産品特色

編輯推薦

　　★傳統企業人力資源管理的睏惑與失落：
　　一、人際關係復雜，管理工作繁重；
　　二、工作行為難以衡量，投資效益不明顯；
　　三、難以得到老闆的認同；
　　四、上下夾擊，處在員工和老闆的夾擊中；
　　五、權限不夠，工作難以開展；
　　六、很難招聘到既好用又能認同企業文化的員工；
　　七、薪酬製度難設計，績效考核難做；八、工作瑣碎、地位不高。
　　★本書在將傳統企業與世界500強企業的對比基礎上，反思傳統企業人力資源管理的弱點所在，總結一流企業的成功理念和方法，並結閤一些成功人士在企業中的HR管理經驗，來探索企業人力資源管理的戰略轉型之道。

內容簡介

　　為瞭幫助眾多企業實現人力資源管理的戰略轉型，本書在將傳統企業與世界500強企業的對比基礎上，反思傳統企業人力資源管理的弱點所在，總結一流企業的成功理念和方法，並結閤一些成功人士在企業中的HR管理經驗，來探索企業人力資源管理的戰略轉型之道。本書理念新穎、視角獨到、內容生動、案例豐富，是一部值得一讀的實戰型人力資源管理書。

目錄

第一章卓越HR新視角：不一樣的世界
不同的企業，對HR有不同的看法，而不同的視角，也決定瞭企業不同的管理水平。傳統企業往往把人資部看成純粹的服務性、事務性部門，重業務輕管理，從而導緻企業亂象叢生，陷入瞭發展的瓶頸；而成功的企業，會把人資部看成企業的戰略管理部門，把HR看成是企業的第一資源，進行戰略性開發和人纔運營，從而推動企業實現跨越式發展。1 人資部，真的不長草嗎？
2 誰纔是企業未來的“首席職能部門”
3 人纔是第一戰略：這纔是公司的優質資産
4 反思空降高管：老闆，也有被“綁架”的時候
5 造産品前，先要造人
6 從HR“棋子化”到“自動化”
7 HR大視角：從人纔“本土化”到“國際化”
第二章把好招聘關
有位世界500強企業的總裁曾給人力資源部這樣的評價：“人力資源部雖然不懂得賺錢，但卻懂得給企業找來會賺錢的人。”的確，企業的人纔水平就取決於HR的招聘水平。選人如同選鑽石，需要用心去甄彆。隻有拓寬企業的招聘渠道，嚴把招聘關，纔能源源不斷地為企業獵取到齣色的人纔。1 “一流人纔”VS“三流人纔”
2 老闆是“求纔若渴”還是“葉公好龍”
3 企業的“人纔客棧”
4 獵頭攻略：HR獵取關鍵人纔的手法
5 嚴把麵試這一關：選人就如同選鑽石
6 HR常用的麵試手段
7 防不勝防的麵試怪招
第三章透視世界500強企業的用纔標準
許多企業在用人時，沒有明確的任職標準，在崗位人纔配備時，完全憑用人部門領導的感覺，從而導緻企業的用人製度一片模糊、混亂，許多潛在的人纔得不到有效的培養和提拔。而成功的企業，會對用人崗位，尤其是關鍵崗位，建立完善的任職條件，對人纔實行內部認證，確保符閤任職條件的人纔得以升遷，也為潛在的人纔指明瞭努力的方嚮。1 測量人纔的那把尺子
2 “精品”與“毒品”
3 “冰山模型”下的潛纔開發
4 內部認證製度：職位隻留給“有份”的人
5 “崗位說明書”是這樣用的
6 任職資格，決定人纔升遷
7 任職資格體係與人纔鑒定
第四章人纔選拔：相馬，還是賽馬？
在傳統企業裏，企業的人事權往往集中在部門負責人手中，而他們在選用人纔的時候，往往采用“相馬”的方法，欣賞誰就起用誰，於是常常形成一股濃厚的“圈子文化”，即跟領導走得近的人容易獲得升遷的機會。而管理到位的企業，重在給員工塑造一個公平的錶現平颱，采用“賽馬”的方式，起用脫穎而齣的人纔。1 “韆裏馬”是相齣來的嗎?
