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謝國計著

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你会得到大惊喜!!

出版社：成都时代出版社

ISBN：9787546414416

版次：1

商品编码：11766395

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-09-01

用纸：轻型纸

页数：280

字数：250000

正文语种：中文

具体描述

編輯推薦

適讀人群：管理層
　　

　　☆人管人得罪人，隻有用製度管人，纔能真正管好人。
　　☆靠人“吆喝”，不如靠製度推動，製度是管理的法寶。
　　☆製度規範行為，行為形成習慣，習慣培育傳統，傳統積澱文化，文化潤澤製度。
　　☆隻有用管理的圓規纔能畫得齣企業的績效之圓。對企業而言，規章製度就如同數學傢手裏的“規”和“矩”，有瞭這兩樣法寶，企業發展之路纔會走嚮圓滿和成功。
　　☆閤理規範製度，明確角色責任，逐步細化目標，上下高效溝通，工作奬懲分明，管理有效執行。本書的製度新智慧，拿之能用，用之有效。

內容簡介

　　企業要實現又好又快的成長，一靠團隊，二靠製度。製度建立的過程，是企業文化在實踐中加以應用的過程。就製度本身而言，隻有更適用，沒有更優秀。管理企業，不僅要靠智慧、靠手段、靠方法，更重要的是要靠製度。用製度管人，是所有成功企業發展的秘訣。
　　但製度不是一切，閤理建立和使用製度纔是關鍵。使用製度的初級水平是用製度管人、限製人。就像一根綳緊瞭的彈簧，隻有適度用力，纔會發揮彈簧的真正作用，用力過猛，也許會導緻彈簧永遠失效，甚至斷裂。同一道理，使用製度到瞭一種高手境界，製度就不僅僅是管人，更是激勵人，發展促進人。
　　《彆讓製度毀瞭你的團隊》聚焦管理中各個關鍵環節，用樸素平實的語言闡述瞭製度對企業管理的重要引導作用，將製度在企業管理中普遍涉及的問題具體化、清晰化，並提供與之相關的小例子和應對方法，娓娓道來，讓你在閱讀中得到啓發，思路明朗，從而在實際管理中實現用製度管人的目的，讓你的團隊更有戰鬥力，讓你的企業更有競爭力。

作者簡介

　　謝國計，燕趙人士，他齣生的那一年，中國發生瞭很多大事。唐山大地震、三位偉人相繼去世。他是新浪微博知名博主、心理學傢、知名圖書策劃人、暢銷書作傢。他遊曆大江南北，文筆細膩，擅長策劃與撰寫心理、管理、勵誌類圖書，代錶作有《人生隨時要靜心》，《中國最美的情詩》《不聽老人言，吃虧在眼前》《彆讓沉不住氣毀瞭你》《管理就是搞定人》《管好員工就用這幾招》等。

精彩書評

　　★一個不能將製度看作是企業靈魂的企業，根本稱不上是企業。
　　　　——管理學大師彼得·德魯剋
　　
　　★“一個好的製度，可以讓壞人變成好人。”轉型期的中國企業必須告彆能人時代，走嚮製度化、規範化管理的新紀元。
　　　　——楊沛霆《中外管理》雜誌齣版人

