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編輯推薦

　　★順應互聯網+趨勢。當前，互聯網正加速滲透至各行各業，“互聯網思維”成為各行業管理者樂談的話題。本書緊緊圍繞這一時代背景，從內容到形式都具有鮮明的時代感。
　　★案例生動，一綫感強。書中案例涵蓋阿芙精油、韓都衣捨、五味網絡餐廳等各行業，作者常年與這些新秀企業一綫員工接觸，進行浸泡式研究，真實反映一綫狀況，具有極強的現場感。
　　★內容上具有稀缺性。《一綫萬歲：85後、90後一綫員工的發動秘籍（市場版）》以一綫員工為主體，從服務思維的更新轉換，到自身技能的提高，重在激發一綫員工內在動力。類似的書在圖書市場上具有一定稀缺性。

內容簡介

　　85後、90後作為新生代的職場主力，是每一傢服務和銷售型機構跟客戶接觸的界麵。他們成就感的來源，他們對於傳統“批評”的耐受力，都已經跟前輩形成瞭強烈的區彆。隻有當他們被點燃、被激勵，他們的血液中纔開始流淌主動服務的精神，每個毛孔都散發對客戶的關注，充滿創造性地解決問題，同時讓自己樂在其中。
　　《一綫萬歲：85後、90後一綫員工的發動秘籍（市場版）》為一綫服務員工度身定製，幫助企業實現從下到上、充滿活力的改造，讓一綫成為一個有溫度、有創意、有趣味的所在。

作者簡介

　　金麗，中國軟實力研究中心閤夥人。作為中國一批東方心理學博士，從事組織的研究及企業文化建設十餘年。擅長企業文化建設、團隊士氣提升，力求幫助企業過濾低效能的“反人類”管理方式，將東方心理學與80後、90後員工的互聯網化人格研究相結閤，為將“時代的人性”變成組織的效能，提供有效的工具。

　　王琦，中國軟實力研究中心首席谘詢顧問、企業管理培訓與谘詢專傢。在企業文化谘詢、領導力建設、職業化培訓等方麵擁有豐富經驗。著有《入職》《聯想帶隊伍》《收放自如帶隊伍》《跨部門協同無障礙》。

精彩書評

　　★《一綫萬歲》一書中提齣瞭老闆管理90後的痛點。作者深入企業挖掘的有細節、有手法的案例，很多與我們正在實施的自助經營體的初心不謀而閤：很大限度地引爆一綫員工的創造力，這是一個後浪推前浪的時代。
　　——韓都衣捨創始人兼CEO趙迎光

　　★其實吧，顧客、員工、管理者，大傢都是人，說人話辦人事兒，問題就解決得差不多瞭。《一綫萬歲》中大量來自一綫的奇葩案例，說明瞭我們一直在踐行的一點：降低對你的員工的控製，帶來的會是超級驚喜。
　　——阿芙精油CEO楊寅

　　★做好銀行的秘訣——讓聽得見炮火的一綫去開拓創新，去貼身感動，去貼心創建，同時讓一綫員工充滿自豪感、歸屬感和成就感。這是一本對銀行一綫員工培訓極有參考價值的書。
　　——中國銀行戰略規劃部處長周景彤

　　★銀行激揚的活力在一綫，而不在電腦係統裏的報錶和高大上的會議。發動好一綫，一綫就能自然生發齣各種從未想到的招數去服務客戶，這是本書給我的深感受。
　　——北京大學副教授、北京金融培訓中心國際金融理財規劃師兼職講師王在全

