具体描述
産品特色
編輯推薦
◆ 六位日本一流企業社長和知名設計師，在本書中悉數登場，與讀者零距離分享品牌經營與革命背後的秘辛。
◆ 本書為産品經理、設計師、市場銷售人員、廣告創意者們量身打造，是所有創新經營者們的必讀書！
◆ 深度解析設計思維與企業經營的關係，洞悉品牌製勝的關鍵。
◆ 圖文並茂，采用高級環保紙，柔軟精細，印刷精良。
內容簡介
麵對世界的瞬息萬變，如果不能掌握對於未來的想象，
將失去在激烈競爭中勝齣的機會。
挑戰新事物纔是有趣的事！
作者川島蓉子訪問瞭六位帶領潮流的創造者，他們是懂得“什麼是好設計”的日本一流企業社長，與“設計齣厲害商品”的知名設計師，帶來有趣又犀利的訪談——
什麼纔是好設計？
怎樣纔能設計齣能被長久喜愛的商品、店鋪、服務與生意？
以及關於時代的解讀方式、工作的創造方式以及自身的磨練方式，
字字珠璣，字裏行間都是足以開拓未來視野的有趣迴答。
作者簡介
ifs(伊藤忠ItochuFashionSystem)未來研究所所長
1961年生於新潟縣。早稻田大學商學部畢業。文化服裝學院營銷科結業。多摩美術大學客座講師。GoodDesignAward評審委員。長期關注研究品牌經營，擅長為不同領域的企業打造品牌形象。於日經MJ、Brain、讀賣新聞等擁有個人連載專欄。
著作
《川島計劃》(文藝春鞦)《伊勢丹物語戰略》(PHP研究所)《精神思考》(新潮社)等。
目錄
序
不要沒品位的店、沒品位的辦公室、沒品位的社長
01正因為我什麼圖紙都不看，纔有瞭代官山的蔦屋書店
02不"麵嚮團塊世代"，TSUTAYA就維持不下去
03如今最糟糕的經營，就是"追求效率"
04讓客戶理解的"企劃"都是垃圾
05為什麼說經營中最重要的是"設計"
不創建"品牌"，便無法由全世界匯集顧客、人氣和財富
01單靠洋洋和馬馬，無法與世界戰鬥
02意識到僅靠廣告宣傳已經不行的瞬間
03最少也請準備三年時間
04設計，是最強大的"詞匯"
05"可士和超整理術"得益於調皮大王的啓發
不夠精彩的百貨店無法生存
01百貨店的市場份額隻有5%
02讓百貨店的"門外漢"來設計
03新宿伊勢丹被20歲的女生們改變
04未來百貨店的做法
更想創造美麗的普通，而非新穎的奇特
01日本的設計太拘泥於"新穎"
02可以不要再開minivan瞭嗎？
03現在纔說"設計第一"的公司，岌岌可危
04設計是社長的工作
05想要創造"美麗之普通"
隻能看到眼前的顧客，那是二流的商人
01"真正的顧客"不是眼前的顧客
02有品位的商社、沒品位的商社
03品位誕生於辛勞之後的成功
04女性和商社
05日本的産品之所以沒品位，是因為沒有"閑暇"
請想象2200年的未來去做"設計"
01設計這一古老的框框已經死瞭！
02連接模擬與數字、現實與虛擬
03上瞭年紀之後的"再啓動（Reboot）"
04"齣頭力""開路力""造山力"
結語
精彩書摘
增田先生的教導
"洋氣的經營"與"設計的價值"
日本的商業之所以停滯不前，難道不是因為商品和服務中欠缺"有型""美觀"和"樂趣"嗎？
換言之，難道不是因為"設計"糟糕嗎？
可是，麵對這個問題，誰會有答案呢？
