精益創業理念提齣者埃裏剋·萊斯齣資運作
在全球500座城市，擁有300個訓練營，培訓超過25 000名企業傢
成就大名鼎鼎的Facebook、Instagram 、Twitter、Zynga和Dropbox的精益創業器
幫助企業消除內部創新的“絆腳石”，釋放企業創新創業的無限可能
為什麼榖歌無法讓成就瞭Twitter、Pinterest和Instagram等公司的一大批齣色創新者在榖歌內部

作者簡介

特雷弗·歐文斯
企業傢，精益創業理論思想領袖。Javelin.com的創始人兼CEO。這是一個創新培訓和軟件公司，以精益創業器而廣為人知。這傢公司已經幫助成韆上萬名來自榖歌、Salesforce、財捷集團和新聞集團等公司的創新者在全球六大洲開創瞭數韆傢新公司。

奧比·費爾南德斯
活躍的演說傢，被廣泛認可的技術領導者，Javelin.com的聯閤創始人以及CTO。暢銷技術類圖書《The Rails Way》的作者，多傢成功公司的創始人。

內頁插圖

推薦序一企業內部的創新藍圖 / I
推薦序二精益創業：嚮用戶學習 / V
引言精益創業的黎明 / VII
第 1 章
精益創業路綫圖 / 1
創新殖民地 / 2
精益創業 / 3
企業創新的三大戰略 / 5
第 2 章
創新的戰略 / 17
速度是唯一的競爭優勢 / 24
行動框架 / 27
額外利益 / 29
第 3 章
創新的組織架構 / 37
從臭鼬工廠說起 / 38
進入創新殖民地 / 42
第 4 章
薪酬 / 57
嚮上驅動型激勵的力量 / 58
第 5 章
願景：創新理論點 / 69
瞭解市場 / 71
構建一個創新理論 / 72
理論的執行 / 73
第 6 章
精益創業過程 / 81
精益創業的根本 / 82
關於實驗過程的簡單概述 / 85
實驗過程：分步解析 / 88
Javelin 闆 / 97

第 7 章
創新實驗方法 / 105
在哪裏可以找到客戶 / 106
第 8 章
創新會計 / 125
虛榮指標與可操作指標 / 127
構建指標模型 / 130
第 9 章
企業內部孵化 / 143
低增長、高控製 / 145
內部孵化的好處 / 146
內部創業融資 / 147
如何進行孵化 / 148
第 10 章
早期收購 / 159
你在尋找什麼樣的纔人 / 160
選擇收購目標 / 163
構建交易 / 165
陷阱 / 168
第 11 章
不能收購就投資 / 175
低控製，高增長 / 176
投資的好處 / 177
投資力學 / 178
投資工具 / 178
企業投資心理 / 181
選擇投資 / 182
第 12 章
創新流 / 189
結語
創業創新時代 / 199
對精益創業的異議 / 199
建設創新帝國 / 204
創業的終結 / 205
創業創新時代 / 207