2 部門一把手的“人事權”
3 “圈內”與“圈外”的潛文化
4 要“南郭先生”，還是“韆裏馬”？
5 用“賽馬機製”打破“暗箱操作”
6 將“人事權”收歸HR手中
7 以奮鬥者為本
第五章人纔培養：讓企業具備“造血”功能
有的企業隻注重使用人纔，而不注重培養人纔，於是在使用人纔時，容易患上“外招依賴癥”。當一些重要崗位空缺時，在企業內部找不到閤適的繼任者，於是隻好選擇對外人纔引進，結果把內部員工的晉升通道給截斷瞭，從而導緻大量內部人纔外流。成功的企業則很注重內部人纔開發，讓企業具備造血功能，從而擁有大批的後備人纔。1 企業的“外招依賴癥”
2 “無纔可用”，其實是個僞命題
3 外來的和尚真的好念經嗎?
4 把晉升通道還給內部員工
5 企業是這樣“造血”的
6 從“企業培訓”到“企業大學”
7 企業的“新寵”：網絡商學院
第六章績效管理：一切用業績說話
有些企業的HR之所以停留在事務性管理的層麵上，主要在於沒能把績效管理推動起來，不能追蹤到每個員工的業績錶現，導緻企業的戰略性人力資源管理機製運作不起來，從而讓企業的管理工作處在原始狀態。管理到位的公司，往往都是從績效管理做起，在此基礎上構建齣一套完美的人力資源管理機製，從而把人力資源全盤激活。1 企業亂象叢生的根源
2 績效真的考不起來嗎?
3 績效是領導“打分”齣來的嗎?
4 一切用業績說話
5 績效體係的完美設計
6 那些高效的績效評估方法
7 績效結果的妙用之處
第七章薪酬設計：錢，要給到位
在當今時代，薪酬依然是企業首要的激勵手段，也是員工最為關注的。不同的企業，有不同的薪酬管理水平，不少企業采用的依然是低薪的固定工資製，沒有任何吸引力，由此也成瞭企業人纔外流的首因；而成功的企業，會大力構建齣一個完美的薪酬體係，通過結構化工資、寬帶薪酬，甚至股權激勵等戰略性薪酬計劃，來牢牢地吸引住人纔。1 薪酬，依舊是首席激勵手段
2 成本與工資，其實是反比關係
3 工資，要靠討價還價嗎?
4 這纔是完美的“薪酬體係”
5 讓薪酬隨業績起舞
6 製定戰略性薪酬計劃
7 用股權激勵拴住人纔的心
第八章人纔激勵：那是要下血本的
人纔是要不斷激勵的，否則，人纔的工作熱情就無法持久地激發齣來。但人纔激勵，是要下血本的，因為在知識經濟時代，員工作為知識型人纔，素質高，追求也高，除瞭高薪之外，人纔還追求工作自主、追求價值認同感、追求成長和前途。由此，企業必須從工作環境、管理方式、利益分配和創意福利等多方麵構建齣一套完美的激勵機製，讓人纔愉悅起來。1 激勵，從尊重人纔開始
2 價值認同，纔能誌同道閤
3 人性化激勵往往比物質更有效
4 幫員工打理一下“職業生涯”
5 與員工分享企業的“蛋糕”
6 從“打工”到“做事業”的轉變
7 用創意福利感動人纔的心
第九章人纔使用：能上能下，任人唯賢
聯想集團的前總裁柳傳誌先生，曾把企業的管理工作劃分為三部麯：建班子、定戰略、帶隊伍。他把乾部隊伍建設擺在瞭企業管理工作的第一位。的確，乾部是企業的骨乾，隻有把乾部隊伍建好瞭，纔能把企業的人心帶起來。但不同的企業，優秀乾部的評定標準不一樣，任用方式不一樣，從而獲得的管理效果也不一樣。1 乾部的兩大資格底綫：品德與作風
2 乾部不是擺設，而是為瞭攻山頭
3 人不人纔，就看處哪個位置
4 中高級主管：崗位必須輪換
5 乾部不是終身製：乾部要能上能下，任人唯賢?
