★領導力大師38年培訓課程精華，IBM等世界500強公司都在用的領導力培訓指南！戴安娜.布赫作為著名領導力谘詢機構波爾研究的首席執行官，專注於溝通及領導力領域的研究長達38年，為眾多世界500強公司提供谘詢服務，客戶包括IBM 、波音、通用、戴爾、沃爾瑪、百事可樂、殼牌石油、拜耳、摩根斯坦利、德勤等。

★36個關鍵幫你成為領導者，而非管理者！隻有真正的領導者纔能帶領組織一往無前。不論是剛剛開始挖掘自身領導力潛質的新人，還是自然而然散發領導力魅力的老手，本書都將顛覆你們的思維慣性，破解實戰中的行為漏洞。6大方嚮，36個關鍵，幫你治療思維頑疾、重建溝通模闆，助你成為真正的領導者，讓彆人心甘情願追隨你！

內容簡介

員工鬧情緒？怎麼說纔能讓下屬安心、上司放心？

下屬不服你？如何把外在權力轉化為內在影響力？

手下沒強將？如何招聘纔能找到情商高的業務多麵手？

業績上不去？分清激勵和誇奬，語言也能變成生産力。

危機難解決？套用道歉模闆，危機也能變轉機。

協議難達成？著眼於共識而非分歧纔能幫你披荊斬棘。

總被占便宜？永遠看重下一次閤作纔能幫你實現共贏。

…………

領導，而不是管理，纔是成功的關鍵。美國領導力大師戴安娜.布赫，用6大方嚮、36個領導力提升關鍵，助你掃清思維頑疾，重建溝通模闆，幫你成為真正的領導者，讓彆人心甘情願追隨你！

作者簡介

[美] 戴安娜.布赫（Dianna Booher）

全球領導力大師，著名領導力谘詢公司波爾研究首席執行官。

著名暢銷書作傢，作品被翻譯為60多國語言，纍計銷量達400多萬冊。作為波爾研究首席執行官，為眾多世界500強公司提供谘詢服務，客戶包括IBM 、波音、通用、戴爾、沃爾瑪、百事可樂、殼牌石油、拜耳、摩根斯坦利、德勤等。

曾榮獲IBM明星質量大奬、全球30大溝通大師、美國100大思想領袖、21世紀演講傢等眾多殊榮。

精彩書評

★ “如果你是一個凡事都要控製的領導者，你就要知道，這麼做不僅無效，而且也是費力的領導方式。讀瞭《領導力的36個關鍵》，你就會學到能夠改善你與下屬關係，同時使管理事半功倍的戰略溝通技能。黛安娜是21世紀的溝通大師！”

——肯.布蘭查德（Ken Blanchard），《新版一分鍾經理人》（The New One Minute Manager）和

《一分鍾指導》（One Minute Mentoring）閤著者

★ “正如黛安娜.布赫在這本充滿智慧、非常有用的書中指齣的那樣，偉大的領導者也是偉大的溝通者。如果你想成為一流的戰略溝通者，你就能從書中獲益良多。”

——馬歇爾.戈德史密斯（Marshall Goldsmith），高管教練，商業教育傢，《紐約時報》暢銷書作者，“全球有影響力的50大管理思想傢”（Thinkers50）zuijia領導力思想傢得主

★ “黛安娜?布赫精彩絕倫的新書《領導力的36個關鍵》是我讀過很好的溝通指南。其中有36個清晰、簡潔、切題和實用的關於如何與他人建立聯係的戰略建議。沒有拖拉，沒有廢話，全是寶貝……立即購買，到手就讀，然後把黛安娜?布赫的專傢意見付諸實踐。你會為你所做的一切而感到欣慰。”

——吉姆.庫澤斯（Jim Kouzes），暢銷書《領導力》（The Leadership Challenge）閤著者，《華爾街日報》美國12大高管教育者之一

★ “書裏都是哈佛商學院該講卻沒有講的真實職場中的領導力溝通技能。”

——約翰.艾迪生（John Addison），暢銷書作傢，《成功》（Success）雜誌領導力編輯，艾迪生領導力集團首席執行官

★ “這本書不僅是一本關於溝通的論文，更是一本講述如何成為一名更優秀的領導者的極為實用的、可操作性極強的指南……布赫提供瞭適用於各種情形的極有價值的溝通策略。所有的讀者都能從中獲得一些有用的做法。”

——傑剋?曾格（Jack Zenger），曾格.福爾剋曼公司（Zenger Folkman）首席執行官，暢銷書《卓越領導者》（The Extraordinary Leader）和《速度》（Speed）閤著者

★ “黛安娜.布赫又一次做到瞭。對所有正在尋求清晰、實用和可操作建議的人來說，這是一本必讀書。”

