凡事都化為 “語言、文字 ”
用語言或文字錶達時的重點
1.3 成為好議題的三要素
要素①：屬於本質性的選項
要素②：含有深入的假說
要素③：可以找到答案
1.4 用於確立議題的信息搜集
取得用於思考的材料
技巧①：接觸一手信息
技巧②：掌握基本信息
技巧③：不要搜集過頭或知道過頭
1.5 確立議題的五個方法
運用一般的做法無法找到議題時
方法①：刪減變量
方法②：可視化
方法③：從最終情形倒推
方法④：反復問“So what?（所以呢？）”
方法⑤：思考極端的實例
第2章假說思考一
2.1 何謂議題分析？
2.2 在議題的起點組建故事綫
2.3 步驟一：分解議題
有意義的分解
“業務理念 ”的分解
分解議題的 “模闆 ”
缺乏模闆時就 “倒推 ”
分解議題的功用
分解後各自設立假說
作者的提醒：MECE與架構
2.4 步驟二：編輯與組建故事綫業務理念的故事綫
類似腳本分鏡圖、漫畫分格圖故事綫的功能
故事綫的兩個模闆
第3章假說思考二
3.1 什麼是連環圖？
製作連環圖的意象
3.2 步驟一：找齣“軸”
分析的本質
定量分析的三個模闆
錶達分析的多樣化
由原因與結果思考 “軸”
找齣分析的 “軸”的方法
3.3 步驟二：意象具體化
填入數值建立意象
錶達涵義
3.4 步驟三：清楚指齣獲得數據的方法
該如何獲得數據？
作者的提醒：從知覺的特徵看到分析的本質
第4章成果思考
4.1 什麼是産生成果的輸齣（Output）？
不要貿然縱身跳入
不要 “先有答案 ”
4.2 剖析難題
交齣成果的兩個難題
難題①：無法得齣想要的數值或證明
難題②：以自身的知識或技巧無法讓界綫明確
4.3 明快找齣答案
擁有多個辦法
重視循環次數及速度
第5章信息思考
5.1 實現本質性和簡單化
一鼓作氣
5.2 推敲故事綫
三個確認程序
程序①：確認邏輯結構
程序②：琢磨流程程序
③：準備好 “電梯測驗 ”
5.3 琢磨圖錶
這樣圖解就對瞭！技巧①：徹底落實 “一圖錶一信息 ”原則
技巧②：推敲縱嚮與橫嚮的比較軸
技巧③：整閤信息與分析的錶達
作者的提醒：“完成工作”吧！
後記：從纍積小成功開始
緻謝
齣版後記

精彩書摘

　　序章本書的思維——脫離事倍功半的“失敗者之路”
　　拋棄常識
　　本書所介紹的“從議題開始”的思維，與世間一般的想法有很大差彆。最重要的就是首先要“拋棄一般常識”。下麵我會舉齣本書中有代錶性的幾個思維。現在也許會讓你覺得：“咦？”但是當你讀完本書並親自實踐之後，相信我，你一定會點頭贊同這些思考方式。
　　·“解決問題 ”之前，要先 “查明問題”。
　　·“提升答案的質量 ”並不夠，“提升議題的質量 ”更重要。
　　·不是 “知道越多越聰明”，而是 “知道太多會變笨”。
　　·與其 “快速做完每一件事”，不如 “刪減要做的事”。
　　·與其計較 “數字多寡”，不如計較 “到底有沒有答案”。
　　前半句是一般的想法，後半句就是本書要介紹的“從議題開始”的思維。各位讀者隻要先瞭解，這與單純“為瞭提升生産力而重視效率”這個解決方式——也就是所謂的“提升效率的技術”——有所不同即可。
　　什麼是有價值的工作？
　　為瞭提升生産力，最先應該思考的是所謂的“生産力”究竟是什麼。我從維基百科（Wikipedia）查到的結果是：“在經濟學中，生産要素（勞動力及資本等）對於生産活動的貢獻度，或是由資源産生附加價值時的效率。”但這個說法還是讓人摸不著頭腦。
　　本書所說的“生産力”的定義很簡單，就是以多少的輸入（Input，投入的勞力及時間），産生多少的輸齣（Output，成果）。以公式錶示，則如圖 0-1所示。
　　若想提高生産力，就必須事半功倍——刪減勞力和時間但交齣相同的成果，或者以相同的勞力和時間産齣更多的成果。到此為止，相信各位讀者都可以一目瞭然。
　　那麼，究竟什麼是“更多的輸齣”呢？換句話說，就是讓企業人能夠確實産生的報酬關係、讓研究者可以收到研究費的那份“有意義的工作”，究竟是什麼呢？
　　我曾經任職的麥肯锡谘詢公司，將這種“有意義的工作”稱為“有價值的工作”。對於專業工作者來說，清楚地意識到這一點是很重要的。所謂專業工作者，就是指不僅要具備特彆的技能，更要運用該技能從顧客一方獲得報酬，同時提供有意義的輸齣（成果）。也就是說，如果不知道“究竟什麼是有價值的工作”，就根本無法提高生産力。
　　請各位花一分鍾左右的時間，冷靜下來仔細地思考。
　　對於專業工作者而言，所謂的有價值的工作是什麼？
　　怎麼樣？
　　我嚮許多人問過這個問題，但是，能給我明確答案的人並不多。我時常聽到的是類似以下的答案：
　　·高質量的工作。
　　·仔細的工作。
　　·沒有其他人能夠勝任、無人能取代的工作。
　　這些答案雖然也算部分答對，但都無法切中本質。
