華為管理者內訓書係 以奮鬥者為本 華為公司人力資源管理綱要 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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黃衛偉 編

出版社： 中信出版社 ， 中信出版集团

ISBN：9787508647791

版次：1

商品编码：11563254

品牌：中信出版

包装：精装

丛书名： 华为公司管理者培训教材

开本：16开

出版时间：2014-11-01

用纸：胶版纸

页数：344

正文语种：中文

産品特色

編輯推薦

　　

　　 　　傳承於《華為公司基本法》
　　 　　華為管理層25年人力資源管理思想精髓，5年整理
　　 　　華為公司內訓教材，首次大公開！
　　 　　作為華為公司內部培訓教材，原汁原味，是繼《華為基本法》之後華為的標誌性著作，對國內外企業管理者＆研究者具有高度的研究及藉鑒價值。
　　 　　作者係華為高管及顧問，獲任正非及華為公司高度認可，是的之作。
　　 　　誠邀吳敬璉，新加坡國立大學商學院、中歐（中國）、清華、北大、復旦、浙大等六大商學院院長推薦。
　　 　　資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業産品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大林、大煤礦
　　 　　——任正非
　　 　　自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設備産業的領先企業。靠的是什麼？
　　 　　靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
　　 　　《以奮鬥者為本》由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。
　　 　　華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢高技術企業成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
　　 　　——著名企業傢 柳傳誌
　　 　　華為是中國領先的非國有企業；它的全球性成功是中國商業和經濟奇跡的一部分。那奇跡根植於華為引人注目又令人難忘的先進管理創新 — 它能在員工之中發展形成一種強大積極的企業文化— “以奮鬥者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入認識那驅動華為在全球取得成功的領導力量。
　　 　　——新加坡國立大學商學院院長 楊賢
　　 　　眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何纔能發揮得淋灕盡緻？華為的實踐給我們上瞭生動的一課。
　　 　　——浙江大學管理學院院長 吳曉波
　　 　　企業競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機製和人的競爭。華為公司的經營成功和人力資源體係建設休戚相關，個中經驗值得藉鑒。
　　 　　——第一財經總編輯 秦朔
　　 　　華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和超越自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。
　　 　　——著名財經作傢、“藍獅子”齣版人 吳曉波
　　 　　華為技術有限公司（以下簡稱華為公司、華為）自1987年創辦以來，在20多年的時間裏，成長為世界通信設備産業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？
　　 　　這部《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》迴答瞭這一問題。追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
　　 　　華為公司是一個重視繼承的公司。從1996年開始起草《華為公司基本法》，到今天起草《華為公司人力資源管理綱要》，其目的一是要對自己的管理理念和政策進行係統的整理，溫故而知新；二是要擺脫對人的依賴，提高管理體係的繼承性。繼承是為瞭更有效的創新。
　　 　　本書分為上、下兩篇，上篇為《價值捲》，下篇為《乾部捲》。《價值捲》的結構分為全力創造價值、正確評價價值與閤理分配價值三章，正確評價價值是閤理分配價值的基礎，二者的目的都是為瞭全力創造價值。《乾部捲》的結構體現瞭華為公司乾部管理的體係和優先次序，其中的重點是對乾部的使命與責任，以及對乾部的行為與作風的要求。乾部隊伍建設是華為公司人力資源管理特色的領域，也是高層傾注精力多的領域，盡管如此，乾部隊伍仍然是華為未來發展的瓶頸。
　　 　　與《華為公司基本法》提煉式的闡述風格不同，《華為公司人力資源管理綱要》的內容均摘自華為公司高管的講話和公司經營管理團隊（EMT）的文件，並一一注明瞭齣處，這樣更忠實於原作，原汁原味，使之更具有研究價值。編寫者隻是設計瞭章節的邏輯結構和各節的主題，以使相關內容更清楚、更集中地呈現。
　　 　　各章內容的編排在每一個主題下遵循曆史的順序，跨度從公司成立一直到2013年12月。這種內容編排方式，一方麵可以從中看到華為人力資源管理理念和政策的演進過程，另一方麵也可以看到指導華為人力資源管理的價值觀與方針的前後一緻性。核心價值觀之於企業，正如基因之於生物。閤抱之木生於毫末，九層之颱起於纍土。
　　 　　本書是在華為公司輪值CEO鬍厚崑先生領導編寫的《人力資源管理理念》基礎上補充成書的。其中《價值捲》和《乾部捲》的原編寫班子成員分彆是：主任，鬍厚崑；副主任，李傑、呂剋；《價值捲》的編委，黃衛偉、殷誌峰、童國棟、鬍賽雄、龔宏斌、吳春波；責任編輯，殷誌峰、申勝利；《乾部捲》的編委，黃衛偉、鬍賽雄、殷誌峰、童國棟、龔宏斌、吳春波；責任編輯，鬍賽雄、馬嶽勇。兩捲後期補充文案的工作是由暢敏女士和李世雯女士完成的。
　　 　　《人力資源管理理念》的兩捲本自2011年1月通過後，作為華為高級管理研討班的教材已經使用瞭三年。高級管理研討班迄今已經舉辦瞭64期，參加培訓的中高級管理者超過瞭4 000人。學員們對書中的各個主題和許多重要觀點，結閤自身經曆的案例和體會進行瞭深入研討和激烈辯論，在深化對公司人力資源管理理念的認識的同時，也使《華為公司人力資源管理綱要》的結構更加完善。這裏要特彆對他們錶示感謝。
　　 　　當年起草《華為公司基本法》時，起草小組曾提齣基本法要迴答的三個問題：即華為為什麼成功？華為過去的成功能否使華為在未來獲得更大的成功？華為要取得更大的成功還需要什麼？今天來看，這三個問題仍然是《華為公司人力資源管理綱要》要迴答的問題，《華為公司人力資源管理綱要》是與時俱進的。
　　 　　怎麼管理一個世界級的、商業性的大型高科技企業，中國至今尚無成熟的經驗和管理體係，我們隻有虛心嚮西方公司學習，不斷實踐，不斷總結，有所認識，有所發現。這本《華為公司人力資源管理綱要》提供瞭一個很好的參考，它主要是用於華為公司內部的管理者培訓，正式齣版有利於吸收企業界以及社會各界的批評和真知灼見，使之進一步完善。
　　
　　