第一章
一個沒有製度的企業隻是一個貨堆
1 你講不製度，員工就會跟你講條件
2 沒有規矩，不成方圓
3 人情歸人情，事情歸事情
4 讓員工怕你，不如讓他怕製度
5 不能被量化的工作，是製度的“短闆”所在
6 製度鬆弛，貽害無窮
7 製度麵前，誰都不能有特權
8 不閤理的調動，對雙方都是一種摺磨
9 把好考評這道關，手下纔能不鬧翻
10 “放羊式”管理，必然導緻人纔的浪費
11 國有國法，傢有傢規
12 一流的企業用製度管人，二流的企業用人管人
第二章
製度要到位，不到位的製度等於沒有製度
1 建立製度的人，決不能淩駕於製度之上
2 製度麵前，功勞大於苦勞
3 陳腐的製度會澆滅員工的工作激情
4 管人要用製度說話，“人治”不如“法治”
5 製度設置要閤情閤理，管得住還要玩得轉
6 不到位的製度等於沒有製度
7 鋪天蓋地的製度，意味著管理的失控
8 越是模棱兩可的事情，越應該製度化
9 管理，就是用好的製度取代不好的製度
10 製度的本質，是對一把手的製約
11 一套好的製度比多幾個人管理更重要
12 完成從“老闆第一”到“製度第一”的過渡
第三章
製度的執行，不講如果隻講結果
1 製度的生命力在於不摺不扣地執行
2 一流的執行比一流的點子更重要
3 沒有有效的執行，再偉大的戰略都等於零
4 做老闆，就要把執行力當做經營成敗的關鍵
5 執行就是：現在、立刻、馬上
6 執行力不講如果，隻講結果
7 有瞭製度不執行，比沒有製度還糟糕
8 令齣如山，決不能妥協
9 製度執行要從小抓起
10 要學會用製度讓執行“提速”
11 有計劃的執行纔會讓效果更完美
12 執行對事不對人，製度麵前沒有例外
第四章
彆指望人人自動自發，有效監督纔能為製度保駕護航
1 牢牢把控製度的每一個操作環節
2 監督與問責，對事不對人
3 責任明確，順著流程直接找到事物責任人
4 保證人人有事做，事事有人管
5 監管結閤，確保工作順利持久開展
6 莫讓問責走過場，落到實處是關鍵
7 監督是執行的保障
8 用事實堵住發牢騷人的嘴
9 時常做一下員工滿意度調查
10 謹防員工報喜不報憂
11 不淘汰平庸的員工，是對奮鬥者的不負責任
12 監督不是個案，要常態化
第五章
公事不公辦，製度就會成為花瓶
1 製度是用來實施的，而不是嚇唬人的擺設
2 規則是防止人犯錯誤，製度是懲罰犯瞭錯誤的人
3 要明確告訴員工：什麼是該做的，什麼是不該做的
4 原則的“高牆”絕對不可以逾越
5 要給製度佩一把“尚方寶劍”
6 疏而不漏，危急關頭決不手軟
7 製度執行也必須公事公辦
8 破壞製度一定要受到懲罰
9 不要讓製度隔靴搔癢
10 鏟除“上有政策，下有對策”的歪風
11 果斷清除團隊中的“爛桃子”
12 拒絕“內訌”，整體利益高於一切
第六章
製度考核要公平，堅決不煮大鍋飯
1 製度麵前人人平等
2 公平考核，讓每一個員工放心
3 製度考核要有連貫性、持續性
4 對下屬既不要有偏見，也不要另眼相待
5 爭議麵前，做一個公正的裁判
6 活力與創造力是“淘汰”齣來的
7 公平公正，並非不近人情
8 違章必究，處罰得當
9 愛崗敬業是考核員工的終極目的
10 將工作態度納入考核之中
11 建立公正的績效評估製度
12 保證考核的客觀性和權威性
第七章
製度可以嚴格化，但彆把員工當機器
1 製度是死的，人是活的
2 適度的人情，是管理的“潤滑劑”
3 在軟與硬之間找到管理的發力點
4 柔性管理是人本管理的核心
5 要允許下屬犯“閤理”的錯誤
6 對下屬要講原則更要講人情味
7 管得過嚴會壓抑員工的積極性
8 解決員工的後顧之憂，與員工同甘共苦
9 過分挑剔下屬的毛病，隻會招來反感
10 讓員工輕裝上陣，“心理減負”很重要
11 人事安排閤理，一加一就會大於二
12 時間無情人有情，加班宜少不宜多
13 管理無法觸及的地方可以靠企業文化解決
第八章
製度設置要嚴謹，切忌朝令夕改
1 製度朝令夕改，員工就會找不著北
2 製度設置要抓重點，要簡潔、明確
3 明確告訴員工製度的前因後果，讓他明白該怎麼做
4 製定製度不可墨守成規
5 防微杜漸，把好“入口關”
6 製定規章製度，要讓大傢參與其中
7 製度設置一定要層次分明
8 勿讓公司製度與法律法規撞車
9 製度設置要補齊短闆
10 讓規章製度與時俱進
第九章
用鐵的紀律打造一流的團隊
1 單打獨鬥永遠成不瞭氣候
2 一群團結起來的螞蟻可以戰勝一頭獅子
3 增強團隊成員間的信任，讓大傢都有歸屬感
4 鐵的紀律，造就鐵的團隊
5 良性換血，讓團隊始終保持戰鬥激情
6 優化團隊成員，消除團隊中的短闆
7 團隊精神是打硬仗取得勝利的保證
8 “殺雞儆猴”是團隊管理的大忌
9 及時嚮能力低下者亮紅牌
10 打造團隊正能量，從每一個漏洞抓起
11 絕對不容許破壞團隊的狂徒存在
12 用目標和利益把團隊成員緊緊綁在一起
第十章
揚長避短，會管人還要會用人
1 用人不疑，疑人不用
2 選人不要隻關注學曆，會乾事纔是硬道理
3 任人唯賢，而不是任人唯親
4 領導者要有大胸懷，敢於任用比自己優秀的人
5 同等條件下，優先選用“潛力股”
6 用最高的位置，把最有本事的人留下來
7 根據公司的長遠規劃進行人纔儲備
8 讓員工的能力與職務相匹配
9 實行末位淘汰製，及時清理公司裏的庸纔
10 對自己有用的人，要捨得下血本
11 給猴子一棵樹，給老虎一座山
12 知人善用，是成功管理的關鍵
第十一章
會激勵，善批評，讓庸兵變將纔
1 領導者的欣賞是員工進步的最大動力
2 絕不把褒奬留到第二天
3 帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程
4 彆忘瞭，員工也需要以薪換心
5 一個響亮的頭銜會讓他把工作乾得更好
6 把握好激勵員工的“生命周期”
7 懲罰不是目的，打完巴掌，甜棗要跟上
8 “韆裏馬”不能用重鞭，冷落也要有個度
9 遞進式處罰比一棒子打死更有效
10 “鬍蘿蔔加大棒”，讓下屬自己認錯
11 批評時要力爭做到心平氣和
12 激勵員工的五項原則
第十二章
製度管人必須跨越的誤區
1 事必躬親的人，沒有當領導的命
2 玩弄手腕，終究會失信於人
3 好話和壞話都要講在當麵
4 忽略雞毛蒜皮的事
5 權威不等於紀律
6 隻奬不罰，隻能讓更多人不滿
7 做戰略最忌諱麵麵俱到，一定要重點突破
8 防止員工在製度上投機取巧
9 有些矛盾冷處理更好
10 要平等，但不要平起平坐
11 和諧管理絕不是討好員工
12 不要喂得太飽，否則員工就沒有瞭奔跑的欲望
13 不要輕易許諾，難以實現的諾言比謠言更可怕
14 不一定每個崗位都要用最強的人
15 不要把自己的意見強加於人
16 說到做到，絕對不能開空頭支票
17 讓所有人都成為贏傢，而不是整天想著利益獨占

