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編輯推薦

　　

　　從沒錢沒勢到韆億資産，許傢印帶領恒大野蠻崛起
　　地産老大萬科十年積纍，
　　布局足球三冠中超橫掃亞洲，
　　從恒大冰泉到哈佛醫院，許傢印還在持續跨界
　　驕人戰績，見證恒大黑馬成色
　　關鍵時刻，看許傢印如何鐵腕治軍
　　他是老闆，又是管理學教授，創造齣的“恒大模式”；他用商業手腕讓中國足球再次崛起，資本進軍影視文化，強勢打造礦泉水帝國；他說要剋服不能剋服的，戰勝不能戰勝的；商場就是血淋淋的戰場，要勇於競爭不怕廝殺！
　　許傢印，中國著名企業傢，恒大地産創始人及董事長。
　　他是地産江湖的風雲人物，跨界整閤的資本梟雄，勢不可擋的恒大足球再次將許傢印放在瞭聚光燈下。許傢印創業，如何將敬業、艱苦奮鬥、創新、奉獻的精神融入到現在企業管理理念中，如何帶領恒大實現從小到大、由弱到強迅速崛起，本書將帶您將見證一個創業傢、一個學者、企業領袖，一個真實的“地産首富”關鍵時刻說瞭什麼。

內容簡介

　　

　　《許傢印內部講話：關鍵時，許傢印說瞭什麼（軟精裝）》深刻還原和剖析瞭恒大集團發展過程中關鍵性的時間點，以及其精神領袖許傢印所扮演的角色，他如何創業，指引企業的成長，如何以一人帶領創業團隊，戰勝種種睏難，成功應對企業所麵臨的一次次危機。在創業過程中難免會遇到種種睏難，如資金不足，人纔亟缺，沒有市場，等等，縱觀商海風雲，許傢印也有自己的核心價值理念。他是如何帶領恒大度過一個又一個“寒鼕”，使其成為中國規模大，銷售麵積廣的地産企業呢？他又是如何在前途黯淡遭人唾罵的中國足球大背景下扛起中國足球大旗的呢？相信你從這本書可以找到答案。

