産品特色

編輯推薦

怎麼成長為一傢國際化高科技企業？怎麼管理一傢國際化的高科技企業？怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國高科技企業麵前的重要課題。本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。

內容簡介

作為華為公司內訓係列叢書的第三部，本書將闡述華為公司財經管理作為一個價值整閤者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。
與前兩部正式齣版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體係的文件，並一一注明瞭齣處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循曆史的順序，時間跨度從公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一緻性。

作者簡介

主編：
黃衛偉
北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司管理顧問至今，現為華為公司管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

編委：殷誌峰、成維華、蘇寶華、曾錦良、葉曉聞、硃曉艷

精彩書評

柳傳誌|企業傢
華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢搞技術企業成長中對財經管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
周其仁|經濟學傢
華為走到今天，長期秉承的核心價值觀鑄就瞭其核心競爭力。這就是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。就靠這麼一個鐵三角，尊重客戶，敬畏質量，開放閤作，造就瞭一支在全球市場上特彆有競爭力的華為鐵軍。本書細說華為怎樣形成核心價值觀，又怎樣打造核心競爭力，是一本企業真經，值得認真研讀。
楊國安|中歐國際工商學院管理學教授
華為是中國有具備全球競爭力的世界級企業。在競爭的時候，華為依靠的是為客戶創造更多價值，而非低成本。華為還能夠藉助中國優勢創造價值。所謂的中國優勢，並不隻是廉價勞動力，而是指那些聰明勤奮的研發人員，他們掌握瞭核心技術。但有瞭研發人員，企業還不一定能夠真正實現他們的價值。更重要的是，華為與員工分享股權，瞭解如何充分培養和調動人力資源的積極性。華為靠這三點，做到瞭今天的成就。
吳曉波|浙江大學管理學院院長
連接端、沉到底、頂過邊，亂中治、治中亂，迅速建立平衡又主動打破平衡，以客戶利益為核心基礎上的以奮鬥者為本，華為財經管理顛覆瞭傳統的財務管理邏輯，為奮鬥中*追趕的中國企業打開瞭一扇走嚮新時代更廣闊天地的大門。