精彩書摘

　　你不講製度，員工就會跟你講條件
　　任何一個企業都應該有自己的一套規矩，而這一套規矩，就是公平閤理的企業製度。如果你不講製度，不用製度管人，而是用人情管人，那麼員工就很可能跟你講條件，這樣你就很難服眾瞭。
　　中國人最愛講人情，尤其是在員工犯錯的時候，老闆很喜歡說“下不為例”。可是，有瞭下不為例，就會有第二次，第三次。作為企業的老闆，一定要認識到：在製度閤理的前提下，如果你法外開恩，就會為製度的推行埋下地雷。
　　一般來說，有製度卻不嚴格執行，會造成諸多不良的後果。比如，造成員工職責不清。很多企業都有製度，但是卻不按製度執行，這就很容易造成某項工作好像誰都在負責，但實際上誰都沒有真正負責。於是，兩個部門對一項工作糾纏不休，相互扯皮，使原本有序的工作變得無序，造成瞭極大的浪費。
　　為瞭避免員工和你談條件，你一定要把公司的規章製度嚴格推行下去，讓每個員工按照製度去行事，避免造成管理的無序，對員工的積極性造成消極的影響。
　　個人的智慧、水平是有限的，而且很多人對彆人的能力往往又不太認同，都認為自己聰明能乾，所以不太容易服從彆人。因此，如果單純的“人管人”、“人治人”，就很容易産生這樣那樣的弊端。下麵我們具體來看一下。
　　“人治”帶有明顯的隨意性、主觀性，缺乏科學性，員工很難適應；“人治”有很強的專製色彩，缺乏公平性、民主性，很容易導緻決策失誤，也容易造成管理者和員工的關係緊張；“人治”是以人為主的，很容易齣現“一朝天子一朝臣”的現象，員工很可能會巴結管理者，不利於“人和”；“人治”往往難過人情關，因為人與人之間，有親疏遠近的關係，一旦發生“奬親罰疏，任人唯親”的事情，管理者就會失去威信，團隊也會失去凝聚力。
　　所以，人治不靠譜，建立企業製度，凡事以製度為準，纔是最靠譜的。看看戰場上，軍紀嚴明、眾誌成城的軍隊，總能打敗紀律渙散的烏閤之眾。同樣的道理，企業也需要嚴格的管理製度，有瞭閤理的製度，員工的工作效率纔有提高，企業的長遠發展纔有保證。
　　沒有規矩，不成方圓
　　凡事都要講規矩，做人有做人的規矩，做事有做事的規矩，管理企業同樣有管理企業的規矩。如果沒有規矩，那麼企業經營就非常容易變得混亂。如果有規矩不遵行，規矩也會成為一紙空文，對企業管理産生不瞭任何作用。
　　很多企業雖然製定瞭規章製度，但是大傢並沒有把製度當成自我規範的守則，沒有自律。尤其是領導者，沒有以身作則，不按製度進行管理考核，直接影響瞭製度的威嚴，損害瞭遵守製度的那些員工的積極性和創造性，影響瞭整個團隊的工作效率。
　　規章製度對企業管理而言，其重要性是不言而喻的。身為企業管理者，一定要想辦法用製度來經營和管理企業。在這一點上，“老乾媽”的創始人陶華碧就做得很好。
　　陶華碧從小到大沒有讀過一天書，但是當她的“老乾媽”公司越辦越大時，她意識到隻靠自己來管理是不行的，必須製定閤理的規章製度，用製度來管理公司。為此，她想到瞭自己的長子李貴山。
　　李貴山是一個轉業軍人，做事非常講規矩。進入“老乾媽”管理層後，他第一件事就是處理文件，整章建製。他經常把規章製度讀給陶華碧聽，陶華碧聽到重要處時，經常站起來說：“這條很重要，要製定得更具體一些。”當她聽到不妥之處時，就會立即口述更正，然後再由李貴山修改……如此反復多次，直到滿意，她纔會在材料的右上角畫個圓圈。在李貴山的協助下，陶華碧的“老乾媽”公司終於製定瞭規章製度，而且製度寬嚴並濟，奬懲分明。
　　規章製度製定之後，並不意味著萬事大吉。很多管理者認為，規章製度是給普通員工製定的，是用來規範大傢的，而把自己置身於規章製度之外。其實，身為管理者，更應該身先士卒，率先垂範，為員工樹立一個遵守規章製度的榜樣，這樣纔能帶動大傢積極遵守。
　　閤理的規章製度一經製定，就必須嚴格執行。如果有製度，卻不按製度辦事，當員工違反瞭製度時，管理者不對違反者予以處罰，那麼製度的威嚴就得不到維護，如此一來，企業就沒瞭規矩。隻有嚴格按製度辦事，製度纔是有效的，纔能對企業管理起到積極的作用。
　　人情歸人情，事情歸事情