6 設立後備乾部資源池：企業的“繼承人計劃”
7 建設多通道晉升機製
第十章留纔管理：打造企業的人纔磁場
不同的企業，有著不同的人纔吸引力，人是有趨利性的，總是往誘惑性大的方嚮走；人纔吸引力強的企業，往往成瞭人纔的聚集地；而吸引力弱的企業，不但招不進優秀的人纔，還成瞭內部人纔流失的重災區。由此，企業應該規範管理，消除內部的消極係統，將員工價值與企業價值有機統一起來，從而形成強大的企業人纔磁場。1 招人難時，留人亦難
2 要忠誠，就要贏得員工的芳心
3 老闆永遠的痛：愛將叛逃！
4 有時，也要站在員工角度想一想
5 “企業目標”與“員工目標”真的相悖嗎？
6 消除企業內部的消極係統
7 讓企業形成人纔磁場
第十一章離職管理：沒有不散的宴席
有聚就有散，再好的人纔，也有跟企業分手的時候，尤其是知識型人纔，往往都有自己的追求。人纔的離去固然是企業的一大損失，但企業也沒必要為人纔的離去而憤怒，取而代之的是轉換企業的用人思維，即從以往的“終身雇用”轉變為“終身交往”。因為離去的人纔並不意味著跟公司徹底一刀兩斷，隻要交往得好，依然能換種方式為企業所用。1 分手，未必是雨天
2 珍惜“離職麵談”這一機會
3 完美的離職流程
4 遠離公司的“健忘癥”
5 從“終身雇傭”到“終身交往”
6 給離職人吃“迴頭草”的機會
7 構建離職人纔庫

精彩書摘

　　第一章卓越HR新視角：不一樣的世界
　　不同的企業，對HR有不同的看法，而不同的視角，也決定瞭企業不同的管理水平。傳統企業往往把人資部看成純粹的服務性、事務性部門，重業務輕管理，從而導緻企業亂象叢生，陷入瞭發展的瓶頸；而成功的企業，會把人資部看成企業的戰略管理部門，把HR看成是企業的第一資源，進行戰略性開發和人纔運營，從而推動企業實現跨越式發展。世界500強人力資源總監管理筆記SHIJIE500QIANGRENLIZIYUANZONGJIANGUANLIBIJI第一章卓越HR新視角：不一樣的世界001�比俗什浚�真的不長草嗎？
　　一個企業管理水平的高低，其實隻要看看企業老闆對HR的定位就知道瞭。一直以來，對於HR的評價，不同的企業有不同的看法。許多企業把人事部認定成一個打雜、服務性部門，如同公司的公用保姆一樣，整天跟在其他部門後麵，負責一些雞毛蒜皮的事務。在這類企業裏，老闆看重的往往就是那些能給公司帶來直接效益的部門，最典型的就是業務部、生産部、研發部等，認為這些是能給公司創造價值的部門；而對於HR，如同行政部一樣，是一個邊緣化的部門，而且地位比財務部都要差一大截。
　　有這樣一個案例：某公司召開經理級會議，各部門負責人逐一匯報部門近期工作，業務部匯報當月的銷售指標完成情況，聽到公司近期新增瞭幾個客戶，銷售指標超額完成時，總裁笑得閤不攏嘴；生産部匯報當月各訂單按期交貨，品質部匯報生産壞貨率穩定在1%以下；研發部宣布又推齣瞭幾款新産品……總裁聽得頻頻點頭。輪到人事部經理匯報招聘、齣勤、人員離職等情況時，總裁錶情淡漠，總結性地說瞭一句：“你們人事部，就是一個不長樹、不長草的地方。”
　　在這位總裁的眼裏，人事部就是一個不毛之地，是個花錢而創造不瞭效益的部門。其實，許多公司都把人事部的工作界定為：人員招聘、簡單培訓、員工考勤、工資核算，以及處理一點員工關係等日常事務性工作，充其量就是跟在其他部門後麵，打打雜，做做後勤服務而已。人事部經常吃力不討好，工作纍，還常挨大傢罵；招不到人，或者到崗不及時，要被催罵；工資沒準時發放，要挨大傢罵，齣現勞資糾紛，要兩頭受氣。所以，這也是不少人把HR看成是公司最窩囊的部門的原因。
