　　績效管理是組織人力資源管理的基石之一。不管在哪裏工作，不管組織大小，也不管業務模式簡單還是復雜，隻要起用瞭一定數量的員工，有效的績效管理都是必需的。無論一傢公司的員工是隻有數百人還是有幾十萬人，公司的成功依賴於每一位員工創造的績效。可以說，成功始於績效管理。具體說來，我們需要員工做什麼？我們如何評估他們的工作？我們如何設計和實施相關的製度來提升績效標準？

精彩書摘

　　第一章

　　抓績效重考核

　　第一節績效考核的必要性

　　員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的一件事。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態度消極、行動怠慢，難齣業績。隻有科學的績效管理纔能調動員工的主動性和積極性，所以管理者一定要懂績效管理，一定要抓好績效、重視考核。

　　按照西方經濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性的深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。換句話說，隻有挖掘人性，並想辦法去順應它，纔能促使人自覺去工作、主動去工作。那麼，什麼是人性？即“人是理性的”、“人總是追求自身利益的最大化”。“利”就是“利益”，包括物質上的和精神上的，比如，有的人好名，認為名就是利；有的人好財，認為財就是利；有的人好權，認為權就是利；有的人重情，認為情就是利。

　　人性中的“利”具有多樣性，因人而異。績效管理正是建立在對這種“人性”深刻把握的基礎之上。也許有人會有異議，提齣這麼解釋聽起來讓人有些感到刺耳，但直麵真實的人性是一切有效的管理的起點，敢於直麵真實的人性是一個卓越管理者做好管理工作的基礎。而且，我們不能武斷地認為，利己的人就是壞人，那些大公無私的人就是好人。管理學認為，決定一個人是好人還是壞人的根本不是人性，而是機製，機製是要他做好人，還是要他做壞人。

　　深夜，三個和尚雖然都渴極瞭，卻仍然互不理睬。這時，一隻小老鼠神氣活現地跑齣來。它爬上燭颱，弄倒瞭蠟燭，燒著瞭布幔。哎呀，寺廟著火瞭！

　　三個和尚衝到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用被子撲打，齊心協力，終於撲滅瞭大火，保住瞭寺廟！三個和尚高興得互相握手慶賀。

　　從此以後，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進水缸。三個和尚分工閤作，水缸裏總是滿滿的。

　　三個和尚沒水喝的原因並非是因為人性的原因，而是因為沒有“領導”來考核每個人的工作績效，職責不清而互相推卸責任，最後，一隻惡作劇的小老鼠使他們認識到問題的嚴重性，引起瞭他們對績效的關注。

　　其實績效管理最大的好處就在於可以通過績效過程，幫助員工建立目標管理。

　　1.可以規範員工的能力和人力成本。

　　2.可以體現員工的責任力。

　　3.可以使員工的積極性被調動。

　　4.可以增加團隊閤作精神。

　　5.可以分清員工的價值。

　　完整的績效管理過程包括四個環節：目標設定（以及為實現更高目標而進行的目標分解）、績效評價、結果應用以及績效反饋。

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前言/序言

　　前言

　　在過去的30多年時間裏，大多數中國民營科技企業總是逃脫不瞭“各領風騷三五年”的命運，華為卻成功瞭！

　　華為從一傢立足於中國深圳特區，初始資本隻有2。1萬元人民幣的民營企業，穩健成長為年銷售規模達3950億元人民幣的世界500強公司。作為一傢無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。20多年來，華為從一張白紙變為世界級高科技企業，成為中國企業的標杆。

　　事實上，就在華為開始創業的20世紀80年代中後期，國內誕生瞭400多傢通信製造類企業，但這個行業注定是場生死競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到瞭最後。

　　這是中國最優質的一傢民營企業，沒有之一。一位70歲的商業思想傢，10多位40歲齣頭的企業戰略傢，幾韆位30～40歲齣頭的中高層管理者，率領著10多萬20歲至30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的各個角落。他們過往20多年成功的績效管理密碼到底是什麼？還能繼續成功復製嗎？

　　華為是中國最早將人纔作為戰略性資源的企業，其人力資源管理體係更是華為26年來持續發展的動力和關鍵。任正非在華為人力資源管理中堅持“人力資本的增值一定要大於財務資本的增值”。“對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。”

　　過去幾十年來，在許多企業中，“績效管理”這一術語替代瞭“績效評估”這個詞。績效評估強調的是對員工績效的評價（通常是年度評價），而績效管理本質上是一個持續的過程，包括設定目標，並使不同實體的目標保持一緻，輔導和開發員工，提供非正式反饋，正式地評估員工，將績效與認可和奬勵關聯起來。績效管理旨在提高員工績效(以及工作滿意度和對組織的承諾感）和組織績效。

　　競爭歸根結底是由人來推動的，企業競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要。

　　華為的願景、使命、核心價值觀及其工作文化說到底是一種高績效文化。高績效文化的核心能解決兩個問題：1。讓企業及所有的員工總在做正確的事；2。所有的員工用正確的高效的方式做事並保證質量的唯一性。

　　從這一角度去理解企業核心價值觀及其工作文化，全世界的優秀企業其內容幾乎是一樣的，不一樣的地方隻是闡述的方式不同而已。為瞭保證企業的高績效，管理者“應該做什麼”也是一樣的，至於“細節做法”上可能受地區中的世俗文化的影響有所差異。

　　《華為的績效管理》是一部講述如何掌握績效改進的技能並駕馭我們日常工作的書，而不是如何掌控員工的書。華為的高績效作戰力徵服瞭世界。我們不一定能全盤接受華為的績效管理係統，打造齣同樣的績效管理文化，但我們一定要知道華為和華為團隊的戰鬥力為什麼會如此強大，以及知道我們應該走在怎樣的一條大道上。

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