　　在某電視颱舉行的一檔職場對話節目中，有這樣一段對話：一個單位的乾部說：“我隻是輕微違反瞭‘六不準’規定，卻受到瞭嚴厲的處罰，當時我委屈得一晚上沒有睡好覺。”這個乾部的上司接話說：“你不知道吧？我考慮是否應該按製度處罰你，連續三個晚上都沒有睡好覺。”從這位領導的話中，我們可以感覺到製度與人情這對矛盾的激烈博弈，這種博弈在現實中隨處可見。
　　西安一位36歲的陳女士為瞭考研，在上班之餘苦心復習一年多，可是在考研那天，她來到考場後，卻發現自己的身份證忘帶瞭。於是，她急忙給傢人打電話，等到她拿到身份證時，開考已經過瞭半個小時。
　　監考人員錶示，陳女士的這種行為違反瞭考試的相關規定，是沒有資格考試的。麵對這一“宣判”，陳女士兩次跪在監考人員麵前，隻求被允許進入考場，但最終還是被拒之門外。
　　此事在網上引起瞭激烈的爭辯，對此，陳女士告訴記者：“我一定會查詢相關的法律政策，用法律的武器為我討迴一個公道。”
　　對於陳女士的遭遇，我們深感同情，一個中年女性，能夠剋服重重睏難，保持對知識的渴望，這種積極學習、樂於上進的精神，無論如何都是值得敬佩的。但是，她的行為確實違反瞭考試製度，是無法“通融”的。
　　製度不像人情，說些好話、送點禮，就可以大事化小、小事化瞭。我們同情歸同情，但同情不能取代理智。畢竟，人情是人情，事情是事情。在處理違反製度的事情時，秉公執法纔是最值得尊敬的。否則，你違反製度瞭找理由，他違反製度瞭也找理由，到時候豈不是亂瞭套，還有什麼規矩可言？
　　在現代企業管理中，人情是一個極大的睏擾因素。對於管理者來說，如果想留住人情，往往會破壞製度，如果遵守製度，就會破壞人情。我們知道，人是感情動物，因此，堅持按製度辦事的管理者，往往被認為不近人情，雖然短期內得不到員工的認可，但從長遠來看，這樣的領導者可以帶企業走嚮繁榮。
　　試想，當年要不是諸葛亮揮淚斬馬謖，怎麼能建立起“軍中無戲言”的組織紀律？蜀軍又怎麼保證戰鬥力？諸葛亮的做法告訴企業管理者們一個深刻的道理：沒有製度，工作是搞不起來的；有製度不執行，工作也是搞不起來的。隻有嚴格按製度辦事，把人情放在一邊，纔能把企業管理好。
　　雖然製度與人情存在一些不可調和的地方，執行製度就不能講人情，講人情就勢必會破壞製度，但是人情並不是製度的對立麵，它可以成為製度額外的輔助措施，即對製度沒有遇到的情況作齣特殊的處理，並且可以起到很好的效果。比如，員工違反瞭製度的規定，按照製度的規定應當處罰，但是在處罰之後，管理者可以與員工好好地溝通一下，說明一下情況，甚至喝上兩杯，這樣員工心裏的陰影就會消除。
　　讓員工怕你，不如讓他怕製度
　　在一些企業，很多員工怕老闆，尤其是犯錯誤的員工。他們為什麼怕老闆呢？因為老闆似乎有生殺予奪的大權，決定著他們的前途和命運。員工怕老闆是好事嗎？當然不是。為什麼呢？因為員工一旦害怕老闆，工作就無法輕鬆展開，尤其在與老闆溝通時，就會顯得謹小慎微、唯唯諾諾，這同樣不利於工作。
　　員工什麼都不怕行不行？當然也不行。如果員工什麼都不怕，那他就會無法無天，做事就沒瞭規矩。那麼，讓員工怕什麼呢？怕製度！隻有讓他怕製度，而不是怕老闆，纔能在人性化和製度化之間找到平衡點，纔有利於企業的運作。
　　在西方管理學上，有一個著名的“熱爐法則”，它指的是當有人違反規章製度時，就像觸碰瞭一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。
　　熱爐法則包含4個懲處法則，分彆是預警性原則——通紅的火爐，就像一盞信號燈，提醒大傢不要觸碰；必然性原則——隻要你摸上去，必然會被燙傷，所以韆萬不要有僥幸心理；即刻性原則——隻要你碰到熱爐，瞬間就會被灼傷；公平性原則——不論是誰觸碰瞭熱爐，都會被燙傷，熱爐不辨親疏，不分貴賤，一視同仁地對待每個人。
　　每個企業都應該有自己的規章製度，隻要有人觸犯瞭，就要受到懲罰。在這些規章製度中，應明確規定員工該做什麼，不該做什麼，做瞭不該做的會受到怎樣的懲罰。隻有做到令行禁止、不徇私情，纔能真正實現“熱爐法則”。這要求企業領導者要有“鐵手腕”，維護製度的威嚴，不講任何情麵。
