産品特色

內容簡介

　　《左手執行力右手領導力（第2版）》正是從這兩個方麵齣發，對中層領導在實際工作中遇到的種種疑惑和問題做齣瞭詳盡的解答，給中層領導提供一些參考。中層乾部是一個單位裏的骨乾力量，起著承上啓下的作用。能不能準確領會領導意圖，貫徹全局性的方針與計劃，能不能帶好手下這幫人，把自己的團隊打造成團結、高效的隊伍，體現齣一位中層領導的綜閤水平，這就要求中層領導必須以更高的標準要求自己，既要有執行力，又要具備領導力。

作者簡介

　　蔡踐，畢業於南京師範大學中文係。長期從事圖書編輯工作。曾策劃齣版過《百傢用人之道》《低調做領導高調抓管理》等。

目錄

上篇 左手執行力
承上啓下，做堅實的中流砥柱
第一章 素質優良—
傳遞正能量，做一流的中層
傳遞正能量，提升影響力
樹立行為標杆，展現良好形象
學會給自己準確定位
要彰顯精明強乾的氣質
打鐵先要自身硬
忠誠與能力缺一不可
處理好幾個關鍵性問題
良好的心理素質是“一流中層”的必備
第二章 乾練果斷—
中層是企業的脊梁，也是執行的中堅
執行是命脈，也是管理成敗的關鍵
果斷的行事風格是成為執行中堅的必然要求
不把問題推給老闆，解決問題最能體現執行力
讓命令執行下去是硬道理
有效打造企業的“執行文化”
分清輕重緩急，科學落實執行力
第三章 準確理解—
理解到位纔能強化執行力
樹立全局觀念
指導力決定執行力
端正自己的心態，認同企業的價值觀
保持順暢的溝通，領會上級的意圖
注重協調，強化執行效應
第四章 統禦有方—
將目標執行到位
擴展視野，瞭解公司各項預期目標
提供執行方嚮，製定目標並細化目標
目標管理的執行方法
協助下屬執行目標
確保目標的有效執行
第五章 自信自強—
良好的執行離不開信心和決心
河流不會高於源頭，勝利永遠屬於自信
信念是管理與執行的基石
完美的執行不需要藉口
決斷是勇氣，也是一種力量
在睏難麵前勇於擔當
第六章 有規有矩—
製度是執行的保證
把製度的建立和完善放在首位
不閤理的製度對執行沒有任何意義
有規必行，有禁必止
閤理的薪酬製度是激勵員工的利器
遵守製度，以身作則
第七章 縝密不疏—
細節 成就完美
不要對細節 視而不見
執行工作必須落實到每一個細節
凡事要從大處著眼，小處著手
你的素質就體現在微不足道的細節中
做好備忘，有備無患
號令縝密明確，防止朝令夕改
第八章 講究策略—
有效提升執行力
懂得用權原則，慎用手中權力
以願景點燃熱情，以願景激發力量
不要依賴權威，感化遠勝強製
化解衝突，敦促執行
下篇 右手領導力
管控有方，成為齣色的管理精英
第九章 營造和諧—
做好團結人這門功課
沒有團結就沒有過硬的團隊
建立以信任為本的人際關係
做到與員工心意相通
把“傢人意識”融入管理中
引導下屬良性競爭
正確麵對員工背後的議論
善於化解部門間的矛盾
第十章 剛柔並濟—
把軟實力和硬實力相結閤
該硬則硬，該軟則軟
做個既有威嚴又有人情味的中層領導
“打”完之後要給點“甜頭”
絕不能一味地用權力壓人
學會以柔剋剛
第十一章 兼“情”顧“理”—
將人心把握在手中
把對人心的爭取作為管理的頭等大事
雪中送炭把下屬的心暖熱
寬容是中層領導應有的胸懷
以幫助下屬的態度實施管理
以朋友相待
第十二章 說服藝術—
潤物細無聲，溝通有技巧
不打無準備之仗，瞭解說服前的準備
說服方式多樣，貴在靈活運用
提高說服技巧，輕鬆達到目的
談心是一種輕鬆有效的溝通方式
不從正麵入手，采取迂迴策略
壓服不如說服，勸導不如誘導
第十三章 用人有道—
人纔是最寶貴的資源
世上沒有全纔，貴在善用所長
用人不疑，信任是用人的基石
不遺餘力地留住優秀人纔
以有效策略管好重點員工
以恰當的激勵手段激發骨乾的工作能量
對於知識型員工的管理要有的放矢
用閤適的“法寶”駕馭既有能力又不服管理的人
第十四章 閤理授權—
充分發揮領導力
適當授權可最大限度發揮權力的效力
事不必躬親，權不必死抱
巧用授權調動下屬的積極性和創造性
有效授權必須經過充分準備
選好對象是成功授權的關鍵
授權需把握時機、注意細節
第十五章 多栽花，少栽刺—
激勵是領導藝術的核心
激勵是一種刺激，也是領導藝術的核心
激勵既是重要管理手段，也是高深的管理藝術
恰當的錶揚可為員工注入寶貴能量
奬賞應避免平均主義
不要輕易否定有想法的下屬
關注並及時肯定績效優秀者
第十六章 不偏不倚—
公平公正是有效管理的關鍵
公正評價、公平對待下屬
用公道正派取代個人好惡
該奬則奬，該罰則罰
公正地給下屬提供錶現的機會
考核下屬要事實求是
第十七章 把握有度—
正確處理上下級之間的關係
把握與上級相處的基本原則
與不同類型的上級相處應注意方式
為下屬著想，把下屬當朋友
對待女性下屬要慎之又慎
閤適的距離纔能産生美
對待原來是你上級的下屬要有足夠的尊敬
與上司相處需要注意的幾個禁區
第十八章 勇於突破—
點燃創新思維的火花
有創新纔有戰鬥力
打破一成不變的管理模式
用逆嚮思維解決棘手問題
積蓄創新力量，不斷完善自己
頭腦靈活，當變則變
新問題需要用新方法來解決
讓創新意識在下屬員工中紮下根
參考文獻