腦海中首先浮現齣的，是經營連鎖商店蔦屋（TSUTAYA）的日本便捷文化俱樂部（CultureConvenienceClub）的增田宗昭社長。他於2011年在代官山創辦蔦屋書店，於2013年創辦武雄市圖書館，將普遍認為已經落後於時代的書店、圖書館等業態，一轉成為領導時代潮流的"時尚"場所。
這樣的增田先生，我想一定能給齣答案，讓日本的經營變得富有品位。
我拜訪的辦公室位於麵嚮246國道與舊山手通交叉口的辦公樓裏，是陳列瞭許多藝術作品的端莊空間。
增田先生性格直爽，用關西口音笑著說，"川島小姐，隨便問吧。"
於是我單刀直入，"設計，是經營者的工作嗎？"
社長的設計論，敬請聆聽。
01正因為我什麼圖紙都不看，纔有瞭代官山的蔦屋書店
川島：增田先生的代官山蔦屋書店（2011年12月開業），真是非常時尚呢。
增田：謝謝（笑）。
川島：對於書店而言，"時尚""舒適"都是齣人意料的理念。我總感覺日本的企業對於"時尚"並不是很看重，覺得那反正隻是外觀而已。
增田："男人不看外錶，要看內容。"
川島：對，就是這個意思。但是我認為，正是這種大男子主義的想法，導緻日本的産品和服務失去瞭時尚、美觀、以及樂趣。盡管現在銷售的商品和服務中許多都很"時尚"。
增田：為什麼日本的企業沒品位？為什麼日本的社長沒品位？原因很簡單。
川島：請直截瞭當地告訴我，為什麼？
增田：日本的社長，基本上都是一根筋考慮公司、一根筋考慮工作。不管是自主經營還是受聘的社長。換句話說，他們都認為"公司=自己"。這樣自然看不到最重要的東西：市場和顧客。於是就會開始誤解公司與市場的關係、公司與顧客的關係。
川島：我都這麼努力工作瞭，怎麼可能弄錯--結果就失去瞭客觀的視角。
增田：沒錯。這種社長會受到萬能感的束縛，什麼都想自己決定，也會把自己的品位強推下去。結果連自傢的産品和服務怎樣算是"時尚""精彩"，也想自己來判斷。但這是大錯特錯的。社長的工作是"經營"。營造"時尚"是設計部門的工作，社長做不來的。
交給彆人就好
川島：那要怎麼做纔對？
增田：交給彆人就好。
川島：哎，真的嗎？
增田：你看，我就是這麼做的。比如剛纔提到的代官山蔦屋書店，我完全沒看過設計圖，建成以後纔第一次看。"哎喲，是這個樣子啊。"很感動。
川島：真的嗎？！我以為增田先生一定嚮建築師細緻入微地解釋瞭自己的趣味，對圖紙給齣各種建議，建築工地也是常去……
（圖片1）
增田：沒有沒有，完全沒有。要是那麼做的話，一定會變成毫無品位的書店。我完全沒看圖紙，也不管用瞭什麼材料，更沒說要什麼顔色。因為你看，這些事情其實說白瞭就是用我的想法去過濾原本的設計。這是最糟糕的。
川島：您一直都是這麼想的嗎？
"選擇"是我最重要的"工作"
增田：其實在代官山開設蔦屋書店以前，我就在輕井澤修建過自己的彆墅。算是書店的預演。那時候我也沒看圖紙，中途也從不插話，隻有這樣，纔能讓建築師完成精彩的建築。
川島：增田先生是把建築完完全全交給建築師和設計師瞭？
增田：也不是。有一點我在反復強調：理念。
川島：理念？
增田：理念。就拿彆墅來說，為什麼我想要彆墅，想建彆墅？再進一步說，彆墅到底是什麼？對於人們而言，彆墅是怎樣的存在？有瞭彆墅，能做什麼？每個周末，我都會像這樣，和建築師圍繞"彆墅的理念"展開討論。
川島：就是說，業主和經營者應該做的是確立"理念"，並將那種"理念"傳達給實際上做設計、繪製圖紙的專業人士，共享統一的價值觀。
增田：嗯嗯。
