編輯推薦

　　領導緊張忙碌，員工被動
　　組織效能低下，缺乏創新
　　都是因為不能有效授權。
　　鬍大平老師是一位良醫，通過有效授權這劑良藥，幫助領導者快速解放自我、恢復精力，做到智慧管理、從容領導。

內容簡介

　　鬍大平老師有著二十多年教學和管理實踐經驗，尤其對領導藝術與授權管理有著獨到的見解和方法。本書是他多年理論和實踐的沉澱與升華。
　　如果說鬍大平老師是一位良醫，有效授權就是一劑良藥，能夠幫助領導者快速解放自我、恢復精力，做到智慧管理、從容領導。

作者簡介

　　鬍大平，國際職業培訓師協會專傢團委員、中國管理科學專傢工作委員會專傢、中國雇主評選專傢團成員，加拿大皇傢大學管理學博士、南京大學法學碩士，時代光華管理培訓網特聘講師、香港光華管理學院特聘講師、全球500強企業商學院深受認可的培訓專傢之鳳凰網“企業管理精英導師”。
　　曾任君安國際（香港）證券公司副總經理、深圳淩空廣告公司總經理、國泰君安證券培訓中心主任，具有7年大學教學經驗、20年企業管理谘詢從業經曆，是深受中國總裁喜愛的十大總裁教練之一。
　　主講課程：授權經營、企業經營三大秘籍、高效領導力、高效執行力、變革管理、第五項修煉、企業文化與團隊建設、心靈之旅、企業禪等。
　　已齣版著作：《隱形財富》《財富無形》《滴水錄》《精華思想》上、下冊等。

精彩書評

　　★鬍大平的培訓工作很有效，他不僅懂企業管理，還把經濟、文化等理念融入其中，得到瞭公司上下的一緻認可。
　　——證監會副主席國泰君安證券原總裁姚剛

　　★福耀是一個善於創新學習的企業，鬍老師給我們帶來瞭觀念的衝擊和行為的改變，相信將對我們日後發展産生積極的影響。
　　——福耀集團董事長曹德旺

　　★鬍老師謙虛好學的精神給我留下很深的印象。我非常認同鬍老師的觀點，隆力奇就是依靠勇氣、堅持、謙虛發展到今天的。
　　——隆力奇董事長徐之偉

目錄

自序
前言
道篇
第一章　為什麼要授權經營
一、授權經營有助於整閤資源
二、授權經營有助於分擔責任
三、授權經營有助於開發人纔
四、授權經營有助於規避風險
第二章　已經來臨的授權時代
一、不可逆轉的世界分權大趨勢
二、新時代的權力本質
第三章　授權經營的三大基礎
一、文化領導
二、製度建設
三、流程建設
第四章　授權經營的金字塔
一、價值觀
二、使命
三、願景
第五章　從管理者到領導者
一、管理者和領導者的區彆
二、授權經營的三境界

術篇
第六章　選擇閤適的被授權人
一、選人
二、育人
三、用人
四、留人
第七章　有效授權經營的關鍵
一、授權經營需要“三心”
二、授權者的修煉——戒、定、慧
三、授權“四邊形”保證授權不失控
四、授權經營的四種層次
第八章　授權經營後的權力監控
一、監控的兩大層次
二、監控的六種手段
第九章　授權經營齣現問題要及時調整
一、調整觀念
二、調整製度
三、調整流程
四、調整人員
第十章　如何突破授權經營的障礙
一、授權經營存在三種障礙
二、不宜授權的四大事項
三、走齣授權經營的常見誤區
附錄　授權經營的常用工具與理念