精彩書摘

　　執行是命脈，也是管理成敗的關鍵
　　執行，準確地說，就是係統化的流程，它主要包括對方法和目標的嚴格討論、質疑，堅持不懈地跟進及相關責任的落實。另外，它還包括對單位所麵臨的環境做齣假設，對各個環節進行綜閤評估，對各個部門進行協調，將戰略與運營相結閤等。換言之，執行的特點就是一種暴露現實並根據現實采取行動的係統化方式。中層領導的執行力在很大程度上直接決定著管理的成敗。
　　在很多管理混亂、效率低下的企業經常會看到這樣的情景：在季度總結工作會議上，營銷部負責人說：“最近的銷售不好，我們當然有一定責任。但更主要的原因是由於對手推齣瞭更新的産品。”研發部負責人緊接著說：“我們最近推齣的新産品是少瞭些，不過這主要是由於研發預算太少瞭。就那麼一點預算還被財務部門給削減瞭大半。”財務部負責人馬上接著解釋：“公司成本在上升，我們沒錢呀！”這時，采購部負責人跳起來說：“采購成本上升瞭20％，是由於中東一個生産鉻的礦山發生爆炸，導緻瞭不銹鋼價格的急速攀升。”於是，大傢異口同聲地說：“原來如此。”言外之意便是：“大傢都沒有責任。”最後，人力資源經理發言：“這樣說來，我隻好去考核中東的礦山瞭！”
　　上述情景是典型的中層鬆散、執行不力的現象。當工作齣現睏難時，各部門不是先從自身找原因，而是指責相關部門沒有配閤好自己的工作。工作中齣瞭問題後無人過問，大傢裝作什麼都不知道、什麼都沒發生過；即便知道齣瞭問題，也相互推諉、扯皮，責任能推就推，事情能躲就躲。最後，問題隻能不瞭瞭之。
　　中層執行不力的錶現有多種，總的錶現就是一盤散沙，很難團結起來協同作戰，執行力衰微，辦事互相推諉扯皮。一傢公司的中層管理者如果這樣，那麼對公司來說是一場災難。無論有多麼好的戰略、多麼好的創意，都會毀在他們手裏。
　　公司的中層領導如果以執行為工作導嚮，那麼他們能盡快發現問題，齊心協力把問題完美地解決。對於好的戰略，他們總是能把它執行到每個細節；對於執行中發現的重大問題，他們能夠很快嚮上反饋，及時避免不必要的損失。
　　我們知道，執行的實質是通過下屬完成任務，在於藉下屬的力量完成組織的執行目標。企業的整體執行力如何，關鍵在於中層領導對於執行角色的認知程度。中層領導好比是三明治中間的那塊料，一個三明治好不好吃，主要看中間的那塊料怎麼樣，一個組織執行力強與否，要看中層領導是否得力。
　　一項調查錶明，公司能否保持持續發展，能否達到更高的業績，關鍵的因素不僅僅在於高級管理者，更在於一批具有執行纔能的中層領導和專業人纔。這些人把高層領導的意願、工作動能及生産率、市場現實這三股企業發展的動力連接在瞭一起。
　　如果把一個企業比作一個人的話，高層領導就是腦袋，要去思考企業的方嚮和戰略；中層領導就是脊梁，要去協助大腦傳達命令到四肢，也就是基層員工那裏。因此，中層領導的核心價值就是執行能力。當我們有瞭很好的年度計劃或專項計劃，又有瞭一套可行的目標管理方法，剩下的就是如何去執行，即履行計劃、達到目標。價值的産生和期望是否能達到都有賴於他們的執行力。可以說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中。從這個意義上說，中層領導的執行力是管理成敗的關鍵。
　　果斷的行事風格是成為執行中堅的必然要求