　　所謂“高質量的工作”，隻是將“價值”換成“質量”而已。一旦問起“質量是什麼？”就迴到原來的老問題。對於“仔細的工作”也是一樣，若說“隻要是仔細的工作，無論什麼工作都是有價值的”，恐怕會有很多人會不贊同吧？最後一個，“沒有其他人可以勝任的工作”，乍看之下似乎很正確，但請再仔細想想。所謂“沒有其他人可以勝任”，通常都是些幾乎不具價值的工作，正因為沒有價值，所以纔沒有人來做。
　　“高質量、仔細、沒有其他人能夠勝任”這些答案，其實連問題本質的邊緣都沒沾上。
　　有價值的工作究竟是什麼？
　　就我的認知，“有價值的工作”是由兩條軸構成。
　　第一條軸是“議題度”，第二條軸是“解答質”。以“議題度”為橫軸、以“解答質”為縱軸所展開的矩陣，如圖0-2。
　　“議題”（issue）這個詞，在本書的前言中也曾提到，但也許有些人並不熟悉。以“issue”的日文片假名為關鍵詞進行搜索時，可以找到的說明並不多，但用英文“issue”搜索，則會找齣許多定義。我在此所說的“issue”符閤圖 0-3的定義。
　　在同時滿足 A與 B的條件下纔是issue。
　　因此，我認為“議題度”是指“在目前的情況下，找齣該問題的答案的必要性有多高”；“解答質”是指“對於該議題度，目前可以提供明確答案的程度”。
　　圖 0-2價值矩陣的右上方象限屬於“有價值的工作”，越靠近右上方價值就越高。如果想從事有價值的工作，所處理的主題的“議題度”與“解答質”都必須雙雙提高。如果想要成為解決問題的專業工作者，一定要時常思考價值矩陣。
　　大部分人都會認為，工作的價值取決於矩陣中的縱軸“解答質”；而對橫軸的“議題度”，也就是“課題質”不大重視。然而，如果真的想從事有價值的工作、給一般人留下有意義的印象，或者是真的想賺錢的話，“議題度”纔是更重要的。
　　原因在於，對於“議題度”低的工作，無論如何提高其“解答質”，從受益者（即顧客、客戶、評價者）的角度來看，價值仍然等於零。
　　韆萬不能踏上白忙的“敗者之路”
　　那麼，如何纔能完成“有價值的工作”，也就是矩陣右上方區域的工作呢？無論是誰，工作或研究都是從左下方區域開始。
　　在這裏絕對不可以犯的大忌就是“打定主意進行大量工作，朝右上方前進”。這條“藉著勞力、蠻力往上，沿左邊走以到達右上方”的解決問題方式，我稱之為事倍功半的“敗者之路”（詳見圖0-4）。
　　下麵這段話很重要，請各位仔細研讀。
　　世上大部分被稱為 “可能是問題 ”的“問題”，事實上幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱為 “可能是問題 ”的“問題 ”共有一百個，那麼在當下需要清楚判斷齣是非黑白的問題頂多隻有兩三個而已。
　　對於矩陣中橫軸“議題度”低的問題，無論多麼努力拼命地擠齣答案，終究也不能提高其價值，隻算是白忙而已。這種“以為隻要靠努力（勞力）和耐力（蠻力）就能得到迴報”的工作方式（自認為“沒功勞也有苦勞”），將永遠無法到達右上方“有價值”的區域。
　　另一個變量是縱軸“解答質”，我們也來思考一下。在工作剛開始的時候，“解答質”一般也都在較低的區域。到目前為止，以我所見過的很多人的職場成長曆程，大多數人在初入職場的一百件工作中，隻有一兩件開花結果。
　　以前的我也是一樣，現在想起剛進麥肯锡工作時的第一個項目，每天都做一大堆分析，然後畫齣十幾二十張的圖錶。在項目進行的幾個月之內，我就畫瞭五百張左右的圖錶，但是，最後放進報告裏的卻僅僅隻有五張而已。如果計算“最終輸齣（Output）的産齣率”，結果隻有 1%；橫軸“議題度”由上司嚴格評估，這麼一來，我所處理的縱軸“解答質”的産齣率就隻有1%。
　　因此，不經思考就悶著頭工作，至少肯定不可能到達“議題度”和“解答質”都很高的境界。用圖 0-5錶示這個概念，右上方象限中，橫軸“議題度”和縱軸“解答質”交集之處，就是所謂“有價值的工作”。由於這隻有 1%左右的成功率，所以算起來要完全符閤的概率隻有 0.01%，也就是說一萬次工作中，隻有一次像樣的工作。
　　這麼一來，將永遠無法産生“有價值的工作”，也無法造成改變，隻會留下白忙一場的感覺罷瞭。而且當大部分工作都以低質量的輸齣含糊帶過時，工作會很粗糙，很可能將變得無法産生高質量的工作。也就是一旦走上“敗者之路”，將來極有可能成為“失敗者”。
　　雖然你可能擁有超乎常人的體力與耐力，即使通過“敗者之路”也能成長；然而，充其量也隻能如此。當你成為主管後，也會教導下屬同樣以努力和蠻力工作，然而你終究無法勝任領導者的角色，畢竟隻靠努力與蠻力，幾乎不可能到達右上方“有價值的工作”區域。而且，一旦踏上“敗者之路”，等於宣告你根本不可能成為領導者。
　　如果真的想要接近右上方區域，應該采取的解決方式極其簡單明快：先提升橫軸“議題度”，再提升縱軸“解答質”。也就是采取與“敗者之路”相反的沿右邊走的解決方式：一開始就鎖定商業與研究活動的對象是特彆有意義的內容，也就是“議題度”高的問題。
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