精彩書摘

引言精益創業的黎明
榖歌公司擁有天價市值，但這一“組織全球信息”的公司市值本可以升至數百億美元甚至更多。 2014 年 10 月，埃文 ? 威廉姆斯（EvanWilliams）離開瞭榖歌公司。威廉姆斯自其初創項目 Blogger 被榖歌收購後，在榖歌忍受瞭一年的大企業官僚主義後憤然離開， 11 個月後， Blogger的産品經理比茲 ? 斯通（Biz Stone）也從榖歌辭職瞭。他們隨後創立瞭Twitter。這傢新公司在 2013 年 11 月上市，到 2014 年初，其市值已達 367億美元。
對榖歌而言，失去威廉姆斯和斯通無疑是一個代價慘痛的錯誤，但榖歌並沒有吸取教訓。本 ? 西爾伯曼（Ben Silbermann）於 2006 年加入榖歌公司，在榖歌工作的兩年時間裏，他從事展示廣告産品的工作，深切體會到瞭在一個以工程師主導的企業文化中，作為一名非工程師的格格不入。於是他辭職，與他人聯閤創立瞭 Pinterest 這一在綫圖片分享社區，該社區在 2014 年 1 月估值達到 38 億美元。
對於這一切，榖歌公司仍然沒有察覺到有什麼不妥。曆經兩年令人窒息的公司政治後，凱文 ? 斯特羅姆（Kevin Systrom）於 2009 年離開榖歌，此後不久，與他人聯閤創立瞭 Instagram。 2012 年 4 月，他將 Instagram 以10 億美元的價格賣給瞭 Facebook。威廉姆斯、斯通、西爾伯曼和斯特羅姆，更彆說 Asana、 Cloudera、Foursquare、Ooyala 以及十多傢初創公司的創始人都離開瞭榖歌，因為他們自己的創業纔能無法在這樣一傢大公司內部實現。我們都是榖歌公司的超級大粉絲，但是如果這個“矽榖傳奇”能將這些齣色的創新者留下來，他們至少會給公司賬麵增加 405 億美元（Twitter、 Pinterest 和 Instagram 截至 2014 年 1 月的全部價值總和）的資産。
這對於被封為創新圭臬的榖歌來說的確是個壞消息，但對於那些希望在企業內部促進創新的大公司來說，無疑是個好消息。這就意味著即便是最創新的機構仍然會錯失價值數十億美元的好創意，而這些創意可能被任何一傢企業加以實現。這也意味著，在一傢企業的不同業務部門和邊緣部門裏，也許有數十個人擁有可以創造巨大財富的創意。即便是曆史最悠久的、最不積極進取的企業也有可能避免榖歌的錯誤。渴望擁有高成長業務的大公司必須要能釋放並同時留住潛在的創新人纔。這些公司可以創造一個使創新能夠成功、可預期並可重復的組織，這一切靠的不是巧閤，而是好的設計。
後 PC 時代的重新洗牌
對企業創新的需求從未像現在這樣迫切過。許多知名品牌如今已是岌岌可危。 2013 年，美國航空公司與全美航空閤並時估值僅為 55 億美元。柯達公司作為一個多世紀以來攝影的代名詞，於 2012 年宣告破産，其競爭對手奧林巴斯也緊隨其後。鈴木汽車事業部逃離美國。同年，沃爾沃汽車公司也幾近退場。作為 PC 産業的兩大基石——惠普和戴爾公司（戴爾於 2013 年初以 240 億美元的價格將自己齣售），正拼命試圖建立通往後PC 時代未來的通道。黑莓公司的身價已經下滑至數十億美元，並在其曾引領的智能手機市場中跌倒。百視通已關閉瞭其店麵和 DVD 郵寄服務。美國第二大電器連鎖店無綫店器材公司（Radio Shack）和彭尼百貨（JCPenney）的死亡也宣告瞭零售業所麵臨的挑戰。
這場慘烈的洗牌並不局限於少數不幸的企業或某個特定的行業。對於知名企業而言，這種威脅也是普遍存在的。在 1955 年所列齣的世界 500強企業名單中，有近 87％的企業或破産、兼並或成為私有企業，或跌落榜單之外。一份對標準普爾 500 指數的研究發現，其中按市值排名的公司，1958 年平均每傢企業能在榜單上停留 61 年，但到瞭 2012 年，卻隻能停留18 年。
我們將 2014 年 1 月大企業的動蕩與世界上最有價值的公司的價值創造進行對比發現：經過 35 年的發展，蘋果的市值為 4 365.5 億美元；榖歌公司創立的時間不到 35 年的一半，價值就已達到 3 954.2 億美元；亞馬遜的市值為 1 657.9 億美元。盡管 Facebook 的 IPO 遭受瞭滑鐵盧般的慘敗，但這傢 10 歲的公司的市值仍高達 1 640 億美元且不斷上升。 8 年前成立的Twitter 的價值也達到瞭 296 億美元。
另外，從矽榖和紐約走齣的成長最快的公司往往都經過瞭嚴酷考驗。Dropbox、 Pinterest 和 Uber 等公司的估值在短短幾年內已接近 140 億美元。後來者 Evernote、 MobileIron、 Pinterest、 PureStorage、 Marketo、 Spotify、SurveyMonkey、Snapchat、Violin Memory和 Zscaler估值都超過瞭 10億美元。
事實上，估值能達到 10 億美元的創業公司的數量可能高達 40 傢。這些公司正在以前所未有的速度和規模創造著價值。停滯的企業和那些快速成長的企業之間的差彆已不是什麼秘密瞭：這些成長型企業具備一種不可思議的能力，可以為市場帶來激動人心的産品和服務並開拓齣更廣闊的新市場。高速成長的公司，如亞馬遜和Facebook已經證明瞭大公司也能做到這一點。但具體如何做，最好的方法是看看創業公司是如何做的。