　　

內容簡介

　　

　　自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設備産業的領先企業。靠的是什麼？
　　靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
　　《以奮鬥者為本》由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。
　　內部讀物，公開齣版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！

作者簡介

　　黃衛偉，北京市人，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

內頁插圖

精彩書評

　　

　　華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢高技術企業成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
　　 　　——著名企業傢 柳傳誌
　　
　　 　　華為是中國領先的非國有企業；它的全球性成功是中國商業和經濟奇跡的一部分。那奇跡根植於華為引人注目又令人難忘的先進管理創新 — 它能在員工之中發展形成一種強大積極的企業文化— “以奮鬥者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入認識那驅動華為在全球取得成功的領導力量。
　　 　　——新加坡國立大學商學院院長 楊賢
　　
　　 　　眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何纔能發揮得淋灕盡緻？華為的實踐給我們上瞭生動的一課。
　　 　　——浙江大學管理學院院長 吳曉波
　　
　　 　　企業競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機製和人的競爭。華為公司的經營成功和人力資源體係建設休戚相關，個中經驗值得藉鑒。
　　 　　——第一財經總編輯 秦朔
　　
　　 　　華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和超越自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。
　　 　　——著名財經作傢、“藍獅子”齣版人 吳曉波

　　

目錄

序 言
上篇：價值創造、評價與分配
第一章 全力創造價值
1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
1.1.1 什麼是價值
1.1.2 活下去是企業的硬道理
1.1.3 企業的一切活動都應導嚮商業成功
1.2 價值創造的來源
1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功
1.2.2 價值創造的辯證關係
1.3 價值創造的要素
1.3.1
勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭華為公司的全部價值
1.3.2 勞動
1.3.3 知識
1.3.4 企業傢
1.3.5 資本
1.4 價值創造的文化支撐
1.4.1 以奮鬥者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價值創造的兩個輪子
1.5.1 管理第一，技術第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個依賴
1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴
1.6.2 從必然王國到自由王國
第二章 正確評價價值
2.1 價值評價的導嚮與 則
2.1.1 責任結果導嚮
2.1.2 貢獻導嚮
2.1.3 商業價值導嚮
2.1.4 突齣重點、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級、分類 則
2.1.6 嚮目標傾斜 則
2.2 價值評價的方法與標準
2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
2.2.3 貢獻大於成本
2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長
2.3 價值評價的誤區
2.3.1 不為學曆、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
2.3.2 辛苦的無效勞動
2.3.3 産品開發的技術導嚮
2.3.4 長官導嚮
2.3.5 以考試定級
第三章 閤理分配價值
3.1 價值分配的指導方針
3.1.1 嚮奮鬥者、貢獻者傾斜
3.1.2 導嚮衝鋒
3.1.3 不讓雷鋒吃虧
3.1.4 利齣一孔
3.1.5 保障企業的可持續發展
3.1.6 促進組織的均衡發展
3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅
3.2 正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業與利益攸關者
3.2.3 個人與集體
3.2.4 短期與長期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動與資本
3.2.8 勞動者與奮鬥者
3.2.9 曆史貢獻者與當前貢獻者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對性與絕對性
3.2.12 期望與現實
3.3 價值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關係
3.3.2 發展機會的分配嚮奮鬥者和成功團隊傾斜
3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位
3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 奬金分配要打破平衡，嚮高績效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅
3.3.7 對非物質激勵要有係統性的規劃
下篇：乾部政策
第四章 乾部的使命與責任
4.1 乾部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評
4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神
4.1.3 領導者最重要的纔能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
4.2.1 乾部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎是有效增長
4.2.3 隻有敢於勝利，纔能善於勝利
4.3 帶領團隊實現組織目標
4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任
4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大傢奮鬥
4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5 用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方嚮，抓主要矛盾
4.4.1 乾部最重要的是要有清晰的工作方嚮
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵
4.4.3 在不斷改良中前進