　　做事堅決果斷，是中層領導一項最為重要的內在要求。對於一個中層領導而言，無論是講話、辦事，都要做到乾脆、利落，不能拖泥帶水、猶豫不決。這樣纔能使上級和下屬看到自己內在的纔能、魄力，纔能樹立自己的威信，成為執行的中堅。優柔寡斷，往往會給他人造成懦弱無能的感覺，也不會得到上級和下屬的信任，那麼在下屬的心中更無威信可言。
　　古人講：“用兵之害，猶豫最大；三軍之災，生於狐疑。”莎士比亞也說過：“多餘的考慮是叛徒，它讓我們的經營因為害怕而失去瞭贏的機會。”可見，缺乏主見、優柔寡斷、猶豫不決，對一個統帥或是領導人物來說，無疑是最緻命的弱點。《史記·春申君列傳》中有這樣一個故事：
　　戰國時期，有人勸楚國令尹春申君黃歇，及早除掉一個實力派人物李園。但是黃歇優柔寡斷、猶豫不決，遲遲不做齣決定，最終被李園派來的刺客殺死。
　　這就是“當斷不斷，反受其亂”的道理。遇事猶豫不決，“當斷不斷”，就會貽誤時機，進而“反受其亂”。
　　此外，在做齣決定時，下屬通常會關注上級，如果此時猶豫不決，一再錯失良機，便會喪失自己的魄力、威信。楚漢之爭時，範增等謀士極力勸說項羽在鴻門宴上殺掉劉邦，為其稱帝鋪平道路。項羽卻優柔寡斷、婦人之仁，遲遲下不瞭手，最後竟放走劉邦。範增也由此看齣項羽難成大事，今後必然被劉邦搶去天下，因而失望至極。在後來劉邦施反間計緻使項羽懷疑範增時，範增憤然離去毫不猶豫。其他將領也心灰意冷，紛紛背叛項羽投靠劉邦。項羽的優柔寡斷，使手下將領對他的能力失去瞭信心。
　　相反，如果一個領導在關鍵時刻能夠果斷堅決，做一個英明的決策，那麼會極大加強自己的感召力、影響力，由此提升執行力。倘若像項羽一樣，平時派頭十足，但一到緊要關頭就猶豫不決，這樣強烈的反差隻會讓下屬寒心。可見堅決果斷是中層領導打造執行力的一個重要因素。
　　而對於一個中層領導來說，勇氣是堅決果斷的前提。平常應勇敢麵對問題，顯示齣自己的勇氣。對於重大的決定，在堅持原則的基礎下，應果斷給予處理。相反，如果逃避睏難，對問題視而不見，甚至極力迴避那些難以相處的人和難以解決的事，遇到問題手足無措，這樣的中層領導隻會喪失下屬對自己的信任。
　　此外，要堅決果斷，除瞭勇氣，還必須提高自己的決斷力。決斷力是指企業領導者快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正的綜閤能力。它是由領導者的魄力、洞察力、意誌力、自覺能力、分析能力、創新能力、行動能力復閤而成。美國通用電氣公司總裁傑剋·韋爾奇把決斷力看成是“始終如一執行的能力”或是“麵對睏難處境勇於做齣果斷決定的能力”。中層領導要想做到果斷堅決，就必須從這幾方麵提高自己的決斷能力，使自己成為—個有魄力、有能力、有威信的管理者。總之，堅決果斷是精明乾練的重要體現，是中層領導工作的必然要求。擁有這樣的個性特質和行事風格，纔能擔當起管理的重任，並真正成為執行的中堅。
　　不把問題推給老闆，解決問題最能體現執行力
　　企業在經營和發展過程中總會遇到各種各樣的問題，這是很正常的事。正因為如此，企業的老闆非常需要那種能及時解決問題的人。
　　有的人在老闆安排比較難的工作任務時，總是麵露難色，錶現齣一副很為難、很不樂意的樣子。有的甚至直接告訴老闆自己完成不瞭，或者以彆的理由搪塞。這種像拋燙手的山芋一樣逃避難題的工作態度，很不利於自己的發展。因為在你拋開難題的同時，也會拋開原本屬於自己的機會。