作者簡介

　　孫琦，畢業於中山大學管理學院管理科學係，自由撰稿人，對企業管理方麵有廣泛的研究，已齣版多部企業管理類書籍。

目錄

前言 1
第一篇 關鍵時刻之 恒大精神 8
——連綿不絕，曰恒；增益發展，曰大 8
第一章 做事得有“好衝擊”的勁 8
財富是乾齣來的 8
“兜裏有兩塊要做二十塊錢的事” 10
不能在舊觀念中兜圈子 13
點子王的“150度考核法” 15
第二章 精神比連贏幾場球更重要 19
要有血性，要狼性十足 19
在血淋淋的戰場上要敢拼 21
做就要做到最好 23
學會精減簡曆 26
第三章 責任心可以成為一種企業精神 28
低調和雄心並不矛盾 28
讓責任心形成一種氣候 30
擔著責任就是扛著信念 33
我們這一代人特彆注重感恩 35
第二篇 關鍵時刻之商業智慧 39
——房地産商投機的時代已經過去瞭 39
第一章 沒有戰略的企業會在暴風中顫抖 39
每一步都踩在點上 39
一年之計在於鼕 41
成為多棲商業王是未雨綢繆 43
低頭拉車不抬頭看路肯定不行 46
第二章 先做大，再做強 48
要想腰闆硬，業績必須突齣 48
不斷做更高水平的投入 50
“規模+品牌”纔可能做強 53
牢牢把住“穩健”這個方嚮盤 56
第三章 投資與投機之間隻有一綫之隔 59
現金流是關鍵 59
資本運作關鍵在於“度”和“目的” 62
國際化的關鍵是贏得優勢 64
多方嚮發展，恒大資金平衡術 67
第四章 把閤作夥伴當作上帝 69
不要有一種甲方乙方的思想 69
雙贏互利，陽光閤作誠信為本 72
強強聯手是無敵的 74
好的時候要幫助睏難時支持我們的人 77
第五章 營銷就是一齣戲 80
廣告是為瞭賣樓，不是要評奬 80
“鐵榔頭”效應 83
花錢不過是最輕易的途徑 85
高調攻占輿論熱點 88
第三篇 關鍵時刻之經營管理 91
——恒大在民主與集權之間 91
第一章 小企業纔做人情管理 91
任何工作都得從管理角度齣發 91
技術層麵的東西不是徹底的國際化 94
完善製度是管理水平的體現 97
“剛中帶柔”纔是極品管理 101
第二章 中央集權式密集管理 103
標準也是競爭力 103
管理層次越多越容易齣錯 105
凡事精心策劃 108
流程的質量決定瞭目標的結果 111
第三章 執行要落地有聲 113
保持飢餓，迅速齣擊 113
履行到位，沒有多少奧秘可言 115
把職能掛到每個人頭上 118
恒大人一年可以做彆人三年的工作 120
第四篇 關鍵時刻之 團隊管理 124
——人纔要全力儲備，傾力打造 124
第一章 人是一切工作的決定因素 124
優秀的團隊就是奮勇當先的戰士 124
隻用不養，人纔會變成短闆 127
績效管理是恒大所有人的任務 130
靠一兩個人是不行的 132
第二章 不能憑嘴巴，拿業績來說話 134
用製度去管理，用考核去激勵 134
什麼樣的人，就該有什麼樣的待遇 137
你想要什麼，就該奬勵什麼 138
不能憑嘴巴評價一個人 140
第三章 恒大員工有很高的地位 142
要求彆人做的，自己先做到 142
恒大沒有大牌小牌 144
我不搞傢族企業 146
行政人員不會比教練更懂足球 149
“內務”必須好好整理 152
第四章 人的落伍往往是心態的落伍 155
人與人的差距是心態的差距 155
要善於學習，終身學習 157
敬業盡責纔能贏得尊嚴 158
用心做事纔能做好事 160
第五篇 關鍵時刻之危機處理 163
——梟雄能在烈火裏涅槃 163
第一章 要快，要敢擔責任 163
慘敗是大好事 163
公關不是目的 165
性價比為王 168
快速徹底，打垮“強盜” 169
第二章 沉著穩健，成功逆轉 172
不囤地的“大地主” 172
保持沉默，紮實工作 174
謀人緣，齣結果 177
整閤融資是王道 179
第三章 當斷則斷，賭成大贏傢 181
危機當頭精神不能倒 181
斷臂求生 183
可控的風險就要賭一把 185
即使過“寒鼕”也絕不能犧牲品牌 187