目錄

代 序 XV
上 篇 擴張與控製
第一章 華為公司的經營目的
1.1 追求公司長期有效增長 5
1.1.1 企業作為法人，要尋求*自然人生命約束的生存之道 5
1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的唯一理由 7
1.1.3 企業隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力 8
1.1.4 做行業的領導者，引領行業發展 9
1.2 公司長期有效增長的內涵 11
1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資産化 11
1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力 15
1.2.3 構建健康友好的商業生態環境 17
1.2.4 追求公司長期價值 19
1.2.5 資本與勞動分享利益 21
1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態 25
第二章 華為競爭戰略的財務視角
2.1 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入 31
2.1.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也
是死亡 31
2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入 32
2.1.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性 34
2.2 力齣一孔，有所不為纔能有所為 37
2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢 37
2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度 39
2.2.3 堅持“壓強原則” 42
2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上 45
2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值 49
2.3.1 要關注降低成本，更要聚焦創造價值 49
2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例 50
2.3.3 保證客戶界麵的投入 51
2.4 深淘灘，低作堰 53
2.4.1 “深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入 53
2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務 54
2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商 55
2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路 56
2.5 開放、競爭、閤作 58
2.5.1 隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐 58
2.5.2 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭 60
2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享 61
2.6 成為一傢真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商業生態係統纔能生生不息 63
2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢 65
2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球廣納英纔，建立全球化管理架構 69
第三章 靈活把握不確定性的機會
3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性 77
3.1.1 做戰略決策，不能隻把寶押在一個上麵 77
3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略 85
3.2.1 産品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要 85
3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的 86
3.3 善於從不確定性中識彆和分離確定性 88
3.3.1 領袖的作用是方嚮感，要在不確定性中給齣確定性判斷 88
3.3.2 前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共
享組織 89
3.4 成功不是一個引導我們走嚮未來的可靠嚮導 91
3.4.1 世界上唯一不變的就是變化 91
3.4.2 打敗我們的隻有我們自己 92
3.4.3 最好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢 94
第四章 通過戰略並購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力
4.1 通過戰略並購，彌補公司核心競爭力的短闆 99
4.1.1 資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力 99
4.1.2 公司風險投資側重於布局前沿技術、防範技術風險、支撐主航道
發展戰略 100
4.1.3 收購是為瞭彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營 101
4.2 對外投資與並購的管理原則 101
4.2.1 不開展以獲取財務迴報為目的的産業投資 101
4.2.2 要加強對已交割投資項目的投資後管理工作，保證項目的投資目