4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
4.5.1 企業管理的目標是流程化的組織建設
4.5.2 企業間的競爭，說穿瞭就是管理競爭
4.5.3 小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵
4.5.4 加強職業化管理，降低內部運作成本
4.6 開展組織建設，幫助下屬成長
4.6.1 領袖就是服務
4.6.2 發現人纔，培養人纔
4.6.3 均衡開展組織建設，抓短木闆
4.6.4 不下情麵進行管理的乾部不是好乾部
4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風
第五章 對乾部的要求
5.1 乾部要長期艱苦奮鬥
5.1.1 人力資源體係要導嚮衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
5.1.2 乾部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗最主要的錶現就是惰怠
5.2 要有敬業精神和獻身精神
5.2.1 考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能
5.2.2 乾部要敢於負責
5.2.3 乾部建設的核心問題是做實
5.3 用人五湖四海，不 幫結派
5.3.1 堅持集體地討論乾部，集體地使用乾部
5.3.2 團結一切可以團結的人
5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我師
5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅持對事負責
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平
5.6.1 吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後
5.6.2 關注製度建設，在製度規範下主動履行職責
5.7 要有自我批評精神
5.7.1 隻有具備自我批評的人，纔能容天、容地、容人
5.7.2 聞過則喜，加強乾部的民主作風建設
5.8 保持危機意識，惶者生存
5.8.1 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感
5.9 個人利益服從組織利益
5.9.1 乾部要以大局為重
5.9.2 無私纔能無畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 乾部的選拔與配備
6.1 猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔乾部
6.1.2 機關乾部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選拔乾部要重實績，競爭擇優
6.2 優先從成功團隊中選拔乾部
6.2.1 齣成績的地方，也要齣人纔
6.2.2 要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
6.3 優先從主攻戰場、一綫和艱苦地區選拔乾部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗齣乾部
6.3.2 選拔乾部第一選的是乾勁
6.3.3 以全球化的視野選拔乾部
6.4 優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔乾部
6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事件中錶現齣鮮明立場
6.4.2 選拔那些有職業責任感的人作為我們的業務骨乾
6.5 用人所長，不求全責備
6.5.1 優點突齣的人往往缺點也很突齣，審視其缺點時要看主流
6.5.2 不拘一格降人纔
6.5.3 選拔乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻山頭
6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6 乾部選拔的關鍵行為標準
6.6.1 品德與作風是乾部的資格底綫
6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裏的餃子我們是不承認的
6.6.3 領導力素質是乾部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
6.7 乾部配備的基本 則
6.7.1 基於業務發展規劃，保證作戰隊伍乾部編製到位
6.7.2 優質資源嚮優質客戶傾斜
6.7.3 根據組織定位和乾部優勢，閤理配備乾部
6.7.4 不虛位以待，先立後破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準
6.7.6 控製兼職與副職數量
6.7.7 均衡配備乾部，改進短木闆
6.7.8 同等條件下，優先選拔任用女乾部
6.8 乾部要能上能下
6.8.1 乾部不是終身製
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日常績效考核工作體係
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
第七章 乾部的使用與管理
7.1 乾部的考核與激勵
7.1.1 堅持責任結果導嚮
7.1.2 績效改進，自己和自己比
7.1.3 正嚮考績與逆嚮考事結閤
7.1.4 績效考核結果要公開
7.1.5 在職務、待遇和提升機會上嚮前方傾斜
7.2 乾部的分權管理
7.2.1
建立分權製衡和威懾係統，使乾部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權分立，分權製衡
7.2.3 放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行
7.3 乾部的監察
7.3.1 乾部監察的導嚮：懲前毖後，治病救人
7.3.2 堅決反對中高層乾部的腐化
7.3.3 要靠製度養廉
7.3.4 與華為文化不融閤，牢騷怪話特彆多的乾部要下颱
7.4 乾部監察的製度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、乾部自檢、獨立監察的閉環管理製度
7.4.2 審計和內控
7.4.3 乾部公示，360度調查與員工投訴
7.4.4 問責製與連帶責任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 乾部監察結果的應用
第八章 乾部隊伍的建設
8.1 以選拔製建設乾部隊伍
8.1.1 將軍是打齣來的
8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓，在崗培訓
8.2 從實戰齣發，學以緻用
8.2.1 關鍵是教會乾部怎麼具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重於教知識
8.2.3 學習公司文件，領會高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論
8.3 建立乾部的 環流動製度
8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
8.3.2 乾部要"之"字形成長
8.3.3 建立乾部的職業發展通道
8.3.4 創造乾部成長的內部競爭環境
8.4 建設後備乾部隊伍，保障事業持續發展
8.4.1 後備乾部梯隊是華為持續成長的瓶頸
8.4.2 嚮有成功實踐結果的乾部，提供更有挑戰的機會
8.4.3 形成後備乾部持續湧現的機製和體係