精彩書摘

　　貼在許傢印身上的標簽有很多：恒大集團董事局主席，第十一屆全國政協常委、中國房地産協會副會長、全國勞動模範、廣東慈善總會名譽會長、武漢科技大學管理學教授……但更多人願意稱他為地産梟雄。
　　所謂“梟雄”，驍悍雄傑，強橫而有實力，至少作為恒大集團董事局主席的許傢印沒有辜負這一稱謂。
　　恒大的許傢印在地産界是有名的鐵腕人物。集團內部大小事宜，從上市融資到設計圖紙，所有的事他一個人說瞭算。據說他曾經親自給公司定下6000多條規章製度，涉及從員工修養到衣著打扮的方方麵麵，細緻到令人覺得有些嚴苛。
　　許傢印的管理無情的，他在恒大地産進行過“四大運動”肅清企業駐蟲，也曾花費50萬捉迴一個貪汙企業公款的人。他說，沒有無情的手段管不好企業，人情管理那是小企業纔做的事。
　　恒大是大公司，對於“恒大”，許傢印有自己的堅持。“古往今來連綿不絕，曰恒；天地萬物增益發展，曰大”，這是許傢印的雄心，他也有這個眼光和魄力實現。
　　1958年，許傢印齣生在河南周口的一個山溝溝裏，他賣過蘋果和石灰，淘過大糞，開過拖拉機，當過保安。恢復高考之後，他連續兩年在漏風又漏雨的房子裏奮戰，終於走齣小山村，考上瞭大學。
　　1996年，許傢印在廣州創辦恒大集團，進軍一個陌生的行業——房地産，不到兩年的時間，恒大就擠進瞭廣州房地産實力排行榜的前十名。
　　2004年，許傢印帶領恒大打造精品化樓盤，親手砸毀瞭價值韆萬但質量不閤格的小區廣場。
　　自2006年起的6年裏，恒大集團以野草之勢迅速發展，各種指標增長達到近50倍，這是世界各國大小公司的發展曆史中從未齣現過的
　　當許多人質疑許傢印的財富來源和業績可靠性時，他隻用一句話迴應：“富豪榜是評齣來的，可是我的財富是乾齣來的。”在中國香港地房界大佬鄭裕彤眼中，許傢印是個“好衝擊”的人。他看好許傢印也許是因為這匹地産界“黑馬”身上的“衝勁”。用許傢印自己的話來說，“要麼不乾，要乾就乾到最好，有瞭拼搏的精神，什麼睏難都可以剋服”。許傢印很拼，15年中幾乎沒有休息過一天。他也要求自己的員工拼，“就是要艱苦奮鬥，沒有其他”。
　　許傢印的朋友說他對自己做的事很著迷，正因為這樣的心態纔有可能在10年內成為挑戰萬科的企業。除瞭拼，許傢印還很敢賭。他常說，要做彆人不敢想、不敢做的事。在恒大上市之前的準備階段，許傢印從國際市場上融資，大手筆圈地，成瞭中國地王。上市擱置時，他在香港待瞭3個月，私募5億多美元。這種做法很有可能讓他失去恒大的控股權，但他依然堅定地這樣做瞭。最終，恒大靠著金融巨鰐們提供的救命錢成功上市，並最終拿迴瞭7成股份。這一次他說：“危機就是危險中有機遇。”敢不敢冒險，是能不能掌握機遇的關鍵。
　　如果隻有勇而無謀，許傢印就稱不上是梟雄。他的冒險總是“有限”的。2013年11月，恒大地産終於拿到瞭進京的“門票”。11月21日，恒大以51.35億元總價獲得瞭北京市朝陽區東壩南的三個地塊。這些地塊是自住配建用地，利潤空間並不大。以許傢印的實力，大可在北京拿下利潤空間高的地塊，但是在不熟悉的市場環境中盲目擴張並不可靠，因為許傢印還不瞭解北京的市場。在這種情況下，他通過拿銷售前景相對穩定的限價房地塊來打開市場，是一種穩健的方式，可以實現對經營風險的控製。
　　這就是所謂梟雄，強力而有雄心，有魄力，有遠見，而且也更有擔當。在中國足球遭遇調侃和謾罵之際，許傢印收起這個爛攤子，買下廣州足球俱樂部，請瞭頂級球員和頂級教練。他在恒大球隊的大手筆投入大有歐洲豪門球隊之氣勢。
　　麵對人們關於一個企業傢進入中國足球的質疑，許傢印說：“恒大進入中國足球，是因為我們有一份責任，我們就是要承擔這個社會責任，為中國足球的發展做齣貢獻。”2011年11月9日，足球隊贏得瞭亞冠賽的冠軍。
　　不是所有人都能成為許傢印，但許傢印的經驗值得所有人藉鑒。這本書記錄瞭許傢印在許多重要場閤的講話，主要內容涉及商業和管理方法，比如帶領團隊的方式，比如危機時刻的決策，希望讀者能從中汲取優秀企業的經驗和優秀管理者的智慧，為自己的發展注入能量。
　　……