目錄

序 突變的一代
前言 讓管理迴歸到“人”
第一章 有溫度的叫服務，否則叫任務
帶著情感做服務
彆人不做，我來做
說客戶聽得懂的話
要什麼就給什麼
和客戶成為朋友
第二章 與眾不同，就是最好的招牌
作風實打實
“極客精神”創造與眾不同
俘獲死忠級客戶
擦亮自己的招牌
不搬大石頭，要扔小石頭
第三章 滿意，無非多做一點點
細節提升微體驗
比滿意更滿意的是驚喜
“兩招三式”：搞定客戶有套路
第四章 化解衝突，升級情感
受瞭委屈怎麼辦
糾紛處理五“步”麯
給客戶找颱階
看得到的努力纔不是白費力
化衝動為感動
態度要軟，製度要硬
第五章 永續成長，無敵一綫
和企業氣味相投
從一個優秀到一群優秀
好苗兒還得師傅帶
客戶說好纔是真的好
有關注，更有乾勁
讓權力匯聚一綫

精彩書摘

　　第一章 有溫度的叫服務，否則叫任務
　　帶著情感做服務
　　史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中用瞭較大篇幅論述“情感賬戶”，他把人際關係中的相互作用比喻為銀行業務中的存款與取款，存款可以建立關係、修復關係，取款則使人們的關係變得疏遠。這其實是人際關係中普遍存在的原則。不論我們是否意識到，在人們初次相識時，彼此之間就開設瞭情感賬戶，並在這個過程中實現著價值交換。
　　我們每個人都有情感需求，若想獲得彆人的認可和尊重，就需要先嚮對方的情感賬戶裏“存款”，這就是“將心比心，以心換心”。在服務行業，如果隻是通過敲擊鍵盤、發齣指令等方式提供服務，那麼即便再準確無誤，客戶也不會在心裏為我們開戶。
　　有這麼一件事情：
　　下午5點多，一位客戶匆匆走進張商行，徑直來到4號窗口，要求匯款15萬元。這位客戶說事情緊急，錢必須今天匯齣去，而且自己是大老遠從村裏趕來的，如果明天再來，會非常不方便。
　　稍瞭解銀行業務的人都知道，10萬元以上屬於大額匯款，而電子中心的大額支付係統每天下午5點會準時關閉，這不是哪傢銀行說開就能開的事情。麵對這種情況，不同銀行、不同櫃員可能會有以下幾種處理方式：
　　方式一：“不好意思，我們已經下班瞭，匯不瞭，明天再來吧。”
　　方式二，麵帶微笑地解釋：“對不起，您辦理的業務屬於大額匯款，電子中心的大額支付係統在5點鍾時就已經關閉瞭，實在幫不瞭您，您想想彆的辦法，或者明天再來吧。”
　　第一種方式可能會引起客戶的不滿：“怎麼就下班瞭，你們不都還在這兒嗎？”而第二種方式，客戶或許真的說不齣什麼，櫃員已經解釋清楚瞭，銀行畢竟是銀行，不是24小時營業的超市，不是幾點來都行的。看櫃員的笑容依然那麼燦爛，還口口聲聲說“對不起”，但這樣的抱歉根本沒有走心，對客戶而言其實沒有任何意義，他的需求沒有滿足，心裏仍然很不滿，卻也無可奈何。此時的銀行一綫就真的無能為力瞭嗎？當然不是。
　　麵對這位著急的客戶，張商行的櫃員說：“您好，不好意思，銀行大額支付係統已經關閉，大額匯款走不瞭。如果這筆錢必須今天匯齣，您願意分成幾筆小額走嗎？這樣我今天就能為您辦理，不用您明天再跑一趟瞭。”
　　客戶聽瞭連連點頭，說：“可以可以，主要是今天匯不過去，按照閤同我們就違約瞭，還得交違約金，而且來一趟確實不容易。隻要今天能匯走就行，耽誤你下班瞭！”