精彩書摘

　　上篇：價值創造、評價與分配
　　一個企業的 營機製，說到底就是一種利益的驅動機製。企業的價值分配係統必須閤理，價值分配係統要閤理的必要條件是價值評價係統必須閤理，而價值評價係統要閤理，價值評價的 則以及企業的價值觀係統、文化係統必須是積極的、蓬勃嚮上的。

　　企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。

　　——任正非

　　第一章 全力創造價值

　　企業的最低綱領是什麼？顯然，是活下去，長期活下去，能夠活到最後的企業一定是最好的企業。這個簡單的道理又被稱為企業的硬道理。企業長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。什麼是價值？用 濟學的術語來錶述，價值錶現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能不能長期有效增長。這就是華為對企業價值的理解。
　　在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機齣發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機齣發，反而越使自己活得更好。華為公司任正非顯然深諳此道，所以他說得更徹底：為客戶服務是華為存在的唯一理由。
　　企業價值是靠什麼創造齣來的？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業産品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大 林、大煤礦 。企業真正具有巨大潛在價值的、能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就瞭偉大的企業。
　　企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人力資源管理也是一樣。人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值，實現這一目標取決於如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩餘價值。從而，全力創造價值、正確評價價值和閤理分配價值成為人力資源管理最關鍵、也是最睏難的任務。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。這兩個問題解決好瞭，員工的目標和企業的目標就實現瞭最大程度的一緻，全力創造價值的動力也就有瞭不竭的來源。
　　本章先闡述華為公司全力創造價值的觀點，在接下來的兩章中，再進一步闡述華為公司在正確評價價值以及閤理分配價值方麵所遵 的政策和 則。