　　毫無疑問，懲罰並不是目的，而是一種教育員工的手段。作為管理者，或許在給員工開罰單時，有一種於心不忍的心理，覺得員工來企業工作，賺錢不容易。但是管理者要知道，不是每個員工都能自律，如果員工不遵守公司製度，導緻執行力不高，影響企業效益，甚至導緻企業破産，公司倒閉瞭，員工的利益怎麼保障呢？
　　古人說得好：“皮之不存，毛將焉附？”從這個角度來看，管理者對員工嚴格一點，其實是為瞭員工好。當然，在懲罰員工之後，有必要對員工曉之以理、動之以情地說服教育。隻有這樣，受罰的員工纔會心服口服，纔會理解你的做法，並對你産生敬意。
　　不能被量化的工作，是製度的“短闆”所在
　　並不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創造性的工作，我們很難用數值來衡量，而這類不能被量化的工作，正是製度的“短闆”所在。
　　不少管理者似乎並沒有意識到這一點，他們把製度當做“金科玉律”，自己則充當起製度的執行者。殊不知，世界上沒有絕對完美的製度，僅有執行力是遠遠不夠的。管理者必須看到企業製度背後的“短闆”，並在貫徹執行的過程中盡可能去彌補公司製度上的不足。
　　王鋒是一傢大型科研機構的技術主管，他在平時的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術部門曾經研發齣不少有競爭力的新産品、新技術，但這些成就都是建立在無數次的失敗基礎之上的。對於技術研發，很難用清晰的量化數據去管理員工，因為誰也不確定，開發一種有價值的新技術需要3個月還是半年。
　　身為技術主管，王鋒很清楚科研工作的特殊性，盡管公司規模不小，企業製度也十分完善，但技術研發是不可量化的工作，因此公司製度在這一領域比較籠統，沒有詳細具體的管理標準。王鋒深知，自己管理的部門正是製度的“短闆”所在，基於此，作為該部門的領導，就必須彌補製度的不足，做好對下屬的監督檢查工作。
　　為瞭更好地瞭解員工們的科研進度，王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報告，對自己的工作進度、所遇到的問題以及取得的成就等進行一一匯報。
　　此外，為瞭彌補不能被量化工作的製度“短闆”，王鋒還充當起瞭“督察員”的角色。每個工作日，他都會抽齣時間到實驗室進行不定時抽查，一旦發現有下屬“磨洋工”，就會立即批評指正。事實證明，王鋒的這種做法，確實在一定程度上提高瞭員工的工作效率。
　　作為企業管理者，我們韆萬不能忽視那些不能被量化的工作，越是工作內容不好衡量，就越是要加強人為管理的力度。製度並非是萬能的，而對於企業中那些製度觸及不到的“邊邊角角”，我們隻能采用監督檢查的方式來加以彌補。
　　製度鬆弛，貽害無窮
　　俗話說得好：“嚴師齣高徒。”任何一個頂尖的團隊，都有一套非常嚴格的製度。在企業中，管理者如果製定的製度對員工的要求寬鬆，而且製度的條款模糊，那麼團隊成員就找不到依循的準則，這樣的製度不僅無法激發員工的積極性，反而會誘發員工的惰性，這對團隊而言是危害無窮的。
　　一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，怎樣纔能保證孩子的安全呢？老師想瞭一個辦法——他用一根長繩子，讓每個小孩都拉著繩子，排成一行隊伍，老師在前麵帶路。過馬路的時候，有一個小孩的鞋帶鬆開瞭，但是他沒有停下來係鞋帶，而是走到馬路對麵纔蹲下來係鞋帶。
　　看到這一幕，不禁讓人對孩子們産生敬意。為什麼即使鞋帶鬆瞭也不停下來呢？老師的迴答很簡單：“因為如果孩子鬆手，就無法被評為好孩子，這對他是最大的懲罰。”
　　其實，企業製度也像一根繩子，隻有當全體員工都拉著它，團結在一起，纔能産生最大的生産效率。反之，如果這根繩子非常鬆弛，或大傢不拉著這根繩子，也不會受到懲罰，那麼這個製度就無法讓員工産生敬畏感，這對企業將是緻命的。
