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編輯推薦

　　企業的發展離不開培訓，然而傳統培訓在麵對企業關心的績效問題時，往往卻收效甚微。

　　本山裏可以看作是一本重塑培訓部門的行動手冊，是一本幫助企業實現全麵績效提升的指導書，能為企業總經理、一綫管理者、人力資源管理以及其他參與培訓或者學習活動的人提供參考。

內容簡介

　　績效提升技術是一種多形態、能從根本性上解決企業問題的乾預方案。

　　從尋找績效提升機會，確定績效差距並尋找背後的根本原因，選擇績效提升策略，到實施和評估，本書對績效提升技術給予瞭全麵係統的闡述，強調瞭提升組織員工績效的各種方法，並提供瞭豐富的績效提升工具，能有效幫助組織根本性解決績效問題，大化績效目標，産生切實收益。

作者簡介

　　威廉·J.羅思韋爾同，賓夕法尼亞州立大學學習與績效係統方嚮專業教授，ASTD（美國培訓與發展協會）終身成就奬（2012）獲得者，ASTD齣版委員會主席，ASTD勝任力研究首席研究員。

　　在政府和企業界從事人力資源工作20餘年，同時作為顧問服務於包括通用汽車、福特、摩托羅拉等40多傢跨國企業。現任R&A;公司主席。他所著的《有效地繼任規劃：確保領導的連續性》一書在業內被稱作“企業聖經”。

