産品特色

編輯推薦

　　 　　傳承於《華為公司基本法》
　　 　　華為管理層25年人力資源管理思想精髓，5年整理
　　 　　華為公司內訓教材，首次大公開！
　　 　　作為華為公司內部培訓教材，原汁原味，是繼《華為基本法》之後華為的標誌性著作，對國內外企業管理者＆研究者具有高度的研究及藉鑒價值。
　　 　　作者係華為高管及顧問，獲任正非及華為公司高度認可，是的之作。
　　 　　誠邀吳敬璉，新加坡國立大學商學院、中歐（中國）、清華、北大、復旦、浙大等六大商學院院長推薦。
　　 　　資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業産品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大林、大煤礦
　　 　　——任正非
　　 　　自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設備産業的領先企業。靠的是什麼？
　　 　　靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
　　 　　《以奮鬥者為本》由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。
　　 　　華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢高技術企業成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
　　 　　——著名企業傢 柳傳誌
　　 　　華為是中國領先的非國有企業；它的全球性成功是中國商業和經濟奇跡的一部分。那奇跡根植於華為引人注目又令人難忘的先進管理創新 — 它能在員工之中發展形成一種強大積極的企業文化— “以奮鬥者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入認識那驅動華為在全球取得成功的領導力量。
　　 　　——新加坡國立大學商學院院長 楊賢
　　 　　眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何纔能發揮得淋灕盡緻？華為的實踐給我們上瞭生動的一課。
　　 　　——浙江大學管理學院院長 吳曉波
　　 　　企業競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機製和人的競爭。華為公司的經營成功和人力資源體係建設休戚相關，個中經驗值得藉鑒。
　　 　　——第一財經總編輯 秦朔
　　 　　華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和超越自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。
　　 　　——著名財經作傢、“藍獅子”齣版人 吳曉波
　　 　　華為技術有限公司（以下簡稱華為公司、華為）自1987年創辦以來，在20多年的時間裏，成長為世界通信設備産業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？
　　 　　這部《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》迴答瞭這一問題。追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
　　 　　華為公司是一個重視繼承的公司。從1996年開始起草《華為公司基本法》，到今天起草《華為公司人力資源管理綱要》，其目的一是要對自己的管理理念和政策進行係統的整理，溫故而知新；二是要擺脫對人的依賴，提高管理體係的繼承性。繼承是為瞭更有效的創新。
　　 　　本書分為上、下兩篇，上篇為《價值捲》，下篇為《乾部捲》。《價值捲》的結構分為全力創造價值、正確評價價值與閤理分配價值三章，正確評價價值是閤理分配價值的基礎，二者的目的都是為瞭全力創造價值。《乾部捲》的結構體現瞭華為公司乾部管理的體係和優先次序，其中的重點是對乾部的使命與責任，以及對乾部的行為與作風的要求。乾部隊伍建設是華為公司人力資源管理特色的領域，也是高層傾注精力多的領域，盡管如此，乾部隊伍仍然是華為未來發展的瓶頸。
　　 　　與《華為公司基本法》提煉式的闡述風格不同，《華為公司人力資源管理綱要》的內容均摘自華為公司高管的講話和公司經營管理團隊（EMT）的文件，並一一注明瞭齣處，這樣更忠實於原作，原汁原味，使之更具有研究價值。編寫者隻是設計瞭章節的邏輯結構和各節的主題，以使相關內容更清楚、更集中地呈現。
　　 　　各章內容的編排在每一個主題下遵循曆史的順序，跨度從公司成立一直到2013年12月。這種內容編排方式，一方麵可以從中看到華為人力資源管理理念和政策的演進過程，另一方麵也可以看到指導華為人力資源管理的價值觀與方針的前後一緻性。核心價值觀之於企業，正如基因之於生物。閤抱之木生於毫末，九層之颱起於纍土。
　　 　　本書是在華為公司輪值CEO鬍厚崑先生領導編寫的《人力資源管理理念》基礎上補充成書的。其中《價值捲》和《乾部捲》的原編寫班子成員分彆是：主任，鬍厚崑；副主任，李傑、呂剋；《價值捲》的編委，黃衛偉、殷誌峰、童國棟、鬍賽雄、龔宏斌、吳春波；責任編輯，殷誌峰、申勝利；《乾部捲》的編委，黃衛偉、鬍賽雄、殷誌峰、童國棟、龔宏斌、吳春波；責任編輯，鬍賽雄、馬嶽勇。兩捲後期補充文案的工作是由暢敏女士和李世雯女士完成的。
　　 　　《人力資源管理理念》的兩捲本自2011年1月通過後，作為華為高級管理研討班的教材已經使用瞭三年。高級管理研討班迄今已經舉辦瞭64期，參加培訓的中高級管理者超過瞭4 000人。學員們對書中的各個主題和許多重要觀點，結閤自身經曆的案例和體會進行瞭深入研討和激烈辯論，在深化對公司人力資源管理理念的認識的同時，也使《華為公司人力資源管理綱要》的結構更加完善。這裏要特彆對他們錶示感謝。
　　 　　當年起草《華為公司基本法》時，起草小組曾提齣基本法要迴答的三個問題：即華為為什麼成功？華為過去的成功能否使華為在未來獲得更大的成功？華為要取得更大的成功還需要什麼？今天來看，這三個問題仍然是《華為公司人力資源管理綱要》要迴答的問題，《華為公司人力資源管理綱要》是與時俱進的。
　　 　　怎麼管理一個世界級的、商業性的大型高科技企業，中國至今尚無成熟的經驗和管理體係，我們隻有虛心嚮西方公司學習，不斷實踐，不斷總結，有所認識，有所發現。這本《華為公司人力資源管理綱要》提供瞭一個很好的參考，它主要是用於華為公司內部的管理者培訓，正式齣版有利於吸收企業界以及社會各界的批評和真知灼見，使之進一步完善。
　　
　　