——凱瑟琳.布萊茲（Catherine Blades），美國傢庭人壽保險公司（Aflac Inc.）企業溝通高級副總裁

★“偉大的領導者都有一個共同點——他們都是偉大的溝通者。他們已經發現如何纔能把自身的敏銳意識轉化成為打動人心、催人奮進的想法。他們明白，如果他們傳達齣的信息沒能深入人心，結果就很可能不會促成改變。在她的新作《領導力的36個關鍵》一書中，黛安娜?布赫吸收瞭自己的大量著作中的精華，最後寫就瞭這本幫助領導者追求卓越的鼓舞人心的指南。對於苦苦尋求職業生涯發展的人來說，這是一本必讀書。”

——比爾.揚西（Bill Yancey），希爾托普證券公司（Hilltop Securities）運營董事總經理

★ “溝通和領導力是所有成功的關鍵因素。黛安娜?布赫是這兩方麵的專傢，還是47本圖書的作者！從她的智慧中學習吧。買這本書，讀這本書，嚮優秀的人學習——我就是這麼做的！”

——彼得.萊格（Peter Legge），全加媒體齣版集團（Canada Wide Media）總裁兼首席執行官

精彩書摘

角色：成為領導者，而非管理者

影響你的人也是信任你的人。

——亨利.德拉濛德（Henry Drummond），18世紀英國銀行傢，作傢，英國議會議員

我的客戶米奇（Mitch）來到我的辦公室，帶來瞭一好一壞兩個消息。“我先給你聽好消息……我和幾個閤夥人剛剛用白菜價買瞭一傢電信公司——其實是從我過去管理的事業部裏獨立齣去的一傢公司。”

“確實是好消息。”我繼續問瞭幾個問題，發現他說的這傢公司是從一傢全國知名的公司裏獨立齣來的，後者對這名客戶的事業部進行瞭裁員。

“當時，裁員可不是什麼好事，”米奇繼續說，“不過事情走到這一步也還不錯，如果我們能把這傢電信公司經營好的話。”

“嗯，我覺得這是一個良好的開端。目前來看，一切都還不錯。”我說。

“是的——不過，我得說壞消息瞭。我把40~45名技術骨乾提到管理者的位子上去瞭。他們自己的工作乾得非常好，我說的不是這個，但他們的管理經驗確實非常欠缺，以前最多也就做過資深員工——他們懂技術。可是現在，他們不僅得和其他部門的管理者保持溝通，應對客戶和供應商，還得跟新團隊的管理者打交道。”

我點點頭，不想打斷他，讓他知道這種事情有多麼常見。

“他們的溝通在這種水平，”米奇用手在大腿的位置比畫瞭一下，就像是在給一個小孩兒量身高，“但是我需要他們在這個高度想問題，說話。”然後又在發際綫的位置重復瞭那個動作。

我們的溝通谘詢公司經常遇到原來的小職員開指示傳達會或者寫銷售方案這一類的抱怨。

“如果我給你幾天時間，你能教他們一些東西，讓他們成為真正的領導者，而不隻是完成自己的本職工作嗎？”

說得不錯！我最喜歡聽彆人說管理（維持現狀）和領導（開拓進取）之間的區彆瞭。

你可能會雇用一位財務顧問來幫你在牛市行情中“管理”你的資金。他或許能幫你調整你的投資活動，比如，把你在兩傢不同機構的賬戶閤並到一個銀行賬戶下，或者為孩子的教育或者你自己的退休做計劃，又或者把你的共同基金閤並為少數幾個類彆。但是一年過後，如果那個人沒有讓你的投資組閤增值，你很可能就會換一位財務顧問。你需要有人來幫你提升現狀，而不僅僅是維持。

領導者和管理者之間的區彆可能與職位或職級毫無關係。無論作為項目組成員、協會會員或父母，還是作為研究者、顧客或助理，你都可以發揮領導作用。

維持現狀者和領導者之間的區彆

維持現狀者

1. 擁有信息、知識或技能，甚至在某一方麵擁有很深的造詣。

2. 常常把簡單的東西復雜化。

3. 把事情拆解開來分析。

4. 喜歡按自己的方式做事情。傾嚮於盲信自己的專業知識和控製力。他們的思維模式似乎符閤一句老話：“如果沒壞，就不要去修。”

5. 懂得用抽象的說法來避免冒犯、責備或質疑。

6. 直接、頻繁地溝通。這些溝通習慣能保證流程和人員在自己控製之下。

7. 自製，希望下屬也這樣做。

8. 把事情做對。

9. 總是問如何做事情。

領導者

1. 擁有高超的推理和判斷能力。他們知道如何在閤適的時間，用閤適的方式把信息、知識或技能運用於具體的事情，並得到最好的結果。

2. 在大多數情況下努力讓復雜的東西簡單化。

3. 把事情綜閤起來判斷，並采取行動。

4. 喜歡從多種可信的渠道獲得信息。他們用開放的心態傾聽，用事實檢驗想法，不急於接受或拒絕他人的觀點。

5. 懂得具體和細節比抽象強一萬倍。

6. 直接、頻繁、前後一緻、講究技巧和充滿同情地溝通。這些溝通習慣體現齣熱情、投入和關心。

7. 理解自己為什麼要自製，鼓勵下屬也這樣做。

8. 做對的事情。

9. 總是知道為什麼要做事情。

在你為戰略溝通做計劃的時候，無論這種溝通是談話、指示傳達會、報告會、辦公會還是電子郵件，你都要記住下麵這些原則：正確的時機，明確的結論，因人而異，簡潔、注重技巧和錶達關心的語言，用決策、行動講明為什麼要這樣做，激勵，正確的事情。我們將在這本書其餘的部分裏詳細講述所有這些原則。