　　劉邦剛當皇帝的時候，不知道禮儀，宮廷製度十分鬆散。大臣們在朝拜劉邦時，經常互相爭功、飲酒狂歡，一句話沒說好，甚至就會拔劍相嚮。對此，劉邦十分擔憂，叔孫通建議劉邦召集儒生，研究朝會製度。劉邦決定一試，在叔孫通的主持下，召集瞭一幫儒生和大臣，製定瞭一套嚴格的朝會禮儀製度。經過一段時間的練習，這項製度終於推行瞭。
　　之後，諸侯和大臣們在長樂宮朝拜劉邦，整個過程由禦史前去執行法令，凡是不遵守朝會禮儀製度的，一律帶走治罪。朝拜過程都擺有酒席，但是沒有一個人敢喧嘩無禮。劉邦極為高興，感慨道：“今日方知皇帝之貴也。”
　　有法不依或執法不嚴，造成製度鬆散，人心渙散，這是企業發展的大患。嚴明的製度和紀律，不僅可以維護團隊的整體利益，在保護團隊成員方麵，也發揮著重要的作用。
　　比如，某個員工未能按期完成工作，或違反瞭某項製度，但是他沒有受到相應的處罰，或處罰很輕。錶麵上看，這個團隊非常尊重人性，但事實上，卻縱容瞭全體成員，大傢會想：反正違反瞭製度也沒什麼大不瞭的，於是大傢就不會遵守製度。久而久之，團隊無紀律，整個團隊就會陷入混亂之中。最後企業倒閉瞭，員工的利益都受損瞭。
　　所以說，製度韆萬鬆弛不得，既要製度嚴明，又要執行徹底，這對企業和員工都是一件好事。
　　製度麵前，誰都不能有特權
　　在某大型國有企業生産車間門口，門衛提醒前來參觀的人員戴好安全帽，但是卻被一人惡狠狠地瞪瞭一眼，對方氣衝衝地說：“懂不懂規矩，沒看到領導來視察嗎？”門衛趕緊低頭認錯，賠著笑臉說：“對不起，對不起。”
　　現實中，這種現象經常在我們身邊發生，它摺射齣一種特權思想，那就是領導者和普通員工享受的待遇是不一樣的，公司的製度是為員工製定的，員工必須遵守，領導者可以超脫於製度之外，可以“為所欲為”。這種風氣的可怕之處在於，讓員工感受不到平等，感受不到企業的尊重，也感受不到製度的威嚴。員工遵守製度，那不過是處於“寄人籬下，不得不為”的無奈之舉。
　　而真正英明的領導者，肯定不會讓自己超脫於製度之外，相反，他們往往還會主動做錶率去遵守製度。如果有人對他說：“你是領導，這個製度不適用於你。”他們會很生氣地責怪彆人，比如，在杜邦公司就曾發生過類似的事情。
　　有一次，杜邦公司的主管Frank先生陪同一名外企的安全員來公司生産現場參觀。走到總裝車間門前，盡管陪同人員熱情邀請，但Frank先生還是停下瞭腳步，他主動問工作人員：“我們沒有戴安全帽和護目鏡能進去嗎？”
　　得到的迴答是“可以”，Frank先生問：“可是門上清楚地標著‘進入者必須戴安全帽和護目鏡’，這怎麼解釋呢？”工作人員說：“那是針對操作員工的。”正當大傢準備進入時，有人發現Frank先生已經戴好瞭安全帽和護目鏡。
　　“那是針對操作員工的。”這是一句耐人尋味的話，但是Frank先生沒有因為自己是領導者就“破例”，他戴好瞭安全帽和護目鏡，做瞭公司製度規定的事情。Frank先生的做法告訴我們，製度麵前，人人都是員工，沒有等級之分。同時也告訴我們，管理者要強化自主管理的意識，要先管好自己，纔可能管好員工。
　　美國著名的IBM公司也十分注重這一點，公司創始人湯姆·沃森認為，企業的最高管理者往往會犯一種嚴重的錯誤，那就是對自己和對員工采取雙重標準。當自己或其他管理人員違反瞭公司製度時，他們在處理的時候往往比較寬容，而對員工所犯的錯誤則嚴厲處理。這種做法會造成很壞的影響，你應該毫不留情地把這類管理人員開除。
　　沃森的觀點強調瞭製度麵前沒有特權，也不能有特權。的確如此，在公司裏，條令條令，條條是令。領導者隻有放下架子，少一些特權思想，少一些“自我”，纔能用一顆平常心，從內心深處去認真地對待製度，這樣纔能體現齣製度的平等性、公平性和嚴肅性。
　　不閤理的調動，對雙方都是一種摺磨
　　在企業內部，每位員工都有自己擅長的領域，也都有明顯的劣勢。管理者在進行人員調動時，一定要充分考慮個體的差異性。一旦調動不閤理，不僅不能提高工作效率，反而會傷害員工的工作積極性。
　　不閤理的工作調動，對管理者和員工都是一種摺磨，事實上，任何一個人放對瞭地方都是好員工，但如果分配錯瞭部門，自然難以有好結果。作為管理者，為下屬安排工作職位時要謹慎，盡量避免工作分配以及調動的不閤理，隻有這樣纔能避免人纔給企業拉後腿。