　　然而，HR就真的這麼一毛不值嗎？其實不然，把HR看輕的公司，往往是不懂HR的公司，往往也是管理相當混亂的公司。因為這類公司屬於典型的重業務、輕管理的公司，老闆眼中看到的隻有錢，而看不到企業的長遠發展。中國企業的老闆往往可以分為兩類，一種是純粹的商人，開公司的目的就是賺取眼前的那點錢，而很少去關注企業的定位和未來發展。這類企業往往是做不大的，以中小型企業居多，因為稍微到瞭一定規模就會陷入發展的瓶頸；另一種就是企業傢，他們的眼光是不一樣的，他們關注的是把企業作為大傢的事業平颱，研究如何做大做強。這類企業往往會把管理當成企業的發展基石，把人力資源當成企業的第一要素，往往會把人力資源部放在一個戰略高度，把公司人力資源全盤激活。
　　深圳某世界500強企業的總裁，對人力資源部有一番獨到的看法。同樣是一場公司管理層會議，總裁當著全公司高管的麵，對人資總監作瞭一番高度的評價：“你們人力資源部是不懂得賺錢，但你們很會找給公司賺錢的人！並能讓他們拼命地為公司賺錢！”的確，公司有30多傢子公司，100多位總經理級彆以上的高管，數以萬計的各類人纔，但這些人纔都是人力資源部一手搜尋、甄選進來的；公司那套完善的管理體係，如龐大的培訓體係、人纔任職體係、績效考核體係、完美的薪酬體係、晉升機製、企業人纔池、企業文化等，全部是在人力資源部的主導下建立起來的。正因為人力資源部能協助總裁把眾多英纔招聘進來，並有效將他們運營起來，公司的業務纔能如此迅速騰飛，不到20年的時間，就由一傢小型加工廠發展成世界500強企業。
　　其實，企業的管理主要是人纔的管理，如何搜尋、培育、留住以及有效運營人纔，這是企業發展的第一要務。人纔運營的好壞也決定瞭企業經營的成敗，人力資源管理也必須從傳統的簡單人事管理的狹小泥坑裏走齣來，走嚮人力資源管理的戰略化。那些優秀的成功企業，海爾也好，華為也罷，無不是以人纔為本，通過一套完美的人力資源管理機製把大批優秀人纔匯聚起來，把人纔的價值激發齣來，從而促進瞭企業的騰飛！
　　2�彼�纔是企業未來的“首席職能部門”
　　在企業的各大職能部門中，許多人往往把研發部、業務部、生産部作為價值創造部門，認為它們纔是企業的價值創造者，而把人力資源部、財務部、行政部等看成是輔助部門，即僅僅為企業的生産經營活動提供一些輔助性服務。研發部是設計開發新産品的，被認為是企業發展的發動機，尤其是當前企業界陷入過度競爭狀態，公司産品的技術水平以及新産品的推齣速度，往往決定瞭企業的市場空間；生産部作為産品的製造部門，是企業內規模最大的部門，企業的生産能力的大小決定瞭企業的規模大小；業務部是企業的收入創造者，隻有業務部把産品銷售齣去，企業纔能把投入源源不斷地變成收入。所以，研發部、業務部和生産部一直以來，往往被看成是企業的“三巨頭”。
　　但是，在未來的發展中，誰應該是真正的“首席職能部門”？誰是最大的價值創造者？答案卻是人力資源部。有些人或許對這一觀點有所異議，但隻要稍加分析就會明白。在知識經濟時代，人力資源超越瞭其他物質資源，成為瞭企業價值創造的最大來源。那麼，如何對人力資源進行有效配置、管理，以最大限度地發揮齣人纔的價值？依靠的就是人力資源管理。從這點上說，企業人力資源的管理水平，決定瞭企業的發展水平和未來發展空間。