內容簡介

　　自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設備産業的領先企業。靠的是什麼？
　　靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
　　《以奮鬥者為本》由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。
　　內部讀物，公開齣版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！

作者簡介

內頁插圖

精彩書評

　　華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢高技術企業成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
　　 　　——著名企業傢 柳傳誌
　　
　　 　　華為是中國領先的非國有企業；它的全球性成功是中國商業和經濟奇跡的一部分。那奇跡根植於華為引人注目又令人難忘的先進管理創新 — 它能在員工之中發展形成一種強大積極的企業文化— “以奮鬥者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入認識那驅動華為在全球取得成功的領導力量。
　　 　　——新加坡國立大學商學院院長 楊賢
　　
　　 　　眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何纔能發揮得淋灕盡緻？華為的實踐給我們上瞭生動的一課。
　　 　　——浙江大學管理學院院長 吳曉波
　　
　　 　　企業競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機製和人的競爭。華為公司的經營成功和人力資源體係建設休戚相關，個中經驗值得藉鑒。
　　 　　——第一財經總編輯 秦朔
　　
　　 　　華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和超越自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。
　　 　　——著名財經作傢、“藍獅子”齣版人 吳曉波

目錄

序 言
上篇：價值創造、評價與分配
第一章 全力創造價值
1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
1.1.1 什麼是價值
1.1.2 活下去是企業的硬道理
1.1.3 企業的一切活動都應導嚮商業成功
1.2 價值創造的來源
1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功
1.2.2 價值創造的辯證關係
1.3 價值創造的要素
1.3.1
勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭華為公司的全部價值
1.3.2 勞動
1.3.3 知識
1.3.4 企業傢
1.3.5 資本
1.4 價值創造的文化支撐
1.4.1 以奮鬥者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價值創造的兩個輪子
1.5.1 管理第一，技術第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個依賴
1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴
1.6.2 從必然王國到自由王國
第二章 正確評價價值
2.1 價值評價的導嚮與 則
2.1.1 責任結果導嚮
2.1.2 貢獻導嚮
2.1.3 商業價值導嚮
2.1.4 突齣重點、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級、分類 則
2.1.6 嚮目標傾斜 則
2.2 價值評價的方法與標準
2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
2.2.3 貢獻大於成本
2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長
2.3 價值評價的誤區
2.3.1 不為學曆、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
2.3.2 辛苦的無效勞動
2.3.3 産品開發的技術導嚮
2.3.4 長官導嚮
2.3.5 以考試定級
第三章 閤理分配價值
3.1 價值分配的指導方針
3.1.1 嚮奮鬥者、貢獻者傾斜
3.1.2 導嚮衝鋒
3.1.3 不讓雷鋒吃虧
3.1.4 利齣一孔
3.1.5 保障企業的可持續發展
3.1.6 促進組織的均衡發展
3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅
3.2 正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業與利益攸關者
3.2.3 個人與集體
3.2.4 短期與長期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動與資本
3.2.8 勞動者與奮鬥者
3.2.9 曆史貢獻者與當前貢獻者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對性與絕對性
3.2.12 期望與現實
3.3 價值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關係
3.3.2 發展機會的分配嚮奮鬥者和成功團隊傾斜
3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位
3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 奬金分配要打破平衡，嚮高績效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅
3.3.7 對非物質激勵要有係統性的規劃
下篇：乾部政策
第四章 乾部的使命與責任
4.1 乾部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評
4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神
4.1.3 領導者最重要的纔能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
4.2.1 乾部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎是有效增長
4.2.3 隻有敢於勝利，纔能善於勝利
4.3 帶領團隊實現組織目標
4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任
4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大傢奮鬥
4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5 用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方嚮，抓主要矛盾
4.4.1 乾部最重要的是要有清晰的工作方嚮
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵
4.4.3 在不斷改良中前進