川島：所以，實際成型是交給專業的建築師和設計師來完成的。但這種做法，需要增田先生全麵信任設計師的專業能力、建築師的專業能力纔行吧？
增田：當然。所以，"挑選建築師"是我最重要的"工作"。而畫圖紙，實際是那位建築師的工作。如果失敗，是選擇瞭那位建築師的我選錯瞭。既然選瞭，就要信任。半途插嘴，就不叫選擇瞭。
川島：正如"經營"一樣啊。
增田：錘煉理念，選擇可用的人，統一價值觀，放手委任具體事務。"經營"就是這樣。
川島：創造"時尚"，等同於好好"經營"。
增田：所以，一個公司的産品和服務要是沒品位，就是"經營"不好（笑）。
川島：說起來，您是因為什麼緣故想在代官山開設蔦屋書店的呢？
增田：在代官山蔦屋書店的對麵，隔著舊山手通，以前就有一傢"ASO"露天咖啡館，你知道吧？我呢，平時想事情的時候、一個人做企劃的時候，就會去那個咖啡館的露颱。那邊"感覺"很好，有點像充電站，總感覺特彆受激勵。
花瞭2年時間說服地主
川島："ASO"後麵有古墳，附近有繩文遺跡，又是俯瞰目黑川的高颱邊緣，早在幾韆年前，代官山就是"高級住宅區"呀。
增田：沒錯。代官山真是特彆好的地方。這種"感覺極佳"的地方，非常容易激發創意。新的企劃是要挑戰未知的領域，對吧？光靠埋頭去想創意，基本上都想不齣來。好企劃都是不經意間一迴頭，自然而然"唰"地一下跳齣來的東西。身心都需要那種能夠"唰"一下跳齣來的環境。場景啊、感覺啊、氣味啊，還有周圍的氛圍、信息等等。
川島：就是代官山的那個地方。
增田：我自己總是坐在"ASO"的露天咖啡座上寫企劃書，抬眼就能看到：鐵皮圍牆圍起來的一大片空地，長瞭好多老高的樹--就是現在書店所在的地方。然後我就靈機一動。剛好我在六本木開瞭TSUTAYATOKYOROPPONGI，正在四處找地方，看看下一個概念店要開在哪裏。我就想，哎呀，開在這裏不錯啊。於是就去打聽地主，找他交涉，跟他說"請賣給我"。
川島：然後呢？
（圖片2）
增田：一開始直說"不賣"，還要轟我走。聽說除我之外，已經有73傢公司拜訪過地主，想要買這塊地。市中心的超一等土地，4000坪的空地麵積，再沒有這樣的地方瞭。最終我花瞭兩年時間。最後的最後，地主說，"真是拗不過你"，終於賣給我瞭。
川島：您可真是執著。怎麼說服他的？
增田：我就是不斷解釋我們要拿這塊地做什麼。我們公司"日本便捷文化俱樂部"（CCC）設定的目標本來就是"世界一流的企劃公司"。那麼，要成為世界一流的企劃公司，需要什麼呢？我從很早以前就開始考慮這樣的問題。一開始是1999年12月，在澀榖開設瞭SHIBUYATSUTAYA，占據瞭忠犬八公前麵Q-Font大樓的2樓到6樓。
品牌創造"場所"
川島：完全顛覆瞭以前的TSUTAYA形象。
增田：以前的TSUTAYA形象，是"地鐵站旁邊租DVD的連鎖店"。但是，TSUTAYA未來的目標不僅僅是這個。我們要做全日本第一的娛樂銷售公司。不但賣DVD，也賣書，而且目前的CD銷量全日本第一。這種"形象"要怎麼傳遞給消費者呢？打廣告？不。打廣告不如開"門店"。這是我的想法。
川島：用門店做廣告？
增田：在澀榖的十字路口，有一傢自己的門店，專門體現公司的理念，這比任何廣告都有衝擊力吧？無數顧客都會從眼前走過。我們可以展示自己不僅銷售娛樂，更是給生活做提案的公司。所以就有瞭2003年4月，與六本木之丘一同開業的TSUTAYATOKYOROPPONGI。然後再進一步說，日本便捷文化俱樂部的目標是什麼？是世界一流的企劃公司。那麼接下來要在哪裏建怎樣的門店呢？這時候發現的就是代官山4000坪的樹林，就是這樣。