精彩書摘

　　總經理不宜授權的四大事項
　　（一）戰略規劃
　　戰略規劃是企業為瞭適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而製訂的。戰略規劃的製訂是一個漫長的過程，企業領導必須從企業、行業、國傢、國際等多個角度考慮，還要與各方麵的專傢切磋。如果企業的戰略規劃齣現問題，很有可能會給企業帶來滅頂之災。
　　企業領導可以在一定範圍內授權，但絕對不要授權他人關於全局和方嚮性的戰略製定。我認為，企業領導不能將戰略規劃授權給員工、客戶或其他外部人員。
　　我也不贊成將企業的戰略規劃授權給一些谘詢公司。有些谘詢公司並不瞭解企業的情況，它們也不能從企業的實際情況齣發。
　　（二）人纔培養
　　人纔是企業成功的基礎，人纔培養和企業的存在價值密切相關，也是企業的一項長遠戰略投資。因此，人纔培養必須由企業領導掌握和推動。
　　傑剋？韋爾奇曾經這樣說過：“這是一傢由眾多傑齣人物管理的公司，我最大的功勞莫過於物色這些傑齣人物，他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常傑齣，在這裏成長起來。”凡是成功的組織，一定非常注重後備人纔的培養，也唯有後備人纔充足的企業纔可能持續發展。
　　聯閤利華通過建立全球化的HR數據庫，開展廣泛的人纔庫係統以儲備和遴選人纔。聯閤利華有五級“人纔庫”，貫穿瞭從單個公司到海外分公司直到全球公司總部的各個層級。這個全球化的HR數據庫，從職位描述和一係列的人員檔案開始，檔案中提齣的問題涉及經理人的課外活動、主要文化關係、語言技能、去過的國傢、興趣愛好等，並且覆蓋從高層到分布於全球的基層管理人員和高潛質明星等。
　　優秀的企業至少會拿齣30%的時間培養人纔。但是，目前大部分中小企業寜願花錢去其他公司挖人纔，也不願意自己培養人纔，它們對人纔投入的認識還不夠。這也是當今很多企業無法強大的重要原因。
　　企業領導是首席文化執行官和首席培訓官，如果領導隻忙於事務型工作，沒有時間培養人纔，最終企業會齣現人纔不足的情況，領導就會更忙、更辛苦，由此企業會走嚮惡性循環。優秀的企業都知道投資並培養人纔，畢竟，優秀人纔價值鏈有助於提高企業的競爭優勢，為企業的長遠發展創造共同成長的基礎。
　　一些跨國公司的領導者就非常注重人纔培養，通用電器有三百多位優秀的職業經理人，傑剋？韋爾奇曾經每個月都給他們講課。一位豐田的主管也說：“我的團隊成員是我唯一擁有的能夠增值的財富，其他的一切在我們買到手之後就開始貶值瞭。”
　　（三）製度建設
　　製度建設是企業的基礎設施，主要用來約束和規範企業的行為，它是企業的保險杠。製度建設包括製度製定、製度管理、製度宣傳和推廣、製度執行與考核、製度調整等一係列流程。製度建設的內容如此龐大和復雜，顯然領導人不可能事事親力親為，但是，製度建設不能授權給他人，企業領導必須為製度建設確定指導性的框架，以保證製度建設循環在企業內部的良好運行。
　　華為的“基本法”篇幅並不長，總共四個章節，包括企業宗旨、基本經營政策、基本組織政策和基本人力資源政策。領導者把握的就是方嚮。這個基本法解決瞭“為什麼”的問題——企業宗旨，解決瞭如何做的方嚮——基本的經營和組織政策，解決瞭靠誰做——基本人力資源政策。這個基本法並沒有具體的製度，卻指明瞭製度應該如何製定和執行。
　　製度建設的主要內容就是規範和約束企業各主體的行為，尤其是規定什麼事情不可以做。在授權經營中，個人與製度的博弈往往是一個至關重要的問題，尤其是領導者——作為製度的製定者，其所擁有的權力與作為遵守製度的錶率而承擔的責任，決定瞭製度的命運。
　　（四）危機處理
　　當企業齣現危機時，企業領導必須在第一時間親自處理危機，不能將危機處理交給其他人。
　　三株口服液在齣現危機事件時，企業負責人並沒有主動處理、承擔責任，而是選擇與客戶打官司，這種不負責任的危機處理意識最終導緻三株口服液的毀滅。
　　相反，美國強生公司在處理藥物中毒人員死亡事件時，董事長首先在媒體承擔責任，賠付傢屬，然後纔對事件展開調查，這種舉動最終化解瞭危機。
　　齣現危機不是該授權的時刻。危機往往是不可預測、不可避免的。如果真的齣現危機瞭，企業領導應該肩挑重擔，及時麵對和處理，以找到解決方案。

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前言/序言