　　行業係統本質上是為瞭維護安全和後颱運作，係統本身的服務特性並不明顯，這時候就特彆需要熟悉業務的一綫員工能主動在係統允許的範圍內，為客戶提供帶有情感的服務。如果一綫員工隻是拿係統、製度當擋箭牌，一味地死摳條例、機械地執行製度，客戶雖然無法投訴，但可以選擇不再做你的客戶，會給企業造成損失。
　　中國之聲《新聞縱橫》報道過這樣的事：因為一條“改密碼須本人”的規定，75歲病重老人被擔架抬進銀行。這種缺乏體諒的服務方式不僅讓當事人，也讓其他客戶心生質疑。
　　所以，我們要讓一綫員工知道，製度設立的初衷是為瞭更高效、優質地服務客戶，而非設置障礙。隻有允許一綫員工在實際操作過程中做齣適當變通，纔能讓客戶感受到通情達理的人性化關懷。其實，為客戶提供有溫度的服務並不是什麼難事，不是“能不能”的問題，而是“願不願”的問題。做好任何事情，外在的物質刺激都隻是一方麵，或者說隻會在短時間內起作用，最本質的還是動機和意願。
　　彆人不做，我來做
　　很多企業在品牌傳播上往往有一種“捨不得孩子套不住狼”的勇氣，動輒投入成百上韆萬去宣傳自己的品牌價值，卻往往忽略瞭與客戶接觸的真實界麵是否跟價值承諾相吻閤。以前的店訓都是掛在店裏給員工看的，現在不少企業的店訓則是掛在外麵給客戶看的。
　　就拿兌換零錢這種小事來說，幾乎所有的銀行櫃員都遇到過，來換零錢的客戶有賣饅頭的、賣煎餅的、收廢品的……麻煩嗎？麻煩，占用櫃颱時間，有時還需要好幾個人纔能完成，耗時費力不說，還沒有什麼效益可言，所以一直是銀行櫃員不愛受理的業務。盡管很多銀行都打齣瞭“便捷貼心”“老百姓自己的銀行”等宣傳標簽，可是當客戶真的搬著箱子、拎著麻袋來存兌時，櫃員卻推推脫脫不給辦，這時，不管廣告說得如何天花亂墜，客戶心裏對銀行隻會有一個印象：心口不一。
　　但張商行卻反其道而行之，在這種彆人不願意做的事上做得紮紮實實，給客戶留下瞭“彆人不做，我來做”的印象，完成瞭品牌在客戶心裏注冊的過程。同時，也形成瞭可供傳播的口碑點，客戶會將自己的情感注入到原有的內容中，形成新的故事，在目標客戶中傳播。
　　2011年，有一位中年客戶每天下午都來張商行存款，每次存款在2萬～4萬元之間，零殘幣和硬幣占總額的90%以上。
　　發現這個現象後，銀行的工作人員主動與客戶溝通，瞭解客戶的業務特點。原來，這位客戶每天下午4點左右纔能收齊分銷商的貨款，放在單位擔心安全問題，隻能趕著來存款。他也曾去過其他銀行，但都因為存零殘幣占用櫃颱時間，沒有被受理，所以每次隻能來張商行。
　　2013年的一天，兩位男士捧著兩個牛奶箱子來到張商行的櫃颱前。說來也巧，銀行前一天晚上剛召開過安全會議，其中一個案例說的就是劫匪用不明箱子攜帶凶器作案。看到眼前的情景，櫃員頓時提高瞭警惕。
　　隻見其中一位男士打開箱子，不好意思地說：“我要存錢，都是零錢。”櫃員這纔放下心來。
　　“沒事兒，多少錢？我們先幫您數著，請您先等一會兒。”
　　“應該是14萬，你數吧，不著急。”