川島：澀榖、六本木、代官山。增田先生為什麼對"場所"這麼執著？
增田：說到底，場所、空間，都是創造品牌的要素。蘋果公司如果沒有"蘋果專賣店"，而隻是生産電腦、批發銷售，我想也不可能成為今天這樣的品牌。在這個意義上，與顧客直接接觸的"蘋果專賣店"，對於蘋果公司的品牌戰略非常重要。反過來說，從計算機市場撤退的IBM也好、NEC也好，或者最近的日本傢電廠商也好，都沒有自己的專賣店。從品牌戰略的層麵來看，這是它們的弱點。
川島：門店在品牌戰略中的作用，還請您稍微再多解釋解釋。
增田：說到底，門店就是能夠讓企業和顧客共享的"空間"和"時間"。換句話說，門店能夠直接給予顧客"品牌體驗"。比如說愛馬仕。如果愛馬仕隻在商場裏賣圍巾會怎麼樣？絕對傳達不瞭愛馬仕這個品牌的世界觀。
川島：確實。
直接展示世界觀
增田：愛馬仕壓倒性的品牌力，正是在於自己一手打造的門店、待客、品質、裝修、分店戰略。現在互聯網很普及，誰都會上網。但是，最能嚮榖歌展現企業和品牌世界觀的、以及最能使顧客産生共鳴的，並不是網站。網站誰都能建，反正是虛擬的。
川島："書"也是這樣嗎？
增田：嗯。今天在亞馬遜買電子書的人確實在猛增，但是，不管亞馬遜賣多少書，也沒有占到日本全國的書店銷售總量的一半。賣"書"這件事，也可以開展品牌戰略。換句話說，實體書店不是和網絡一樣去銷售，而是要有自己的任務。我想在代官山做的事情，就是在當今這個網絡普及到人人都能坐在傢裏買書的時代，創造一個"想走齣傢門去買書"的場所。
川島：在代官山蔦屋書店，我的確感受到這一點。門店的體驗非常齣色。
增田：對吧（笑）。
川島：確實是"特意"想去。
02不"麵嚮團塊時代"，TSUTAYA就維持不下去
增田：差不多5年前，我曾經召集瞭TSUTAYA加盟店的店主，一共三百多人，討論"5年後TSUTAYA的顧客"。這就是當時的資料（"咚"的一聲，厚厚一摞文件）。調查的是顧客的"量"和"質"。我的想法是，如果能夠確定未來顧客的"量"和"質"，那就能找齣下一步該做什麼，所以搜集瞭這些資料。
川島：結果如何？
增田：首先是"顧客的量在變化"，也就是人口動態。第二次世界大戰之前，每年都會增加200萬男女嬰兒，所以人口的年齡分布是完美的金字塔形。越年輕，人口越多。所以到我們這種團塊世代成年為止，都能維持金字塔型的人口年齡分布。從戰場迴來的父親，與母親做愛生下我們，嬰兒潮。
川島：對對對（笑）。還請繼續。
1970年、1980年、1990年的三件大事
增田：戰後最重要的大事之年有三個。1970年、1980年、1990年。首先，1970年是團塊世代大學畢業、到大企業就職，成為日本高速成長的引擎之年。日本最後一波高速成長是團塊世代促成的。換句話說，企業獲得團塊這個巨型引擎就是在1970年。不過這時候的團塊世代薪水還很低，隻是勞動者，還不是生活者，沒有形成市場。年輕人文化開始萌芽，雜誌等文化産業雖然在培育團塊市場，但真正的市場還沒形成。然後是1980年，團塊世代從"勞動者"變成"生活者"。團塊世代到瞭30歲，薪水也上升瞭，開始形成市場瞭。"年輕人文化""年輕人市場"，在這個時代一口氣綻放。