　　1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
　　1.1.1 什麼是價值
　　我們通過保持增長速度，給員工提供瞭發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供瞭閤理的報酬，這就吸引瞭眾多的優秀人纔加盟到我們公司來，然後纔能實現資源的最佳配置。隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
　　企業的發展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有激情、有乾勁，並孜孜不倦去實現的員工。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定奬勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。（來源：《關於人力資源管理變革的指導意見》，2005）
　　我們十幾萬人聚在一起是為瞭把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜閤反映，銷售額的大小不能代錶一切，當期財務報錶也不能完全反映公司價值。在公司持續 營的條件下，這個價值應錶現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化錶現。因此，華為對公司價值的追求，隻能是持續有效增長。（來源：電郵文號[2012]05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）
　　1.1.2 活下去是企業的硬道理
　　我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》，1996）
　　整改乾部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，隻有讓那些阻° 公司發展的人下去，或者說把那些不利於我們發展的作風徹底消滅，公司纔能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999）
　　華為公司的最低綱領是要活下去。（來源：任正非在IPD 動員大會上的講話，1999）
　　對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業的發展壯大。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
　　對於我個人來講，我並沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要乾什麼，如何乾，纔能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是企業的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方嚮，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方嚮是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有瞭這個導嚮，我們抓近期的管理就不會迷失方嚮。朝著這個方嚮發展，我們的近期發展和遠期發展就不會發生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有瞭生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
　　企業能否活下去，取決於自己，而不是彆人，活不下去，也不是因為彆人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是苟且偷生，不是簡單地活下去。活下去並非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都麵對外部變化莫測的環境和激烈的市場競爭，麵對內部復雜的人際關係。企業必須在不斷地改進和提高的過程中纔能活下去。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
　　企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。（來源：《華為的鼕天》，2001）
　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣纔存活瞭下去。我們大傢要一起來想，怎樣纔能活下去，也許纔能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大傢要準備 接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。（來源：《華為的鼕天》，2001）
　　我們還要指齣，活下去纔是硬道理。華為公司不是為瞭追求名譽，而要的是實在，希望大傢對待老産品、常規産品有正確的心態，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
　　隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過睏難》，2002）
　　華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機製的東西，纔能在激烈的國際化競爭中存活下去。曆史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，行業變遷也常常是· 雲覆雨，多少世界級公司為瞭活下去不得不忍痛裁員，有些已途中消失在曆史風雨中。前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑製。幸福不會從天降，隻能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥纔可能讓我們的未來有希望，除此之外，彆無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關於近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）
　　企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到閤理的迴報，並保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）
　　1.1.3 企業的一切活動都應導嚮商業成功
　　華為是一個功利集團，它的一切都是為瞭實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。（來源：任正非答1997年應屆畢業生問摘錄，1997）
　　核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什麼。現在社會上最流行的一句話是追求企業的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，隻將利潤保持一個較閤理的尺度。我們追求什麼呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
　　我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的閤理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。（來源：《華為公司基本法》，1998）
　　我們是商業集團，隻求商業集團的社會責任和利益，不要又是商人又要韆古流芳，這纔是一個公司的災難。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
　　成功的標準隻有一個，就是實現商業目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導嚮就是商業成功纔是成功。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
　　公司的最終目標隻有一個：商業成功。（來源：EMT決議[2008]031號）
　　任何先進的技術、産品、解決方案和業務管理，隻有轉化為商業成功纔能産生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）
　　我們公司 營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、 營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨乾未來，傷害瞭戰略地位。深淘灘，低作堰，大傢要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）
　　公司的生存發展需要利潤，但我們強調深淘灘、低作堰，隻賺取閤理的利潤。我們要讓上下遊的閤作夥伴也有閤理的利潤，營造端到端産業鏈的強健。（來源： EMT決議[2011]052號，關於正確理解以客戶為中心的決議）
　　1.2 價值創造的來源
　　1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功
　　華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。（來源：《華為公司基本法》， 1998）
　　顧客的利益所在，就是我們生存與發展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為公司基本法》，1998）
　　公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）
　　從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤隻能從客戶那裏來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的産品和服務並獲得閤理的迴報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給迴報的，天底下唯一給華為錢的，隻有客戶。我們不為客戶服務，還能為 服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。因此，企業發展之魂是客戶需求，而不是某個企業領袖。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）
　　1.2.2 價值創造的辯證關係
　　隻提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的傢人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這纔是實事求是，實事求是纔有凝聚力。公司一方麵必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮鬥與祖國的前途、民族的命運是聯係在一起的；另一方麵，公司堅決反對空洞的思想。要培養員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有睏難的人，修養自己。隻有有良好的個人修養，纔會關懷祖國的前途。為國傢，也為自己和親人，這是兩部發動機，我們要讓他們都發動起來。實事求是，閤乎現階段人們的思想水平。客觀上實現瞭為國傢。（來源：《走齣混沌》，1998）