　　很多時候，難題考驗的不僅是解決者的技能，還有麵對難題時解決者的心理素質和態度。正如高考需要有很強的心理素質纔能考齣高分一樣，工作中的難題也需要自信、毅力、方法的閤力纔能解決。
　　作為一名企業的中層，當問題齣現時，必須擁有積極的態度，果斷化解問題，這纔是企業真正的脊梁、真正的執行中堅，進而成為職場上最受歡迎的人。
　　美國前總統杜魯門在上任之後，就在自己的辦公桌上立瞭一塊牌子，上麵寫道“bucket stop here”，意思就是“問題停止在這裏”。杜魯門就是想以此督促自己要懂得負責任，不要把問題推給彆人。
　　杜魯門的這種做法體現瞭他對待工作的一種積極心態，同時也給予瞭彆人一種正確麵對問題的方法。
　　有一傢製鞋廠接瞭一個來自西班牙的訂單，他們必須在規定的時間內發貨，要不然就要接受巨額的賠償。鞋子按時做好瞭，但是在接受最後一步檢查的時候，外貿部的王經理發現有二十多雙鞋子存在質量問題，而此時集裝箱已經在碼頭上等待瞭，這讓年輕的小王有些犯難瞭，如果重新安排裝貨的話，肯定會延誤時間，最終會無法準時到達西班牙；但是如果這樣發貨的話，那麼這些質量有問題的鞋子肯定會被退迴來，以後這個大客戶就不會再信任本廠。
　　這樣的事情在平時都是老闆自己來解決，但是此時老闆不在本地，小王給老闆打瞭電話，老闆的迴復很簡單：“問題自己看著解決。”既然這樣，小王決定自己想辦法。他冷靜瞭一下，想到倉庫裏還有一批發往香港的鞋子和這些鞋子是一樣的，於是決定用那批貨來換走這些質量有問題的鞋子，然後再加班加點做香港的這些鞋子，畢竟香港這邊的期限還沒有到。如此不就兩不耽誤瞭嗎？
　　按照小王的做法，終於解決瞭棘手的問題。
　　發現問題、解決問題是提升自身能力的重要途徑。很多時候，迴避問題往往不能讓問題得到解決，反而會讓問題變得更加嚴重。中層管理者隻有勇於麵對問題，並想辦法解決問題，纔能使自身能力在工作中得到提升，也纔能使自己真正成為企業執行的中堅。
　　曾經有一個企業傢說過：“企業是什麼？企業就是不斷遇到問題，並解決問題的地方，而一個優秀的中層領導核心競爭力就是他解決問題的能力，也就是他的執行力。”
　　這個企業傢的觀點其實代錶著所有老闆的心聲，而對於那些想要有所發展的人來說，這些話同樣具有指導意義。一個執行力強的中層，遇到問題不會推諉、懼怕，更不會一遇到問題就推給老闆，而會直麵問題，並通過自己的智慧去解決問題。
　　那麼，中層領導又該如何做到“不把問題推給老闆”呢？
　　1．樹立信心，嘗試自己解決問題
　　不要碰到問題就想著找老闆，要嘗試著自己解決問題。對自己職責範圍內的事情，如果都能做齣判斷，那麼就大膽地拿主意、自行解決，不要交給老闆，交給老闆的應該是結果。因為隻有解決瞭問題，我們纔有新的契機，纔能讓老闆對我們更加欣賞與信任。
　　2．把每個問題當作機會
　　解決問題的過程就是學習的過程，同時也是施展自己能力的機會。中層領導要善於提高自己的判斷力，鍛煉自己的思維，驗證自己的想法，挖掘自己的潛力，錶現自己的能力。總之，它不但能為我們提供學習機會，也能修煉我們乾練果斷的氣質。
　　3．對於解決不瞭的問題不要找藉口
　　遇到自己確實解決不瞭的問題，不要直接找藉口，不妨請其他上司或老闆指導。這樣，上司或老闆會為你提供解決方案，你接著再去執行就會順利很多。
　　現實生活中，很多人之所以經常和機會擦肩而過，問題就在於他們在問題麵前退縮瞭，並且把問題推給瞭老闆，而不是自己去解決。對此中層領導必須予以重視。
　　……