標達成 102
4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內部創業 102
第五章 加強風險控製與遵從性管理
5.1 擴張的同時必須能夠控製得住，控製是為瞭更有效地擴張 105
5.1.1 當世界失衡後，我們能獨善其身嗎？如何獨善其身？ 105
5.1.2 不能隻看到機會而忽視風險 106
5.1.3 追求有效增長，抑製盲目擴張 107
5.1.4 保持擴張與控製的平衡 109
5.2 華為財務風險控製的多維運作機製 110
5.2.1 華為風險控製的“4 個3”運作機製 110
5.2.2 財務風險控製的兩個視角 112
5.2.3 財務風險控製的三角聯動機製 112
5.3 金融風險防控 114
5.3.1 要有應對金融危機的預案，提高閤同質量是最根本的措施 114
5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結算 115
5.3.3 不因風險我們就不前進瞭，也不因前進而不顧風險 116
5.4 業務連續性管理 117
5.4.1 我們的職業操守是維護網絡的穩定 117
5.4.2 建立戰略儲備，防範供應風險 118
5.4.3 避免戰亂、動亂、疾病疫區國傢/ 地區落入應急觸發式管理循環 118
5.5 以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性 119
5.5.1 法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎 119
5.5.2 要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護 121
5.6 閤規管理與子公司董事會的監督職責 121
5.6.1 加強閤規管理，多打糧食 121
5.6.2 子公司董事會代錶公司在一綫進行實地綜閤監督，但不乾預一綫
業務運作 123
第六章 恰當把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控製的矛盾
6.1 機會牽引與資源驅動 131
6.1.1 要更多地強調機會對資源分配的牽引 131
6.1.2 把資源優先配置到價值客戶、價值國傢和主流産品 132
6.1.3 基於公司戰略、投入能力和商業機會，進行投資組閤管理和投資
節奏管理 134
6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現在對增長的承諾
和實現上 136
6.1.5 用差異化的價值評價牽引資源的閤理配置 137
6.2 增長與利潤 138
6.2.1 關注長期的、戰略性的建設，把今天的錢變成明天的錢 138
6.2.2 兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長 139
6.2.3 公司的運作是一種耗散結構 141
6.2.4 追求一定利潤率水平上的快速成長 142
6.3 長期利益與短期利益 142
6.3.1 短期利益是確保生存 142
6.3.2 在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點 143
6.4 集中與分散 145
6.4.1 商業開發應當是聚焦的和確定性的，開發目標要支持商業變現 145
6.4.2 研究探索要張開喇叭口 146
6.4.3 加強戰略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距 149
6.5 機會與風險 150
6.5.1 機會和風險的管理要更多關注風險 150
6.5.2 不作為就不會有風險，但一定會被* 151
6.5.3 公司的導嚮是在有效管理風險的前提下促進銷售增長 152
6.6 亂中求治，治中求亂 153
6.6.1 精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂 153
6.6.2 建立平衡與打破平衡 155
下 篇 價值管理
第七章 價值管理的指導方針
7.1 華為最寶貴的是無生命的管理體係 163
7.1.1 擺脫三個依賴，走嚮自由王國的關鍵是管理 163
7.1.2 變革的目的是要多産糧食以及增加土壤肥力 165
7.2 業務為主導，會計為監督 167
7.2.1 “業務為主導，會計為監督”，就是不單純以財務投資迴報為導嚮 167
7.2.2 準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控 168
7.2.3 財務不瞭解業務，怎麼能有效地服務和監督 172
7.2.4 監控就是要堅定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切為瞭前綫，一切為瞭業務服務，一切為瞭勝利 174
7.3 以規則的確定性應對結果的不確定性 175
7.3.1 有瞭過程規則，我們就不會混亂 175
7.3.2 骨乾流程要以規則的確定性應對結果的不確定性，末端要給予一
定的靈活性 176
7.3.3 以規則的確定性對付執行的不確定性 177
7.4 在加大授權的同時有效實施監管 178
7.4.1 資金管理、賬務管理、審計實行中央集權 178
7.4.2 指揮權要放在前綫，賦予前方指揮官最後決策權 179
7.4.3 權力前移，監管也要前移 181
7.4.4 監管是手段，商業成功纔是目的 182
7.5 緊緊圍繞價值創造簡化組織和流程 184
7.5.1 一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化 184
7.5.2 不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，流程為多餘流程 186
第八章 麵嚮端到端業務流程的財經管理
8.1 從機會點到迴款（OTC）業務流的財經管理 191
8.1.1 OTC 業務流的關鍵控製點 191
8.1.2 從源頭上控製住閤同質量 195
8.1.3 麵嚮客戶閤同/PO，打通迴款、收入、項目預核算 198
8.1.4 建立閤同履行的一站式支撐組織（CSO） 201
8.2 集成産品開發（IPD）流程的財經管理 203