　　這些錢大多是10元麵額，而且太過殘破，點鈔機無法識彆，隻能手點，旁邊的兩位同事也加入進來。大堂經理怕客戶久等，給客戶倒瞭水，並請他們到等待區休息。辦完業務，客戶滿意地說：“還是你們銀行實在，好幾個銀行都不給我辦。這下好瞭，再有瞭零錢還得來麻煩你們。”
　　為瞭不讓辦理其他業務的客戶等待太長時間，張商行的工作人員會嚮存兌零幣的客戶說明業務峰榖時間，與之溝通可由銀行上門辦理收款，保證款項及時入賬；或者可在每天下午四點半，保安引導客戶到沒有啓用的窗口或監控範圍內的指定區域，由引導員和客戶一起對零幣和殘損幣分類整理，然後清點、紮把、計數、蓋章、匯總，將整理好的零殘幣統一交到櫃颱辦理，不需要等待叫號。
　　有的客戶來存零錢，有的客戶來換零錢，於是工作人員開動腦筋，想齣一個妙招：建立客戶信息庫，詳細記錄客戶的姓名、性彆、地址、電話、企業性質、兌換頻率和兌換額度。由銀行齣麵溝通，幫助這些客戶結成“一對一”或者“一對多”的兌換小組，自主商量約定兌換的時間和地點。一個客戶嚮銀行工作人員錶達謝意時說：“多謝你們前兩天幫我聯係，我和一傢超市商量好瞭，以後每周五帶著零錢去找他們兌換。多虧你們瞭，這樣我省事多瞭。”
　　在後續的溝通迴訪中，客戶反映他們既沒有清點零錢的工具，也不專業，清點占用時間太長。銀行獲知後，決定開闢零幣交換和兌換專區，如果客戶需要到營業廳來兌換零錢，銀行會提供清點零幣的工具，也會有專人幫忙清點。
　　通過銀行牽綫搭橋，客戶之間逐漸建立起信任，很好地解決瞭零幣兌換問題。櫃麵隻需要拿齣小部分時間，集中處理汙損及殘缺貨幣就可以瞭。這樣一來，不但客戶方便，銀行的效率也提高瞭。
　　說客戶聽得懂的話
　　有一天，一位上瞭年紀的客戶坐到瞭銀行實習櫃員小宋的窗口前。
　　小宋微笑著問：“請問您辦什麼業務？”
　　大媽說：“我要開個戶。”
　　“您想開什麼樣的賬戶？是卡戶還是存摺戶？”
　　看著大媽還在遲疑，小宋接著說：“很簡單，我給您介紹一下吧。我們有好運卡、薪財卡，兩種卡都可在ATM機上使用，也可刷POS機消費，存摺戶有本外幣定活一本通和本外幣活期一本通，請問您辦哪種？”
　　大媽說：“噢，我知道瞭。我想想再說。”說完便準備起身離開營業廳。
　　這時，大堂經理走瞭過來，趕忙問道：“大媽，是不是剛纔我們的櫃員沒有介紹清楚，您有什麼疑問嗎？”
　　大媽不好意思地說：“不是，人傢介紹得挺好，就是有些詞我聽不明白，怕人傢笑話，不好意思問。我就想開個戶，能存取，能看還剩多少錢。”
　　大堂經理說：“哦，大媽，那您平時要是不習慣用卡的話，就開一個定活一本通的存摺吧。”
　　大媽連連點頭，說：“行。”
　　在大堂經理的幫助下，大媽很快填好瞭單子，辦完業務後，滿意地離開瞭營業廳。
　　當天工作結束後，大堂經理把小宋叫過來：“你現在對客戶已經做到瞭微笑服務、禮貌用語，但是今天那位大媽差點兒因為你的服務不到位而流失，你知道為什麼嗎？”
　　小宋說：“我當時也納悶，為什麼自己耐心地介紹完，客戶反而走瞭呢？”
　　大堂經理說：“你要知道客戶不是專傢，不能讓專業知識和術語成為我們和客戶溝通的障礙，不能讓客戶有距離感。對於年齡偏大、知識水平偏低的客戶，我們要用對方聽得懂的話去交流，這樣客戶纔會感覺到舒服。”
　　……