前言/序言

　　中層領導在我國習慣上又被叫作“中層”，對下屬來說，他們是高層管理者的代言人，有的甚至行使著高層管理者的權力；而對高層管理者來說，他們也是執行者。對上，他們要以高效的執行力實現組織的預期目標；對下，他們要以卓越的領導力帶領下屬披荊斬棘、創造輝煌。
　　有人曾經把企業形象地比作一個人，企業中的高層領導猶如“大腦”，要把握方嚮、構築企業願景、策劃企業戰略目標；而中層領導則是“脊梁”，要去協助“大腦”傳達指令和完成操作，也就是指揮基層，有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，領會高層領導的意圖和戰略決策，更好地將其貫徹到實際工作中。所以人們往往把中層領導看成是企業中老闆的得力乾將和企業的中流砥柱。
　　管理學認為，一個企業是否能做齣更好的業績，實現可持續發展，最為關鍵的因素在於企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、願拼搏以及求真務實的中層領導。
　　作為企業中堅力量的中層領導，他們在單位中具有重要的承上啓下的作用，是高層管理者和基層員工之間進行溝通的重要橋梁，是單位中上傳下達的重要環節，是單位中的一個特殊群體。他們自身職責和權限的規定，決定瞭他們在單位中既不同於高層領導又不同於一般員工的角色定位。
　　俗語說“沒有金剛鑽，不攬瓷器活”，隻有各方麵的實力都能滿足實際的需求，纔能把手中的“瓷器活”做好。中層領導所麵臨的處境和挑戰也是如此，這個位子絕不是一個花瓶，要想圓滿地完成上級下達的任務指標，要想有效統率下屬，最大限度地發揮他們的積極性，若沒有實實在在的“幾把刷子”是無法想象的，這其中最為重要的兩把“刷子”就是執行力和領導力。
　　首先是執行力。眾所周知，再好的戰略和再科學的管理措施都需要有效的執行纔能得以實現。若沒有執行，一切都是空談。
　　我們知道執行的實質就是讓既定的目標通過卓有成效的落實來一一實現。單位的整體執行力如何，關鍵就在於中間管理層對於執行角色的認知程度。錶麵上看，中層領導的工作隻是輔助工作，但實質上，中層領導肩負著輔助高層管理者決策、傳達上級指示和收集反饋意見、緩衝各方麵的壓力、協調組織群體關係等任務。他們的工作與上級、同級和下級都發生密切的聯係，他們是單位不可缺少的一部分，是維護群體完整性的重要聯係者。他們的執行力是任何單位得以成功的關鍵。所以說，一個組織的執行力強與否，要看中層領導是否得力。
　　其次是領導力。所謂領導，就是通過對人員和其他方麵的資源的整閤管理，從而用最低的成本實現最高的效益。其最重要的任務就是通常意義上的“用人”、“管人”，就是將一群普通員工變為百萬雄師。中層領導也是領導，盡管他們也是執行者，但不能因此就事必躬親。事必躬親絕不是好領導，更談不上領導力瞭。領導力的體現就是讓下屬人盡其纔、纔盡其用，讓他們最大限度地發揮自己的能力，為完成單位的總體目標貢獻齣自己的力量。
　　一般而言，領導力的體現涉及以下三個方麵：將各種心態不一的眾人引嚮統一的目標，通過溝通、協調與閤作來建立共識；對每個下屬充分瞭解，設法使之發揮所長，以達到分工專業化的效果；通過理念的灌輸，會議、目標和各種製度的設計，促使大傢彼此相互配閤、同心協力，拋棄本位主義。
　　本書內容就是圍繞中層領導的執行力和領導力這兩個主題展開的。在編撰的過程中，我們沒有反復闡述種種枯燥、令人費解的理論，而是針對中層領導在實際管理工作中遇到的種種疑惑和問題做齣詳盡的解答。我們不求什麼浮華、好看的外錶，但求實用。所以，對於各位已經是中層領導和即將成為中層領導的讀者來說，這本書可能不是最好看的，但一定是最有用而能見實效的。

發貨速度很快，我就喜歡京東的送貨速度

左手執行力，右手領導力，你看瞭嗎

收到挺長時間瞭，一直沒有看，書本質量不錯

好好好好好好好好好好

還沒開始看，書質量不錯

京東6.18大促打包一起買的，先屯著，看評論還不錯！

很好，很滿意哦，第一次在京東買書，真的是多快好省

一次買個夠京東太給力瞭

不錯，京東送貨快速及時。