8.2.1 集成産品開發（IPD）流程的財經管理 203
8.2.2 IPD 流程的關鍵控製點 206
8.2.3 産業的商業計劃及産品的投資組閤管理 208
8.2.4 IPD 流程與公司其他業務流程的集成 209
8.3 采購到付款（PTP）業務流的財經管理 211
8.3.1 PTP 業務流程的關鍵控製點 211
8.3.2 采購流程與財經流程的集成 214
8.3.3 采購到付款的自動化與付款安全 216
第九章 項目財經管理
9.1 從以功能部門為中心嚮以項目為中心轉變 221
9.1.1 項目是公司經營管理的基礎和細胞 221
9.1.2 嚮以項目為中心轉變是要在公司建立一個組織級的項目管理體係 222
9.1.3 後方組織要實行聯勤服務，及時準確地支持一綫作戰 224
9.2 項目財經管理的關鍵活動 226
9.2.1 項目概算、預算、核算、決算閉環 226
9.2.2 樹立經營意識，建立項目經營管理機製 231
9.2.3 售前與售後拉通 233
9.2.4 項目風險假設閉環 235
9.3 確保項目經理和項目經營團隊責權對等 235
9.3.1 項目經理的責權應對等 235
9.3.2 加強項目經營團隊建設，激發基層作戰單元的組織活力 238
9.4 項目的考核與激勵 239
9.4.1 堅持基於項目經營全流程結果的考核、評價與激勵機製 239
9.4.2 探索項目奬，落實獲取分享製 240
第十章 健全責任中心管理控製係統
10.1 經營機製說到底是利益驅動機製 245
10.1.1 因地製宜劃小核算單位 245
10.1.2 運用利益分配杠杆，建立經營單位自主經營、自負盈虧、自我激
勵、自我約束的機製 249
10.1.3 利用分享機製和空耗係數，鞏固“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”
的文化 250
10.2 責任中心管理的方法 252
10.2.1 建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織 252
10.2.2 責任中心管理要起到“擰麻花”的分權製衡效果 254
10.2.3 責任中心要體現確定性業務和不確定性業務管理的差異 257
10.3 利潤中心的運作機製 258
10.3.1 利潤中心主戰，自主決策，不僵化地按規模和層級定崗位職級 258
10.3.2 機關資源化，資源市場化 261
10.3.3 利潤中心的授權與擔責 262
第十一章 加強計劃、預算、核算體係建設
11.1 計劃預算核算要對準戰略、支持作戰 267
11.1.1 預算管理的主要作用是牽引公司前進，不能是有多少資源做多少事 267
11.1.2 建立計劃預算核算體係的目的是為瞭作戰 268
11.1.3 預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯 270
11.1.4 公司業務管理要逐步從BP 為“主輪”，轉嚮以SP 為“主輪”進行
運轉監控 271
11.1.5 按照“戰略計劃—項目—預算”的邏輯建立預算分配機製 272
11.2 計劃預算的編製是自下而上的 274
11.2.1 計劃預算核算的源頭是項目和客戶 274
11.2.2 計劃是龍頭，集成的“作戰計劃”是管理的基礎 275
11.2.3 提高經營預測的可信度 276
11.2.4 不斷優化費用基綫，持續降低運營成本，嚮管理要效益 277
11.3 適應機會和變化，實行彈性預算 279
11.3.1 要抓擴張性部門預算的微觀閤理性，要嚴格控製服務性部門的總
費用 279
11.3.2 預算要有彈性，保證前綫在業務增長後獲得更多的資源 280
11.3.3 彈性預算要嚴格執行費用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理進步的重要標誌 283
11.4.1 用核算監控授權，指揮權纔能下到一綫 283
11.4.2 通過推進科學核算來改進管理 284
第十二章 賬務的服務與監督
12.1 賬務垂直到底，始終保持獨立性，擔起“大壩”的責任 289
12.1.1 賬務不僅有服務功能，還有監控責任，監控重於服務 289
12.1.2 賬務監控要堅持在流程中實行全麵的監控 290
12.1.3 以會計為監督，把服務與監督融進全流程，在服務過程中完成監督 291
12.2 賬務必須深入業務，在服務業務的過程中實施財務綜閤管理 293
12.2.1 在服務業務的過程中，財務管理並非是被動的，應積極有為 293
12.2.2 核算要貼近業務，結閤業務場景建立多級共享的模式 295
12.3 支付管理 296
12.3.1 支付係統的績效評價應基於作業質量，組織編製應保持閤理冗餘 296
12.3.2 三層日清日結機製的建設 297
12.3.3 正確認識錯單率 298
12.4 賬務要遵從會計職業道德和規則 298
12.4.1 敢於堅持原則，善於堅持原則 298
12.4.2 製度監管和道德約束是相輔相成的 300
第十三章 資金管理
13.1 探索適應公司長期發展的資本架構 305
13.1.1 內生性增長是支持華為未來發展的核心和主要驅動力 305
13.1.2 提升運營資産效率和質量，保證經營性現金流的持續性和穩健性 307
13.2 構建全球性資金體係，加強資金風險管理 311
13.2.1 擴大融資規模，豐富融資結構，分散融資風險 311
13.2.2 建立多元化的融資體係和資金結算中心 312
13.2.3 穩健的財務政策是融資能力的保證 313
13.3 集中管理資金，保障資金安全 313
13.3.1 資金管理實行中央集權，夯實流程責任 313
13.3.2 規範賬戶管理，建立統一司庫製度 315
13.3.3 匯睏能力的構建是公司資金安全的保障，也是匯睏區域經營穩健
的核心競爭力 316
第十四章 稅務管理
14.1 依法納稅是企業的社會責任 321
14.1.1 把企業自己的事情辦好，依法納稅就是對社會最大的貢獻 321
14.1.2 公司各項業務活動要以遵從所適用的稅務法規為前提 322
14.1.3 基於外部法規，結閤行業實踐規範有效地開展關聯交易活動 323
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