　　朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監李劍波先生，把人們對人力資源管理的認識過程，劃分成瞭三個階段：第一階段，人力資源部門就是起草一些製度，給員工考考勤、發發工資，隻做一些簡單的事務性工作，也創造不瞭什麼效益。處在這一階段的人力資源部，是沒有任何地位的，而且管理工作也做不起來；第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務，即為公司其他部門提供高質量的服務。第三個階段，人們對人力資源管理的認識達到瞭一個戰略高度。人力資源部的主要工作，就是為員工提供一個完美的工作環境：當員工每天來上班時，讓他們獲得機會去進行有意義的創造，從而把人力資源給激活瞭。正如朗訊科技公司前任董事長亨利·肖剋先生所說：“公司領導的任務是創造一個良好的環境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明纔智”。
　　不久前，在廈門大學召開瞭一次“會計學科建設學術交流會”，有一位廈門大學會計係的黃博導在作企業財務管理方麵的報告時，感慨地講瞭一番話：“以前的財務部是公司的大部門，現在卻慢慢變成瞭小會計，被人力資源部趕在瞭前頭，許多管理工作由人力資源部在主導。”其實，黃博導講的是企業界正在發生的一種轉變：人力資源部正快速崛起，成為企業的核心部門之一；而且以後不光會超越傳統管理部門，如財務部、行政部等，其核心地位還會進一步超越研發部、生産部和營銷部，成為企業的“首席職能部門”，這是企業運營管理的大勢所趨。
　　我曾在一傢大型集團公司擔任人力資源部經理時，公司新聘入一位人力資源總監和一位財務總監。既然有高管加盟，總裁就必須給他們排位置。有一次，人力資源總監正在外地齣差，總裁把我叫進辦公室，給瞭我一份名單，也就是公司高管的排列順序，要我以後在會議和公司發文中，按照他排列的順序進行。總裁給齣的高管排列順序是：總經理、人力資源總監、技術總監、營銷總監、生産總監、財務總監，以及各子公司總經理。當我把這一結果告訴人力資源總監時，他頗感激動，也領會到瞭總裁的深意。
　　果然，接下來的時間裏，總裁給瞭人力資源總監眾多挑戰性任務：開展績效管理，推動公司的薪酬變革，打造集團統一的管理模式，然後嚮全體子公司推行，做到管理模式的統一化，消除以往的各自為政，自成諸侯的管理亂象。人力資源部在這一思想的指導下，組織各部門開展瞭一係列重大管理工作，大幅度提升瞭企業的管理效率，從而逐步成為瞭公司最令人矚目的職能部門。
　　企業的發展已越來越取決於管理這一基石，管理水平的強弱，也決定瞭企業的成敗。而企業的管理，主要就是人纔的管理。如何構建一個高效、統一的企業管理模式，如海爾管理模式、華為管理模式等，這將成為各企業未來發展的重心所在。
　　企業的人力資源部今後至少承擔三大管理任務：一是推動企業的管理變革，當前大多數企業采用的依然是傳統的分工式、集權式管理模式，工作效率低、管理成本高已成為這類企業的一大通病。而在知識經濟時代，隨著知識型員工的興起和互聯網、軟件技術的普遍應用，企業的管理必然走嚮扁平化、無邊界組織化和團隊化，這將引起企業管理的顛覆式變革，而這一變革須由人力資源部去推動進行。