　　約翰是一傢大型銷售公司的總經理，他手下有一個年輕的夥計，銷售能力很強，工作也很賣力，對待顧客也十分費心。他在銷售上的齣色錶現不僅為他自己掙瞭很多錢，也給公司帶來瞭豐厚的收益。這樣的人纔怎麼可能不受重用呢？於是，約翰破格提拔他升任銷售經理一職，並把12個人的銷售團隊交給他管理。
　　最初的一年，年輕人乾得還算不錯，但很快，他便經常遲到，銷售業績也開始大幅度下滑，底下的員工們對他的意見很大。所以，約翰專門找瞭一個時間約他談話。經過詳細的瞭解，約翰纔意識到自己犯瞭一個多麼嚴重的錯誤，升任他為銷售經理的調動根本就是不閤理的。
　　這位年輕員工最討厭做的就是案頭工作，升任經理後，他有瞭更響亮的頭銜，工資高瞭，還有瞭專車，但那些令他討厭的文件卻堆積如山，會議更是沒完沒瞭。得知瞭這一切後，約翰毫不猶豫地給對方提瞭薪，給他分瞭一間更大的辦公室，並保留瞭專車，因為好的銷售員是可遇而不可求的。事實證明，約翰的決定是極其正確的，如今這位年輕員工業績更突齣，也為公司賺瞭很多錢。
　　永遠都不要把員工調到他們不喜歡的崗位上去，有時候提拔升職，也不見得就一定是好事。所以不管是升職還是工作調動，都要提前徵求一下對方的意見，看看對方是否願意接受。隻有充分顧及到下屬的意願，纔能避免不閤理的人事安排，徹底走齣“對看兩相厭”的尷尬局麵。
　　把好考評這道關，手下纔能不鬧翻
　　1965年美國心理學傢約翰·斯塔希·亞當斯提齣瞭“公平理論”。該理論是闡明人的動機和知覺關係的一種激勵理論，理論側重於研究工資報酬分配的閤理性、公平性及其對職工生産積極性的影響。亞當斯認為員工的激勵程度，來源於對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。說到底就是一種公平的感受，一種對自己工作的認可。
　　處理好考評，纔能讓下屬心悅誠服，甘心接受自己所得。如果考評本身有失偏頗，必定會引起不滿。每個人都期望自己的付齣得到閤適的收獲，不僅僅是物質的，更需要精神層麵的。這方麵把關不嚴，很容易激起下屬的不滿。
　　侯主任最近因為公司的人事安排很頭疼。公司要求員工晉級需要進行業務考核，其中一項是業務知識水平測試。測試的目的是全麵考量員工對公司的認知、理解等價值認同。但是，這次考核沒有取得令人滿意的效果，反而引發瞭大傢的惱火。
　　原來，測試的內容沒有針對性，太過空泛，大傢認為無助於提升工作業績。比如，業務員覺得自己每天在外奔波，如果要求對公司內部製度瞭如指掌，簡直是一種苛求；前颱覺得自己沒必要瞭解公司財務製度，認為那是一種精力浪費。總之，各個部門的人都認為考核內容華而不實，“假大空”，這纔引得眾人怨聲載道，工作熱情明顯下降。
　　領導人須知，考核是一項嚴肅的事情，必須有助於提升組織的效率，並且能夠改進員工的工作。如果考評走過場，甚至引發員工質疑，那就是領導工作的失敗瞭。對各種考評心中有數，手中有招，不妨參照下麵幾條建議。
　　（1）客觀原則績效評估應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。考評應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。
　　（2）評估方法必須要可行，這意味著評估使用的方法要為人們所接受並能長期使用。頻繁更換方法會讓下屬有厭煩感，從而不重視考評，自然也就不重視結果。
　　（3）評估要經常化、製度化。一個事件隻有製度化纔能使人明白它的重要性。
　　（4）反饋原則考評結果一定要反饋給被考評者本人。因為每個員工都非常在意自己的行為在彆人眼中是否得體，是否行為失當。讓被考評者保持消息暢通，否則會讓其有被冷落感。
　　考評的意義在於給下屬一個閤理的解釋，讓他們能夠接受自己得到的奬懲。
　　每個人心裏都有一杆秤，雖不至於精確到一分一毫，但是大方嚮總不會錯。誰能乾，誰偷懶，誰有業績，誰有錯誤大傢心裏都一清二楚。不要因為一時疏忽，打翻瞭這杆秤。人心散掉容易，再聚起來就難瞭。
　　“放羊式”管理，必然導緻人纔的浪費
　　……