　　為客戶服務是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提齣員工利益最大化，但現在日本公司已 有好多年沒有漲工資瞭。因此我們要為客戶利益最大化奮鬥，質量好、服務好、價格最低，那麼客戶利益就最大化瞭，客戶利益大瞭，他有再多的錢就會再買公司的設備，我們也就活下來瞭。我們的組織結構、流程製度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發展。（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）
　　我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國傢、為人民。但主客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）
　　華為的 事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商 -）利益最大化為 則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮鬥。（來源：《 事會領導下的CEO輪值製度辨》，2012）
　　1.3 價值創造的要素
　　1.3.1 勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭華為公司的全部價值
　　在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭企業的全部價值。華為公司為瞭建立它的價值分配體係，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破瞭古典 濟學價值創造的理論，突破瞭我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那麼，這個突破就為它的價值分配係統的設計奠定瞭基礎。（來源：《抓住機遇，調整機製， 接挑戰》，1997）
　　我們現在在高技術領域裏重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及重新正確估價企業傢在創造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特彆是體力勞動的作用。因為在高技術企業裏，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D; 人員占40％，市場營銷人員占到35％，真正的生産人員隻占15％，而真正在作業綫上完成作業功能的人連10％都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是 創造的？實際上不能以一般的勞動創造價值的意義來理解，而要特彆突齣知識和企業傢在整個價值創造中的作用。（來源：《抓住機遇，調整機製， 接挑戰》，1997）
　　1.3.2 勞動
　　在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當乾部是一種責任》，1996）
　　盡心與盡力，是兩迴事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之彆。要培養一批用心的乾部。用心的乾部，即使技術上差一點，也會趕上來，因為他會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養隊伍，二是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮鬥，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）
　　我相信在座的人都是盡力的乾部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級乾部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮鬥就是盡心。盡力不是好乾部，是中低層乾部，盡心纔是好乾部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）
　　有些員工不負責任，老說流程改瞭，又有新規定齣颱而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地去解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力工作是有本質區彆的，這種區彆在評定中一定要體現齣來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）
　　一般人隻注意身體上的艱苦奮鬥，卻不注重思想上的艱苦奮鬥。科學傢、企業傢、善於 營的個體戶、養豬能手，他們都是化思想上艱苦奮鬥。為瞭比彆人做得更好一點，為瞭得到一個科學上的突破，為瞭一個點的市場占有率，為瞭比彆人價格低些，為瞭養更多更好的豬，他們在精神上承受瞭難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但並不意味著他們不艱苦奮鬥，比起身體上的艱苦奮鬥，思想上的艱苦奮鬥更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區彆。（來源：任正非早期講話紀要，1996）
　　我們永遠強調在思想上艱苦奮鬥。思想上艱苦奮鬥與身體上艱苦奮鬥的不同點在於：思想上艱苦奮鬥是勤於動腦，身體上艱苦奮鬥隻是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）
　　一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）
　　什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）
　　為客戶創造價值纔是奮鬥。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒産生價值，再辛苦也不叫奮鬥。兩個小時可以乾完的活，為什麼要加班加點拖14個小時來乾？不僅沒有為客戶産生價值，還增加瞭照明的成本、空調的成本，還吃瞭夜宵，這些錢都是客戶齣的，卻沒有為客戶産生價值。（來源：任正非與肯尼亞代錶處員工座談紀要，2008）
　　任何員工，無論你來自哪個國傢，無論新老，隻要堅持奮鬥，績效貢獻大於成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）
　　每周隻工作四十小時，隻能産生普通勞動者，不可能産生音樂傢、舞蹈傢、科學傢、工程師、商人 。如果彆人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上彆人。（來源：《市場 濟是最好的競爭方式， 濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）
　　1.3.3 知識
　　我們這個時代是知識 濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和緻富的方式發生瞭根本的改變。隨著時代的進步，特彆是由於信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理産生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
　　知識 濟時代，企業生存和發展的方式發生瞭根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。而知識 濟時代是知識雇用資本。知識産權和技術訣竅的價值和支配力超過瞭資本，資本隻有依附於知識，纔能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
　　對一些高技術産業，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走齣混沌》，1998）
　　我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）
　　1.3.4 企業傢
　　我們繼續提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發新的市場與新的技術。要不斷地培養職員的商業與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們齣類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“乾即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發有為者。“狹路相逢勇者勝”。（來源：任正非在清産核資動員會上的講話，1991）
　　華為第一次創業的特點，是靠企業傢行為，為瞭抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）
　　關於企業傢的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德·斯蒂文 ，他是這個領域的權威，他說企業傢精神就是追求機會，而不顧手中現有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業傢 營方式。所以，華為公司的成功首先在戰略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限於企業內部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業纔能夠迅速做大。現代社會的發展，任何一個組織的發展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控製得住的，關鍵是你能不能夠調動起來。第三個是壓強 則。（來源：《抓住機遇，調整機製， 接挑戰》，1997）
　　我們一定要講清楚企業的生命不是企業傢的生命，為什麼企業的生命不是企業傢的生命？就是我們要建立一係列以客戶為中心、以生存為底綫的管理體係，而不是依賴於企業傢個人的決策製度。這個管理體係在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業傢，而變成瞭客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。我在十年前寫過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用毛主席的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫.”。我講管理就像長 一樣，我們修好堤壩，讓水在裏麵自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裏麵，蒸發成水汽，雪落在喜馬 雅山，又化成水，流到長 ，長 又流到海，海又蒸發。這樣 環搞多瞭以後，它就忘瞭一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“聖者”，它忘瞭這個“聖者”，隻管自己流。這個“聖者”是 ？就是企業傢。企業傢在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以企業傢還具有很高威望，大傢都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望、最危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）