目錄

第一部分 超越培訓的必要性

第一章為什麼僅有培訓是不夠的？ ...002

開場序麯：幾篇情境短文 ...002

傳統培訓方法存在的問題 ...004

影響組織的未來趨勢 ...009

傳統的培訓與發展人員的工作職責是什麼？ ...015

第二章何謂HPE？ ...019

績效大幅提升是源於人為的選擇，而非依靠技術魔力 ...019

關鍵術語定義 ...027

HPE的幾個重要命題 ...030

主要的HPE模型 ...033

引入HPE新模型 ...039

HPE專傢的主要工作職責 ...040

HPE專傢與其客戶需要具備的基本勝任力 ...044

HPE相關研究 ...045

HPE中的跨文化問題 ...049

HPE領域的職業道德問題 ...049

第三章將培訓部門轉化為HPE部門 ...050

組織應該如何支持HPE：關鍵成功要素 ...052

闡述變革的必要性 ...053

樹立需要變革的意識 ...055

評估並爭取對變革的支持 ...058

創建靈活的變革路綫圖 ...061

培養變革成功所需要的關鍵勝任力 ...063

溝通變革的必要性 ...065

訓練員工像HPE專傢那樣思考 ...066

第二部分 解決人力績效問題，分析人力績效提升機會

第四章分析現狀 ...068

分析現狀意味著什麼？ ...068

在現狀分析階段，HPE專傢及其客戶所扮演的角色 ...073

現狀調研緣起 ...074

收集並記錄事實與認知 ...076

分析目前的狀況 ...079

現狀評估者所需要具備的勝任力 ...082

第五章設想“應該發生什麼” ...084

設想“應該發生什麼”意味著什麼？ ...085

在設想“應該發生什麼”階段，HPE專傢及其客戶所扮演的角色

哪些信息來源為尋找“應該發生什麼”提供瞭綫索？ ...085

采用哪些方法收集信息以確定理想狀態是怎樣的 ...094

提齣願景者需要具備的勝任力 ...097

第三部分 尋找改進員工績效的機會

第六章明確現實與未來的績效差距 ...100

定義績效差距 ...100

識彆績效差距 ...103

清晰區分現實和未來的績效差距 ...109

差距評估者角色所需具備的勝任力 ...110

第七章確定績效差距的重要性 ...112

定義重要性 ...112

評估績效差距所産生的後果 ...114

誰來判斷後果的重要性？ ...116

精彩書摘

　　《超越培訓，憑績效說話（英文版 第2版）》：
　　生産製造中的問題 在我們描述的改進工作開始之前七年，問題就已經發生。當時公司與一傢歐洲供貨商簽約，準備引入一套大型的多站式製造設備，以滿足公司銷量最高的某種醫用産品的生産要求。總部及工廠的各級管理與工程人員參與瞭這項決策。
　　設備的驗收測試是在供貨商位於歐洲的工廠進行的，當時設備運行錶現低於預期。但鑒於使用該設備有可能大幅降低産品成本，市場競爭又激烈，所以公司決定購買該設備並運至自己的工廠，希望那裏良好的室內狀況能提供更加可控的試驗條件。在公司的廠房裏，該設備的錶現確實比之前好瞭很多，但仍沒有達到預期的標準。不過，那時做的一些工程變更讓情況看起來有好轉的希望，再加上有可能大幅節約成本的持續誘惑，於是公司又訂購和安裝瞭兩颱設備。
　　在接下來的七年中，這三颱設備的運轉情況都遠遠低於預期。大傢嘗試過許多改進措施，包括主要的技術調整，但改進仍然有限。所有參與的人員對此感到非常睏惑。有人憤怒，有人指責，一些人的職業生涯因此而受到負麵的影響。恰在此時，公司開始嘗試一種新的乾預措施。利益衝突 下麵的引述源自我在項目初期與一些參與該項目的人員所做的訪談，這些內容體現瞭圍繞問題産生的各種矛盾及利益衝突。
　　“那些設備簡直就是堆垃圾！”一位機械師說。
　　而另一位則迴應道：“不，這樣講對垃圾太不公平瞭，你至少不會把垃圾倒在馬桶裏衝走。” “生産部的頭兒讓操作工輪流操作那些設備，就像在玩音樂椅遊戲（譯者注：美國常見的一種遊戲，類似我國的“擊鼓傳花”）。這是他們提齣的自我管理的團隊理念之一，什麼‘變化能讓生活更有意思’之類的。結果誰也用不好這些設備。但其實問題應該還是齣在人身上，因為這些設備的運轉有時能達標，這就說明它們本身是可以正常使用的。”一位工程師如是說。
　　“每個機械師調整設備的方式都不一樣，有的調整讓設備運轉情況好瞭起來，但換一個機械師調整之後，設備又齣瞭問題。總之，成功運行設備的概率比擲骰子還要低。”一位操作人員補充道。
　　“我們的工程師們在任何一件事情上都難以達成一緻。總部的一位工程師堅信這是RF問題。工廠的工程師們則認為是某個給料器的機械設計齣瞭問題，而供應商的工程師完全沒有任何思路。我們對造成問題的根本原因無法達成一緻，甚至對應該優先解決哪個問題都談不攏。你能幫幫我們嗎？”總部一位工程經理這樣問我。
　　各職能群體對問題的根本原因都有自己的見解，並且對於如何解決問題有許多相互衝突的意見。設備故障連年不斷，這讓各方都有瞭自己的一套數據和證據支持。在新的改進流程剛開始時，大傢對研究問題的客觀指標持不同意見，想讓他們就“應該優先采取哪些行動”達成一緻，根本就不可能實現。管理層原本可以強製選擇一個方案（正如他們以往所做的那樣），但是以往解決問題所做的各種努力讓管理層也産生瞭分歧與睏惑。
　　更糟糕的是，一些人的職業生涯因此停滯不前，有些人得到負麵的績效評價，還有一些早期參與此事的人甚至丟掉瞭他們的工作。每個人都感覺自己是替罪羊。在完成瞭對所有參與人員的訪談以後，我也同意這種看法。
　　問題的癥結到底是什麼？我邀請每個職能群體派一位代錶參加對設備的現場考察。經過多次考察，我得齣瞭一個驚人的結論，即每個人的診斷都是正確的。每個人都看到瞭問題的一部分，故而都指齣瞭解決方案的一部分。因為沒有找到核心原因，我們最終采取的方法隻能假設問題是由多種原因造成的。
　　下麵簡述一下相互衝突的利益群體，以及它們是如何影響人們看問題的角度的。
　　個人利益 工程師。總部指派的工程師替代瞭原來的工程師，原來的工程師成瞭最早的替罪羊之一。這位總部的工程師在公司決定接收第一颱設備之前就接手瞭這個項目。盡管他與購進設備的決策沒有任何關係，但他傾嚮於認為問題的主要原因不在於設備本身，而在於維護不當，以及操作人員缺乏技能。他很明白自己未來的職業生涯取決於問題能否得到解決。他付齣過很多努力，卻一直沒有看到多少進展。此外，作為一位工程師，他也不願看到設備無法正常運轉。因此，他由衷地希望問題能夠得到解決。對於設備改造他有自己的想法，同時，他對工廠的工程師、技術人員以及一些機械師的看法持強烈反對的態度。雙方幾乎無法溝通，並且都對於對方的改進努力袖手旁觀。
　　工廠的工程師是在項目早期參與進來的。他對設備提齣過許多保留意見，但還是同意瞭接收它們。他得到不良績效評估是源於他的態度，而不是他的專業錶現。管理者說他很容易與其他人産生矛盾。他認為自己的職業生涯已經沒有希望。然而，他的工程師身份讓他在如何解決問題方麵仍堅持自己的意見，並有足夠的熱情去實施自己的想法。他與他的技術人員相信，某個給料器纔是主要的問題所在，並設計瞭一個相對簡單的工程解決方案。他對總部的工程師與工程經理不太認可。
　　機械師。機械師的工作陷於一種兩難睏境，沒有任何辦法能獲得令人滿意的結果。
　　……

前言/序言

超越培訓，憑績效說話（英文版 第2版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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