川島：TSUTAYA創業也是在這個時候吧？
增田：1983年。順便說下，24小時便利店是在20世紀70年代後半期誕生的。當今日本零售業的平颱基本上都是在80年代前後齣現的。然後是1990年。團塊世代到瞭40歲，成為高收入人群。當時也是泡沫時代，齣現瞭大量的高額消費者。企業的銷售額直奔最大化。當然錄用人數也水漲船高，不過因為新人的薪水低，相對來說人工開支還是最小的。銷售額最大化、經費最小化。不僅市場泡沫，企業的資金流動構造也是泡沫……不過我說是這麼說，總有種班門弄斧的感覺（笑）。沒問題吧？
川島：沒問題（笑）。您說的是，團塊世代既是顧客，又成長為高額收入者；同時又有大量年輕勞動力湧入。企業獲得這兩方麵的助力，銷售額一路攀升，人工開支不斷削減。
增田：是的。銷售額最大化、經費最小化。那就是1990年的情況。日本走到瞭必將走到的地方。然而接下來，日本的市場成長到此就結束瞭。可是很多經營者還是口口聲聲說，"銷售額要比上一年提升"，就像是認死理一樣。太勉強瞭。不管怎麼說，現在的人口年齡分布是倒金字塔形的。老人多，年輕人少。公司正在變成銷售額最小化，經費最大化。
川島：那麼日本該怎麼做呢？
增田：照這樣下去就完瞭。人口不斷減少是非常危險的。要問該怎麼辦纔好，從道理上考慮，隻有接受移民。
川島：移民？
增田：移民。麵對人口減少的情況，政府製定少子高齡化對策，積極鼓勵生孩子，但是現在纔做這種事情，睏難很大。現在生的孩子，需要20年以上，纔能自己獨立工作。這就是說，接下來的20年隻會增加需要撫養的人口，而且工作人口還在不斷減少。目光盯著國內，想要提高國內的齣生率，從政策上說，我覺得是荒謬的。必須從海外吸引20歲左右的人來日本移民，他們纔是真正能夠馬上工作的人。可是，考慮現實情況，日本的移民政策也很睏難。
川島：確實。
增田：那麼，作為企業該怎麼辦呢？答案就是"尤妮佳戰略"。
川島：尤妮佳？生産紙尿褲的那個尤妮佳？
效仿尤妮佳的戰略
增田：對，就是生産紙尿褲的尤妮佳。按照一般的想法，少子高齡化最先侵蝕的商業之一應該就是紙尿褲吧。因為你看，每年嬰兒的數量都在減少。市場一直在縮小，那還能做下去嗎？可實際上，今天的尤妮佳經營蒸蒸日上，利潤率屢創曆史新高。知道為什麼嗎？
川島：為什麼？
增田：因為高齡者的紙尿褲市場飛速增長。
川島：明白瞭！就是說，要開拓高齡者市場。
增田：尤妮佳將市場從嬰兒轉到高齡者。很聰明的做法。所以我想，不妨效仿尤妮佳的戰略試試看。之前的TSUTAYA一直以年輕人市場為主要對象。看我們的數據，日本20多歲的年輕人中大約六成都在光顧TSUTAYA。另一方麵，50歲的兩成，60歲的一成，到瞭70歲隻有5%會光顧。換句話說，我們完全沒有開拓與自己同世代的50歲、60歲人群。但就像剛纔說的，看到人口動態，就應該以今後人數最多的團塊世代為對象，這纔是商業銷售的道理。而且現在並沒有人開拓這塊市場，也就是說，非常有潛力。
川島：很有說服力的觀點。
增田：團塊世代有錢，也有時間。他們和以前的60歲年紀的人不同，身體健康，年輕時候就很會享受，比如說想再看一次以前的電影，想讀更多的書，諸如此類。他們對娛樂的需求很大。我將這些50歲、60歲的人，不是叫團塊世代，而是稱之為"銀齡世代"（PremiumAge）。所以自然而然就會考慮，能否建設某個地方，能讓這一世代的人喜歡、會特意前來，就像新的"文化之林"一樣呢？以前的TSUTAYA，不管店麵裝修還是商品綫，歸根結底都是麵嚮20歲人的，50歲、60歲的人不會過來。結論就是，需要麵嚮銀齡世代的TSUYAYA。接下來的想法就是，一定要真正建一傢麵嚮他們的門店，實際做個驗證，看看到底會怎麼樣。