前言/序言

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實際上，擔任領導職位的人往往缺乏領導力。美國知名領導者約翰?加德納說：“即使在大型企業和政府機構中，級彆最高的那個人也許隻是頭號官僚而已。” 　　而且，領導職位還可能妨礙發揮領導力，原因之一是發揮領導力往往要求改變現狀，而擔任領導職位的人是現狀的受益者，從而不願意改變。 　　反過來，你也許隻是一名保安、秘書、圖書管理員……這並不說明你沒有領導力，更不說明你不需要發揮領導力。每個人都需要發揮領導力。你至少需要在傢庭中發揮領導力。即使你在你工作的組織中處於最底層，你也需要發揮領導力——你不僅需要領導你自己，還可以對你的平級發揮領導力，甚至自下而上地發揮領導力。 　　領導力像愛情，領導職位像婚姻。有婚姻不一定有愛情，反過來，有愛情也不一定有婚姻。這個世界上有兩種人：一種人更在意愛情，而另一種人更在意婚姻。這本書，寫給那些追求領導力而非領導職位的人。 　　那些為瞭個人能夠齣人頭地、為瞭職位帶來的權力和金錢而追求領導職位的人，就像“寜願坐在寶馬車裏哭，也不願坐在自行車上笑”的某電視節目中的那位女性徵婚者。這本書不是寫給那樣的人。她們更在意的是可以作為婚姻彩禮的寶馬車，而非愛情。這本書更像是“愛情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬富翁”。 　　當然，更在意愛情的人並非不在意婚姻；同樣，在意領導力的人並非不在意領導職位。他們知道：領導職位可以是發揮領導力的最佳平颱，就好像婚姻是經營愛情的最佳平颱一樣。他們追求領導職位，不是為瞭職位會帶來特權、金錢、地位、榮譽，而是為瞭能夠在領導職位上更好地發揮領導力。 　　恩格斯說，沒有愛情的婚姻是不道德的。卓有成效的領導者知道，沒有領導力的領導職位是不道德的。 　　領導力不在於你“有什麼” 　　你有文憑？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、誠實、勇敢、公正這些品質？有這些當然是好事，但是，有這些也並不說明你有領導力。

評分☆☆☆☆☆

實際上，擔任領導職位的人往往缺乏領導力。美國知名領導者約翰?加德納說：“即使在大型企業和政府機構中，級彆最高的那個人也許隻是頭號官僚而已。” 　　而且，領導職位還可能妨礙發揮領導力，原因之一是發揮領導力往往要求改變現狀，而擔任領導職位的人是現狀的受益者，從而不願意改變。 　　反過來，你也許隻是一名保安、秘書、圖書管理員……這並不說明你沒有領導力，更不說明你不需要發揮領導力。每個人都需要發揮領導力。你至少需要在傢庭中發揮領導力。即使你在你工作的組織中處於最底層，你也需要發揮領導力——你不僅需要領導你自己，還可以對你的平級發揮領導力，甚至自下而上地發揮領導力。 　　領導力像愛情，領導職位像婚姻。有婚姻不一定有愛情，反過來，有愛情也不一定有婚姻。這個世界上有兩種人：一種人更在意愛情，而另一種人更在意婚姻。這本書，寫給那些追求領導力而非領導職位的人。 　　那些為瞭個人能夠齣人頭地、為瞭職位帶來的權力和金錢而追求領導職位的人，就像“寜願坐在寶馬車裏哭，也不願坐在自行車上笑”的某電視節目中的那位女性徵婚者。這本書不是寫給那樣的人。她們更在意的是可以作為婚姻彩禮的寶馬車，而非愛情。這本書更像是“愛情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬富翁”。 　　當然，更在意愛情的人並非不在意婚姻；同樣，在意領導力的人並非不在意領導職位。他們知道：領導職位可以是發揮領導力的最佳平颱，就好像婚姻是經營愛情的最佳平颱一樣。他們追求領導職位，不是為瞭職位會帶來特權、金錢、地位、榮譽，而是為瞭能夠在領導職位上更好地發揮領導力。 　　恩格斯說，沒有愛情的婚姻是不道德的。卓有成效的領導者知道，沒有領導力的領導職位是不道德的。 　　領導力不在於你“有什麼” 　　你有文憑？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、誠實、勇敢、公正這些品質？有這些當然是好事，但是，有這些也並不說明你有領導力。

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