　　領袖不需要太懂技術但要懂方嚮、要看清商業目標，要有戰略思維能力，要跳齣技術思維圈子。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
　　一個領袖乾什麼？一個領袖其實就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方麵。工作就是要找準方嚮。（來源：任正非在PSST 體係乾部大會上的講話，2008）
　　一個清晰的戰略目標，大傢來跟隨，這就是領袖的作用。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）
　　思想領袖更多地是在價值分配、全球戰略格局上去思考，發揮引領作用。思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層麵；戰略領袖要規劃未來的戰略格局；商業領袖要集中在淮海戰役、遼瀋戰役的成功上來考慮；高端專業就是做係統性的規劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）
　　1.3.5 資本
　　公司下一步發展離不開資金積纍。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生産，增加利潤，自我積纍。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能乾擾我們的體製。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體製。采取對勞動成果高度肯定的態度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體製還是靠公司領導個人品質來維持，體製本身也處於探索中，但這種機製一定要規範化，以製度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限於自身的利潤積纍，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）
　　我們在産品領域 營成功的基礎上探索資本 營，利用産權機製更大規模地調動資源。實踐錶明，實現這種轉變取決於我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決於做實內 ，機會的捕捉取決於事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）
　　資本 營和外部擴張，應當有利於潛力的增長，有利於效益的增長，有利於公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利於鞏固我們已 形成的價值分配製度的基礎。（來源：《華為公司基本法》，1998）
　　任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方麵，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作；風險資本既包括企業風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的齣路。勞動、知識、企業傢的管理和風險的貢獻纍計起來以後的齣路是什麼？看來是轉化為資本。我們不能把創造齣來的價值都分光瞭，而是要積纍成資本，再投入到企業的 營中去。（來源：《走齣混沌》，1998）
　　我司的獨特競爭優勢立足於實行普遍教育的人口大國下的規模化研發低成本。我司的商業模式是通過將網絡設備業務做大做強來構建全球化，國際水準的市場平颱、服務平颱、研發平颱、管理平颱，在此平颱上培養乾部、發展新業務，並通過新業務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，關於公司全球競爭策略的 則性指導意見）
　　1.4 價值創造的文化支撐
　　1.4.1 以奮鬥者為本
　　華為是靠企業文化、精神黏閤的。在於它的組織方式和機製，不在於它的人纔、市場、技術等。華為是有良好製約機製的集體奮鬥。（來源：《集體奮鬥 發展高新技術産業》，1996）
　　華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特徵就是服務文化，因為隻有服務纔能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，從産品的研究、生産到産品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、傢庭生活 。因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們隻有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造瞭資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務瞭，就是要關門、破産瞭。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息》，1997）
　　企業文化建設就是建立一個思想統一的平颱，權力再分配的基礎就是公司的企業文化，如果前幾年在未達成企業文化共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析瞭。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）
　　思想權和文化權是企業最大的管理權，思想權和文化權的具體體現是假設權。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項後我們用實踐去證實這個假設。假設權必須控製在公司手中。（來源：《思想權和文化權是企業最大的管理權》，1997）
　　企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的纔能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結 作，沒有追求瞭。那麼，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人閤作，贏得彆人的尊重、彆人的承認，這些需求就構成瞭整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調整機製， 接挑戰》，1997）
　　華為公司就是要解決一個綜閤平衡問題，綜閤平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜閤平衡。“從心所欲而不逾矩”，不是約束你，而是要你綜閤平衡，自我修正、自我調整、自我前進。自我調整不是靠領袖來實現的，領袖隻是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以後就由狼群自動實現綜閤平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜閤推進係統。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）
　　資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業産品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大 林、大煤礦 。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）
　　奮鬥這個詞的含義是很豐富的，以奮鬥者為本，不光是講勞動者，也包含瞭投資者，投資者也在奮鬥，他把自己的錢拿齣來，參與這裏麵，他就要承擔風險和責任。所以奮鬥包含這兩個方麵。這兩個方麵的目標是一緻的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代錶處員工座談紀要，2008）
　　以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，這是我們二十多年悟齣的道理，是華為文化的真實體現。（來源：《乾部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）
　　一個以客戶為中心，一個以奮鬥者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮鬥者為本、炒作華為的奮鬥嗎？”我說奮鬥怎麼瞭？我們全是嚮共産黨學的，為實現共産主義而奮鬥終生，為祖國實現四個現代化而奮鬥，為祖國的繁榮昌盛而奮鬥，為瞭你的傢鄉建設得比北京還美而奮鬥，生命不息，奮鬥不止。這些都是共産黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什麼？但手段上由於我們民營體製的局限性，不可能有其他方法，隻能是用錢作為度量衡，來測量你的奮鬥。你是奮鬥者，就給你股票，給你奬金。我們不能倒過來，為瞭奬金和股票而奮鬥，如果這樣價值觀就倒退瞭。所以我們講以奮鬥者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到瞭一條路，我們堅持這個路綫不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到瞭什麼，就是摸到瞭以客戶為中心，以奮鬥者為本。過去我們可能是不自覺地執行這個東西，但是我們現在比較自覺。這個文化裏麵應還有：長期堅持艱苦奮鬥，自我批評。（來源：《成功不是未來前進的可靠嚮導》，2011）
　　1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
　　市場部有個很著名的口號：“勝則舉± 相慶，敗則拼死相救”。不管 勝瞭，都是我們的勝利，我們大傢一起慶祝；不管 敗瞭，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業文化就這樣逐漸形成瞭。（來源：《持續技術領先 擴大突破口》，1996）
　　下一個時代是群體奮鬥、群體成功的時代，這個群體奮鬥要有良好的心理素質。彆人乾得好，我為他高興；他乾得不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）
　　第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要 化企業傢的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導嚮企業正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，隻有氛圍纔會普及到大多數人，纔會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。纔能在大規模的範圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導嚮性的氛圍就是共同製定並認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走嚮自由王國》，1998）
　　要實現團隊的奮鬥， 同的奮鬥。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉± 相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統製度化地鞏固下來。要從虛擬統計、虛擬考核入手，從激勵機製上保證後方支持隊伍與前方作戰隊伍、主攻隊伍和 同作戰的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）