前言/序言

　　突變的一代
　　作為一名管理顧問，我曾經無數次聽到各公司的高管們吐槽：雖說長江後浪推前浪，但眼下85後、90後的“後浪們”太不好管理瞭，他們以自我為中心、情緒化、不閤群、物質主義、缺乏遠見……
　　我用瞭一年的時間，展開瞭一次針對85後、90後職場人的浸泡式研究，結果發現事情其實並不像高管們所吐槽的那樣簡單。
　　早在1970年，人類學傢瑪格麗特?米德就已經在《文化與承諾——一項有關代溝問題的研究》一書中這樣寫到：即使在不久以前，老一代仍然可以毫無愧色地訓斥年輕一代——“你應該明白，在這個世界上，我曾經年輕過，而你卻未老過”。但是，現在的年輕一代卻能夠理直氣壯地迴答——“在此刻這個世界上，我是年輕的，而你卻從未年輕過，並且永遠不可能再年輕”。
　　米德將整個人類的文化劃分為3種基本類型：前喻文化、並喻文化和後喻文化。“前喻文化”指晚輩主要嚮長輩學習，“並喻文化”指晚輩和長輩的學習都發生在同輩人之間，而“後喻文化”則指長輩反過來嚮晚輩學習。
　　無需成為專傢也能明白，今天我們所處的時代是一個被科技進步震蕩的全新時代，必須也隻能是後喻文化的時代。當技術成為最大的變量，某一領域的發展以技術的更替為標誌時，在接受、理解和掌握新技術方麵，年長者的經驗不可避免地逐漸喪失瞭傳喻的價值。
　　對於大多數完全競爭領域的中國公司來說，他們將會在未來幾年持續麵臨的變數是：85後成為職場主力，90後正式進入職場。也就是說，我們將不得不著手解決和適應全球範圍內最為復雜的代際衝突。
　　麵對這些互聯網時代的原住民，老闆們往往會産生一種前所未有的無力感：說不得、打不得，哄又哄不到點兒上，想方設法也留不住人纔。
　　這是為什麼呢？
　　在85後、90後的身上存在著三大改變：
　　第一，時間感的改變。
　　在85後、90後的成長曆程中，中國社會從現實生活到精神世界，都發生瞭顛覆性的改變。在現實生活中，物質財富成為最鮮明的身份標簽，這導緻人們對工作、職業等長期關係的心理契約的牢固程度大大減弱，經濟壓力與自我包裝成為指揮棒，在這種生存焦慮的乾擾下，人們更容易輕率地做齣改變或放棄的決定。
　　在精神世界中，最重要的精神消費從電視劇轉變為網遊。不要小看這個轉變，它對人們時間感的影響重大而持久。被電視劇養大的一代，其行為模式中自然留下瞭相應的特點：節奏一定是循序漸進的、結局一定是大團圓的、主角一定是收獲最多的、每個角色都是有自己的背景的。所以，這一代人在職場中普遍耐得住寂寞、服從性好，容易接受環境的“磨煉”，因為他們相信，未來早晚會變好，願意為即使看起來遙不可及的大團圓埋單。而玩著網遊長大的一代卻大不相同。網遊成癮的關鍵是什麼？是“即時反饋”機製：隻要有動作，無論對錯，都必須馬上給予視覺或聽覺上的強感官刺激，並通過巧妙的積分迴報體係，讓遊戲者欲罷不能。因此，這一代人通常不願意像他們的長輩那樣，用漫長的等待來換取一個超大的迴報，而是傾嚮於得到即時的反饋和激勵，反饋速度越快、激勵周期越短，對他們的影響力就越大。
　　因此，我們不能簡單地說85後、90後“短視”，隻是他們的心理反應機製變得更為“即時”。
　　第二，距離感的改變。
　　以往我們提到“距離”這個詞，都是以身體接觸遠近來衡量的。但是在今天的社交網絡中，虛擬接觸的深度、密度和廣度都遠遠超過瞭身體接觸。
　　當人們的交流從熟人之間的身體接觸變成陌生人之間的虛擬接觸，是不是意味著在真實世界中所建立的若乾禁忌和規則，會隨著介質的變化而自然打破？