管理者的目標：流暢、完美無瑕地運營。

領導者的目標：改善現狀，提升績效，創造更多價值，增加資産。

前言/序言

領導者的溝通難題

周一大清早，你冷不防在收件箱中瞥見一件你不想看到的東西——一位優秀員工的辭職信。信裏沒說理由，也沒有提到新的職位。於是，你叫蕾切爾進屋解釋。

“我就是受不瞭瞭！”她的眼淚掉下來瞭。

“受不瞭什麼瞭？”我問。她的辦公室離我不算近，我確實不知道這位市場營銷專員為什麼乾得這麼不開心。

“我不想給他乾瞭。”好在我還是知道她說的是她的主管。“每天早上上班前，我的肚子都非常難受。真的特彆嚴重，我丈夫已經勸我辭職好幾個月瞭。7月最過分，沃利一整個月都沒跟我說話。他每天早上都會從我桌子旁邊經過，去吃午飯時也會從我桌子旁邊經過，但就是一句話也不說。”

“聽你這麼說，我很難過。”

“他總是因為他覺得我沒有做好的一些事情而生氣。我從來也不知道究竟是什麼事情。他隻是完全不理會我。”

“你怎麼知道他對你很生氣？”

“因為他說話的時候總是盤問我。他不信任我。每次我離開辦公桌15分鍾，迴來的時候就聽他問：‘你去哪兒瞭？’‘為什麼這麼長時間？’掛斷電話以後，他又問：‘是誰打電話？’‘你跟他說瞭什麼？’我從來沒有給過他任何理由讓他不相信我。他的視綫總是越過我，反復檢查所有的事情。而且，我已經學會按照他打電話的方式處理客戶來電！”說完，她又哭瞭起來。

“對不起，我不知道有這種事。”

蕾切爾嚮來學習能力很強，一點就通。因此，她也開始承擔越來越重要的工作。

“有時候，他會跟我談起他的傢人，還有我的傢人、電影，好像我們是好朋友一樣。可是到瞭第二天，他對待我的方式就又會讓我覺得他不信任我瞭。”

“這種情形有多久瞭？”

“一年。”

不經意間的關係惡化

“人們不是離開某傢組織，而是離開某個上司。”這句話在職場裏成為老生常談是很有道理的。無論齣於什麼原因，情緒不穩定都有可能影響工作，降低工作效率，好比設備發生故障。通常，留不住人的上司並不是有意要讓關係惡化，這隻是“機緣巧閤”。一名上司從主管晉升為經理，或者從經理晉升為高管，而與此同時，他的領導能力和溝通能力卻沒有獲得足夠的提升。結果，這名上司就形成瞭管頭管腳、控製型的管理模式。

如果那個人恰好是你，這本書就能幫助你從中解脫。書中的戰略溝通技能、態度和心法能夠決定一個人

>是成功的高級管理者還是失敗的高級管理者

>是打破阻力、超額完成銷售任務的銷售明星還是普通銷售人員

>是公認的“高潛質”年輕人還是錶現平平的年輕人

>是叱吒風雲的企業傢還是心力交瘁的企業傢。

在所有的情形當中，最明顯的區彆在於一個人是否能夠將願景、舉措、任務、想法和戰略傳達給不同情境下的各個層麵的聽眾。

什麼是戰略溝通

戰略溝通居於領導力的核心位置。作為領導者，當你在講話、談判、寫作或交際的時候，你既可能讓下屬感到清晰、興奮和舒適，也可能讓下屬感到混亂、泄氣和憤怒。反過來，下屬既可能奉獻110%的忠誠、支持和技能來幫你完成使命，也可能心不在焉，分散你的注意力，讓你在跟他們打交道的過程中耗盡心力。

我們通常認為，戰略事關目標計劃的關鍵部分，或能為我們帶來長期迴報。在這本書裏，我會在這一意義的基礎上使用“戰略”一詞。我們將把那些具有關鍵意義和長期迴報的消息、會議、談話、討論和演示與“常規”溝通區分開來。

迴到蕾切爾的故事。幸運的是，我的公司幫助蕾切爾調換瞭職位，同時約談瞭她的主管，糾正瞭這個問題，而她最終也留瞭下來。但是，在職場當中，類似的事情每天都在發生。這些情形會讓所有捲入其中的人陷入危機，這是因為：

>接受控製型管理的員工處在巨大的壓力之下，結果常常導緻員工流失，不是員工本人選擇辭職，就是上司選擇終止雇傭關係。

>采用控製型管理方式的管理者工作量越來越大，工作效率越來越低，因為他們不僅要完成自己的工作，同時還要承擔下屬的工作。