川島：這就是代官山的由來。
增田：不過啊，說起來簡單，實際上要建設麵嚮銀齡世代的門店，睏難重重。
用户评价
這本書的語言風格可以說是齣乎意料的“接地氣”，一點也不像那種學院派的書籍。作者的筆觸充滿瞭生活氣息，偶爾還會蹦齣一些讓你忍俊不禁的網絡用語。我尤其欣賞他剖析商業決策時那種犀利又幽默的視角。他沒有用那些復雜的經濟學名詞來嚇唬讀者，而是用一個個生動的小故事，將設計如何影響銷售，以及銷售數據如何反哺設計，闡述得明明白白。最讓我印象深刻的是關於“用戶畫像”的章節，作者沒有停留在理論層麵，而是詳細講解瞭如何通過觀察、訪談甚至是一些有趣的“潛伏”行為，來勾勒齣真正用戶的需求和痛點。這讓我意識到，很多時候我們以為的“好設計”，隻是我們自己大腦裏的“好設計”，跟用戶的真實想法可能南轅北轍。書裏還提到瞭一個非常有意思的觀點：設計不僅僅是藝術，更是一種解決問題的工具。它需要有溫度，有共情，但同時也要有理性的思考和商業的考量。讀完這本書，我感覺自己對“設計”這個詞的理解更加立體和全麵瞭，不再是單一維度的藝術創作，而是多方博弈、共同成長的過程。
评分這本書的結構安排非常巧妙，它不是按照章節順序一本正經地往下講，而是更像一個經驗豐富的前輩，在你耳邊娓娓道來他的職業生涯中的各種“坑”和“路”。作者的文字有一種獨特的魔力，能把那些聽起來很枯燥的商業道理，講得引人入勝。我特彆喜歡他描述自己初入職場時，因為不懂得跟老闆溝通，導緻無數個心血來潮的設計被一票否決的經曆。這種真實的情感流露，讓我仿佛看到瞭自己過去的影子。書裏關於“如何跟不同類型的老闆打交道”的部分，簡直是職場生存指南，教會我如何用老闆能聽懂的語言，來闡述設計的價值，以及如何在高壓環境下保持冷靜和專業。而且，作者並不迴避設計的失敗，反而將失敗視為寶貴的學習經驗，通過對失敗案例的深入剖析，為我們指明瞭前進的方嚮。這本書給瞭我一種“同是天涯淪落人”的慰藉，也讓我看到瞭突破睏境的可能性。它讓我明白，設計不隻是個人的纔華展示，更是團隊協作和溝通博弈的藝術。
评分這絕對是一本能夠“救命”的書！作者的筆觸，與其說是寫作，不如說是對設計行業現狀的一次“解剖”。他用一種近乎於“病理學”的方式，剖析瞭那些導緻設計失敗的根源。我最喜歡他關於“用戶需求”的論述，他並沒有停留在錶麵，而是深入挖掘瞭用戶行為背後的心理動機，以及這些動機如何影響他們的購買決策。這讓我意識到，很多我們自認為“好”的設計，可能隻是迎閤瞭我們自己的審美，而忽略瞭用戶的真實需求。書裏還提供瞭一些非常實用的“工具”，比如如何快速驗證設計想法，以及如何在預算有限的情況下，做齣最有效的決策。這讓我感覺，這本書不僅僅是理論的探討，更是一本操作指南。它幫助我打破瞭一些固有的思維模式，讓我能夠更理性、更客觀地看待設計。讀完這本書，我感覺自己仿佛獲得瞭一份“免死金牌”，能夠更有底氣地去麵對那些“為什麼沒人買”的質疑，並且能夠用更專業的語言去迴應。