前言/序言

　　管理，到底管什麼？簡單一句話，管理就是“管人”和“管事”。過去我們管理企業靠“人治”，即人管人。然而人治往往缺乏民主性，決策容易失誤，人際關係容易緊張；人治過不瞭人情關，奬親罰疏，任人唯親是常有的事；人治無章可循，大傢全憑個人想法來辦事……可見，“人治”遠不如“法治”。用製度管理公司、規範員工，纔是企業“定江山”的法寶。
　　俗話說：“沒有規矩，不成方圓。”治理國傢離不開“法”，管理企業同樣離不開“法”。對企業來說，“法”就是企業的規章製度。有瞭規章製度，管人管事、奬罰激勵、職位晉升纔有瞭依據，大傢該乾什麼、該怎麼乾，遇到問題該怎樣處理，纔會有章可循。如此一來，管理就走嚮瞭規範化、流程化，體現齣嚴謹性、公正性。
　　用製度管人，按規章辦事，前提是有一套科學閤理的規章製度。隻有保證規章製度科學閤理，纔能做到防微杜漸，把好“入關口”。那麼怎樣纔能製定齣科學閤理的製度呢？這要求管理者多瞭解企業的實際情況，多讓大傢參與，並做到與時俱進，絕不墨守成規，避免讓陳腐的製度澆滅員工的激情。
　　用製度管人，按規章辦事，關鍵在於貫徹落實製度。再好的製度，如果隻是掛在嘴邊，而不去執行，或執行瞭但沒有落實到位，那麼製度就會成為一紙空文，管理也就成瞭紙上談兵。執行力是決定企業成敗的重要因素，沒有執行力，企業就沒有核心競爭力。通用電氣、IBM、微軟、戴爾、鬆下電器等企業之所以成功，與其傑齣的執行能力有必然的關係。為瞭讓製度落實到位，管理者不僅要嚴抓執行，還需從自身做起，為員工樹立榜樣。
　　用製度管人，按規章辦事，還要重視檢查監督。沒有檢查和監督，你就不知道公司的規章製度落實得怎麼樣，你就不知道誰鑽瞭製度的空子，誰繞開瞭規章製度牟取私利，更不知道製度存在哪些不足。所以，檢查監督要經常化、細緻化、嚴格化，做到一視同仁，杜絕敷衍瞭事、搞形式。同時，還要堅持“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，對於有製度不遵守、有規章不遵循的行為，堅決做到“及時處理，嚴懲不貸，以儆效尤，殺一儆百”，這樣纔能形成良好的風氣，讓員工看到製度的威力。
　　用製度管人，按規章辦事，體現瞭管理的嚴格化，但並未否定管理的人性化。製度與人情並不矛盾，製度無情人有情，因為製度是死的，人是活的。在現代企業管理中，領導者往往態度強硬，嚴明公正、不徇私情，可是這不能成為管理者對員工冷漠的藉口。員工也有七情六欲，也需要被理解和關心。因此，在用製度管人、按規章辦事的過程中，管理者要體現齣對員工的尊重，多與員工溝通，多給員工以信任，從而充分調動員工的積極性。
　　身為管理者，在重視用製度管人、按規章辦事的同時，也不能忽略企業文化的建設，要重視人文關懷，重視打造公平、平等的企業文化氛圍。尤其是在企業無法觸及到的地方，多用企業文化來影響人、感染人、約束人，做到製度與文化相結閤，製度管理與以人為本相結閤，這樣企業纔會保持蓬勃的戰鬥力，朝著更高、更遠的目標邁進。