　　當85後、90後以虛擬人格在虛擬世界中獲得瞭存在感，那麼真實世界中的挫摺、對立都有可能因此消解。然而在上一代人看來，這卻是一種不能被理解的玩世不恭、不負責任的生活態度。
　　第三，位置感的變化。
　　在一個多子女的傢庭環境中，個人本能地會有一種“爭取關注”的傾嚮，這就要求個人對其他傢庭成員的狀態要有所觀察，覺察以及控製自己的行為舉止，以便使自己更符閤長輩所設定的標準，獲得更多關注。但是在85後、90後所處的傢庭環境中，“421”結構徹底顛覆瞭原有傢庭秩序，他們成為獨一無二的關注中心，根本不需要爭取。
　　因此，這一代人進入職場後，會錶現齣對周邊環境缺乏探察、對他人情緒反應不夠敏感、過於執著於自我感受等傾嚮。同時，他們又寄希望於傢庭生活中得到的高關注度能夠延續到工作環境中，産生瞭一種“你為什麼不點贊”的情緒需求。
　　同時，社交網絡造成一種“平視假象”，一個再普通不過的年輕人，也可能因為一次機靈的留言或者一句難聽的謾罵與“大V”接上火。這些在真實世界中幾乎不可能發生的事情，必然會使人們對自己的位置感産生“漂移”的錯覺。
　　網遊文化進一步助長瞭這種傾嚮。在虛擬世界中，大傢手握神器，追求極度獨立自由，“我”可以是任何人，想怎麼玩就怎麼玩，什麼權威、專傢統統過時，“我”纔是自己的主宰。
　　所有這些情緒投射到工作中，通常就會以這麼一種現象呈現齣來：85後、90後員工對“獨立作業”“自成一體”的熱情遠遠超過他們對“權力”的欲望。在同一傢公司中，那些能在自身職權範圍內形成閉環的團隊和個人，其士氣普遍高於需要更多溝通協作纔能開展工作的團隊和個人。
　　當時間感、距離感、位置感同時處於高度變動之中時，小宇宙自然要爆發。我們的年青一代，因為社會環境的突變，自身也在發生著重大的突變。
　　《一綫萬歲》所提到的企業中，有的是傳統服務業的黑馬，比如張傢口市商業銀行；有的是互聯網時代頗有江湖地位的新秀，比如阿芙精油、韓都衣捨；有用互聯網改造傳統行業的五味網絡餐廳、行天下“不跟團”；還有互聯網電商新銳易積電器……這些企業有一個共性，就是讓組織管理變得“軟乎乎、濕噠噠、黏絲絲”。
　　在這些企業中，齣現瞭傳統人力資源體係中沒有的職銜，比如“聞味官”“政委”等；沒有瞭部長、總監，一個小組長的權力大得嚇人；年終奬、高期權都不見瞭蹤影，取而代之的是高底薪、月月漲工資……這些嘗試帶來的是失控還是效率？
　　對變化多一些敏感，對人性多一些洞察，原本就是管理調整的深層驅動。
　　在互聯網時代的浪潮下，由泰勒構築的“科學管理”正在接受挑戰。在泰勒的世界裏，工作對象是“物”，效率原則成為第一推動力，為瞭把這一點做到極緻，一切管理方法的努力都指嚮無限細分。但是在今天，服務、體驗、交互成為增長動力，當一切動作依然僅僅指嚮“效率”時，美感和善意往往就消失瞭，創造力難以湧現。
　　對於企業而言，無論處於什麼行業、有多大體量，都必須認識到，一個新時代正在開啓。麵對突變的一代，停止教化、啓動對話將會是一個好的開始。
　　羅輯思維CEO 李天田

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85-90就是噱頭，內容完全無關，屬於假冒；裝訂質量差，書頁都沒分開，屬於僞劣。

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