4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
4.5.1 企業管理的目標是流程化的組織建設
4.5.2 企業間的競爭，說穿瞭就是管理競爭
4.5.3 小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵
4.5.4 加強職業化管理，降低內部運作成本
4.6 開展組織建設，幫助下屬成長
4.6.1 領袖就是服務
4.6.2 發現人纔，培養人纔
4.6.3 均衡開展組織建設，抓短木闆
4.6.4 不下情麵進行管理的乾部不是好乾部
4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風
第五章 對乾部的要求
5.1 乾部要長期艱苦奮鬥
5.1.1 人力資源體係要導嚮衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
5.1.2 乾部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗最主要的錶現就是惰怠
5.2 要有敬業精神和獻身精神
5.2.1 考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能
5.2.2 乾部要敢於負責
5.2.3 乾部建設的核心問題是做實
5.3 用人五湖四海，不 幫結派
5.3.1 堅持集體地討論乾部，集體地使用乾部
5.3.2 團結一切可以團結的人
5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我師
5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅持對事負責
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平
5.6.1 吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後
5.6.2 關注製度建設，在製度規範下主動履行職責
5.7 要有自我批評精神
5.7.1 隻有具備自我批評的人，纔能容天、容地、容人
5.7.2 聞過則喜，加強乾部的民主作風建設
5.8 保持危機意識，惶者生存
5.8.1 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感
5.9 個人利益服從組織利益
5.9.1 乾部要以大局為重
5.9.2 無私纔能無畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 乾部的選拔與配備
6.1 猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔乾部
6.1.2 機關乾部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選拔乾部要重實績，競爭擇優
6.2 優先從成功團隊中選拔乾部
6.2.1 齣成績的地方，也要齣人纔
6.2.2 要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
6.3 優先從主攻戰場、一綫和艱苦地區選拔乾部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗齣乾部
6.3.2 選拔乾部第一選的是乾勁
6.3.3 以全球化的視野選拔乾部
6.4 優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔乾部
6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事件中錶現齣鮮明立場
6.4.2 選拔那些有職業責任感的人作為我們的業務骨乾
6.5 用人所長，不求全責備
6.5.1 優點突齣的人往往缺點也很突齣，審視其缺點時要看主流
6.5.2 不拘一格降人纔
6.5.3 選拔乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻山頭
6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6 乾部選拔的關鍵行為標準
6.6.1 品德與作風是乾部的資格底綫
6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裏的餃子我們是不承認的
6.6.3 領導力素質是乾部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
6.7 乾部配備的基本 則
6.7.1 基於業務發展規劃，保證作戰隊伍乾部編製到位
6.7.2 優質資源嚮優質客戶傾斜
6.7.3 根據組織定位和乾部優勢，閤理配備乾部
6.7.4 不虛位以待，先立後破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準
6.7.6 控製兼職與副職數量
6.7.7 均衡配備乾部，改進短木闆
6.7.8 同等條件下，優先選拔任用女乾部
6.8 乾部要能上能下
6.8.1 乾部不是終身製
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日常績效考核工作體係
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
第七章 乾部的使用與管理
7.1 乾部的考核與激勵
7.1.1 堅持責任結果導嚮
7.1.2 績效改進，自己和自己比
7.1.3 正嚮考績與逆嚮考事結閤
7.1.4 績效考核結果要公開
7.1.5 在職務、待遇和提升機會上嚮前方傾斜
7.2 乾部的分權管理
7.2.1
建立分權製衡和威懾係統，使乾部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權分立，分權製衡
7.2.3 放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行
7.3 乾部的監察
7.3.1 乾部監察的導嚮：懲前毖後，治病救人
7.3.2 堅決反對中高層乾部的腐化
7.3.3 要靠製度養廉
7.3.4 與華為文化不融閤，牢騷怪話特彆多的乾部要下颱
7.4 乾部監察的製度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、乾部自檢、獨立監察的閉環管理製度
7.4.2 審計和內控
7.4.3 乾部公示，360度調查與員工投訴
7.4.4 問責製與連帶責任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 乾部監察結果的應用
第八章 乾部隊伍的建設
8.1 以選拔製建設乾部隊伍
8.1.1 將軍是打齣來的
8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓，在崗培訓
8.2 從實戰齣發，學以緻用
8.2.1 關鍵是教會乾部怎麼具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重於教知識
8.2.3 學習公司文件，領會高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論
8.3 建立乾部的 環流動製度
8.3.1 高 華為管理者內訓書係 以奮鬥者為本 華為公司人力資源管理綱要 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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