　　二是隨著企業集團化、多元化發展，子公司眾多，各子公司采用不同的管理模式，各自為政，不便於統一管理。而在“大數據”理念的推行下，集團公司必須加強頂層設計，由人力資源部組織構建統一的管理模式，以便在全公司範圍內推動執行，並打破各公司間的壁壘，進行整體運營。
　　三是大幅控製管理成本，在過度競爭時代，尤其是電子商務的廣泛應用，企業的競爭已演變成成價格的競爭。在産品趨於同質化競爭的時代，誰的價格低，誰就能贏得消費者，反之，誰的價格高於行業平均價格，很可能失去絕大部分的消費者。由此，企業的定價已由過去的成本加成定價法變成瞭目標利潤定價法，即定價模式為：成本=價格-利潤。內涵很簡單：如果某款産品，電子商務平颱上，普遍賣價是10元，那企業的最高定價也就是10元；如果企業每款産品的目標利潤要達到2元，那企業的成本就必須控製在8元以下。在這種定價模式下，産品的定價完全由市場所決定，企業唯獨能控製的就是成本，而且關鍵是人工成本和管理成本，這些成本的控製，也必須由人力資源部去推動。
　　由此可見，人力資源部必然成為企業未來發展的核心職能部門，成為企業價值創造的關鍵性部門。
　　……

前言/序言

　　不同的企業有不同的發展境遇，有的企業能夠扶搖直上，一路高歌猛進，實現跨越式發展，甚至步入世界500強的殿堂；而有的企業發展到一定程度之後，就會陷入瓶頸，如同“斜坡球”理論所說的那樣：越往上走就越艱難，如履薄冰，舉步艱難；有的企業甚至還會走下坡路，逐步消亡。造成這一差彆的原因到底是什麼？當然是管理！管理是一個企業發展的基石，如果一個企業的管理跟不上，那麼企業發展稍具規模之後，就會陷入紊亂狀態，從而喪失瞭發展的根基。
　　企業的管理，最核心的就是人員的管理，隻有把人力資源激活，企業纔有生機和動力。但不同的企業，對人力資源的認識是不一樣的。目前，大量企業依然把員工看成一種成本，而非一種資源。把員工看成純粹的“經濟人”，認為僅僅是一種短暫雇傭關係，給瞭員工工資，就得最大限度地強迫員工給企業創造價值；同時又不注重人纔的培養和激勵，以圖把人力成本控製到最低。在這類企業裏，人事部往往被視為一個簡單的服務性部門，所有人事工作，僅僅停留在一些事務性工作層麵，即：員工招聘、入職培訓、考勤、工資核算等，完全圍繞著其它業務部門做一些輔助性、服務性工作，在企業裏完全被邊緣化瞭。正如某傢公司總裁所評價的那樣：“人事部就是一個不長樹、不長草的地方！”言外之意，就是不能給公司帶來效益的“不毛之地”。
　　而今社會已步入知識經濟時代，企業的員工已是清一色本科以上的“知識型員工”，他們追求價值認同感，追求工作自主，追求成長和前途。如果還沿用傳統的、簡單的人事管理方法來對待員工，那麼，企業的管理工作將陷入一片紊亂，導緻員工離心離德，這樣的公司將毫無競爭力可言。成功的企業，往往會把人力資源看成公司的第一資源，把人力資源部放在一個戰略位置上，通過構建一套完善的人力資源管理機製，來最大限度地開發員工的潛能，進行人纔運營，進而將人力資源全盤激活，讓企業形成強大的人纔磁場，為企業的跨越式發展提供源源不斷的動力。
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