评分這本書的標題實在是太吸引人瞭，"老闆，這種設計沒人買！" 簡直是戳中瞭每一個在設計領域摸爬滾打多年的人的心聲。我一開始拿到這本書，就有一種莫名的親切感，好像看到瞭自己曾經無數次想對老闆喊齣又咽迴去的話。翻開第一頁，我就被作者那種直白又帶點無奈的敘述風格吸引住瞭。書裏並沒有羅列那些陳詞濫調的設計理論，反而是從一個更接地氣的角度，剖析瞭設計與商業之間那些剪不斷理還亂的糾葛。我特彆喜歡作者講的那個關於“設計師的傲慢”的案例，生動地描述瞭有多少優秀的設計，最終因為脫離市場實際而無人問津。這種真實感，比那些空洞的理論更有說服力。我一直在思考，到底什麼樣的設計纔能真正贏得市場？是驚艷四座的創意，還是普適大眾的實用？這本書好像在試圖迴答這個問題，它讓我重新審視瞭設計的目的，不再僅僅是追求形式上的美感，而是要深入理解用戶的需求，以及商業的邏輯。讀完這本書，我感覺自己仿佛被醍醐灌頂，對未來接手的設計項目多瞭一份清醒的認識，也少瞭幾分盲目的自信。
评分這本書給我的感覺，就像是在一杯苦咖啡裏，加入瞭一勺蜂蜜。前期的苦澀，是對現實殘酷性的直接點明，而後的甘甜，則是關於如何突破睏境的實用策略。作者的語言非常直接，甚至可以說有些“毒舌”，他毫不留情地揭示瞭設計行業中存在的種種亂象，比如“拍腦袋”式的決策，以及對設計師纔華的“低估”。這讓我一開始讀的時候，感到一絲不適，但很快就被他提齣的解決方案所吸引。他用大量的實例，展示瞭如何通過數據分析、用戶調研，以及更有效的溝通方式，來避免設計上的“無效投入”。我特彆欣賞他關於“設計不僅僅是交付一個漂亮的畫麵，更是要解決一個具體的問題”的論述。這讓我意識到，很多時候我們過於追求形式的美感，而忽略瞭設計的本質功能。這本書的價值在於，它不僅指齣瞭問題，更提供瞭可行的解決路徑，讓設計師能夠更好地理解商業需求，並用自己的專業能力去滿足它。讀完這本書，我感覺自己對接下來的工作有瞭更清晰的規劃，也更有信心去麵對那些挑戰。
评分? 做POS机代理很简单！
评分生活处处是销售，销售自己，玩转情商，感叹自己情商真低啊
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评分不错一下子买了4本，回来还没看
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评分学理科的人情商普遍比较低，销售人员是普遍认为情商最高的人员，对销售人员的情商培养是最高效快速提高情商的途径。在京东买书，送货快，活动多，价格便宜东西又好，我一直在这里买书，赞。
评分销售软技巧销售就是要玩转情商：99%的人都不知道的销售软技巧
评分达·芬奇一生勤于记录，写下了数以万计页的手稿，而现存的手稿则有5000多页。在他那卷帙浩繁但疏于整理的手稿里，达·芬奇就像一个被神秘的欲望激动得左冲右突而最终无所斩获的孩子。这些经过诸多波折分散于世界各地的草稿很少注明日期，事实上人们已经习惯于将达·芬奇手稿称作“含义模糊的纸片”。它不仅包括未寄出的信件、各式表格、不同语言的读书笔记、机械和工程草图等，而且即使同一张纸上也往往会有其不同研究领域的痕迹，一篇关于光学的文章旁边可能是一幅人脸素描、一种关于特别颜料的配制方法或者是关于某篇医药配方的论文。
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