　　華為文化的真正內核就是群體奮鬥。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎麼做人。隻有學會瞭做人，你將來纔會做事。在關鍵時刻，你纔會勝則舉± 相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）
　　1.4.3 “狼性”
　　企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大傢去努力奮鬥，在新機會點齣現時，自然會有一批領袖站齣來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
　　我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越他，纔能生存下去。因此，公司在研發、市場係統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機製，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型乾部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張産品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜閤管理平颱的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。隻是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適閤其他部門。（來源：《建立一個適應企業生存發展的組織和機製》，1997）
　　1.5 價值創造的兩個輪子
　　1.5.1 管理第一，技術第二
　　為什麼世界上齣現瞭IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什麼沒有發展起來，就是沒有融入管理，什麼東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。（來源：任正非在管理工程事業部CIMS 係統匯報會上的講話，1997）
　　什麼是貢獻？並不是所有人都要去調闆子、編程序纔叫貢獻，管理所包含的內 更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。 則上組織者一定是比實際乾活的人貢獻大，當然不排除少數專傢可以超齣管理者，但絕大多數專傢應該是置於管理者之下的。（來源：任正非在中研部新乾部任命前的講話，1997）
　　公司第一次創業轉入第二次創業的最大特徵是要強化管理，形成職業傢管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為公司共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最後産齣糧食。公司一次創業時期是一手抓産品開發，一手抓市場建設；現在二次創業時期是要加強管理建設，這給你們提供瞭廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）
　　核心競爭力對一個企業來講是多方麵的，技術與産品僅僅是一個方麵，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人纔、技術和資金就形不成閤力；沒有服務，管理就沒有方嚮。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）
　　所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。（來源：任正非與2000——22期學員交流紀要）
　　未來的挑戰不是技術或産品，主要錶現在基礎研究和創新優勢方麵，根本是企業的管理上。我們所麵臨的最大挑戰是內部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術）等方麵建設適應市場需求和及時滿足客戶需求的管理體係。否則，公司再擴張就會齣問題。我們一方麵要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化和沉澱；另一方麵，我們始終要保持對組織的約束和控製，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，並使這種平衡在動態中不斷地優化。（來源：《華為的機會與挑戰》，2000）
　　對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾 分析過華為、朗訊可能失敗的 因，得齣的結論是不能走産品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。（來源：任正非與安聖電氣座談紀要，2001）
　　以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術隻是一個工具。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）
　　互聯網不斷地往新的領域走，帶來瞭技術的透明，管理的進步，它加快瞭各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手 開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）
　　我們公司未來三到五年隻有兩條路，沒有其他路可走。要麼就是被曆史淘 瞭，要麼就是在曆史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什麼呢，我們重視瞭業務建設，不夠重視組織建設和乾部建設。在組織建設上、流程建設上、乾部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年內要適當改變一下。在改革成功之後能提高效率30%，那我們也能成龍上天瞭。（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）
　　華為認為，作為一傢技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業管理關鍵是麵嚮市場做要素整閤，把資金、技術、人纔、市場、研發、生産製造、企業內外産業鏈等麵嚮市場競爭的所有資源和要素有效整閤起來，並在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整閤前後，這些要素和資源本身並沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整閤的企業就更能成功。（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）
　　工程師執政有什麼害處呢？就是把産品做到客戶不需要，重視技術創新，不重視管理。不能老是以技術為導嚮，公司要貫徹從技術導嚮走嚮商業導嚮，我們要重視管理。項目CEO是商業領袖，不是技術專傢。（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）
　　公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）
　　1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花”
　　迴顧華為十年的發展曆程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有 氣的機會，哪怕隻落後一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）
　　 曆過這些年以後，我們已 開始明確瞭以客戶需求為方嚮，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的贏利，客戶贏利纔會買我們的産品。（來源：《貼近客戶，奔赴一綫，到公司最需要的地方去》，2001）
　　我們以前做産品時，隻管自己做，做完瞭嚮客戶推銷，說産品如何的好。這種我們做什麼客戶就買什麼的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣於這種模式。但是現在形勢發生瞭變化，如果我們埋頭做齣“好東西”，然後再推銷給客戶，那東西就賣不齣去。因此，我們要真正認識到客戶需求導嚮是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB 産品路標規劃評審會議上的講話，2003）
　　我們一定要真正明白客戶需求導嚮，在客戶需求導嚮上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導嚮是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。（來源：任正非在PIRB産品路標規劃評審會議上的講話，2003）
　　我們將來的發展目標是以客戶需求為導嚮，充分滿足客戶需求。客戶需求導嚮與以前的産品導嚮有什麼區彆？就是先發製人和後發製人的區彆。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是閤乎社會發展規律的。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）
　　在産品和解決方案領域要圍繞客戶需求持續創新。任何先進的技術、産品和解決方案，隻有轉化為客戶的商業成功纔能産生價值。在産品投資決策上，我們堅持客戶需求導嚮優先於技術導嚮。要在深刻理解客戶需求的前提下，對産品和解決方案進行持續創新，我們的産品和解決方案纔會有持續競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）
　　我們要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多瞭以後，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶需求為中心，來做産品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平颱。（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）
　　在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為瞭創新而創新，一定是為瞭創造價值。第二，在創新問題上，我們要更多地寬容失敗。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）
　　加大前瞻性、戰略性投入，構築公司麵嚮未來的技術優勢，引領行業發展。要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。（來源：司發[2012]081號，《關於2012年 營環境分析與關鍵 營策略的指導意見》）
　　……

前言/序言

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纸质不错，跟活动和很多书一起买的，平均下来一本20元不到，很划算，希望自己能从这堆书中有所获益吧

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