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編輯推薦

　　移動互聯催生企業管理新形態，組織能力如何變革？

　　騰訊集團高級管理顧問、原宏碁集團的全球首席人力資源官、阿裏巴巴高級顧問、美國《Business Horizon雜誌》“全球高層主管培訓大師”、“楊三角理論”原創者楊國安全新作品《變革的基因》，指導傳統企業和新創企業如何找到風口，並持續在風口飛。

　　馬化騰、施振榮作序，拉姆.查蘭、程維、方洪波、劉強東、王興、姚勁波 隆重推薦

內容簡介

　　《變革的基因：移動互聯時代的組織能力創新》，楊三角組織能力模型升級版，指導企業應對快速變革，獲得持續成功。

　　移動互聯已經無處不在，短短幾年，企業的商業模式和經營效率被它深刻影響，新物種層齣不窮，傳統企業也主動或被迫麵臨轉型升級，與移動互聯共舞。在這種大背景下，移動互聯為中國的企業提供瞭換道超車的重大機遇。

　　互聯網曾有著名的“風口論”，但是，找到“風口”，豬就真的能飛起來嗎·飛起來之後，會不會很快摔下來？那麼多前赴後繼“倒下”的企業，他們是因為沒有找到風口，還是找到瞭風口，卻沒能堅持飛在天上？

　　戰略和商業模式容易復製，組織能力卻是打贏持久戰的關鍵。

　　楊國安在《變革的基因：移動互聯時代的組織能力創新》中認為，成功離不開戰略，而戰略的落地和推進，更需要過硬的組織能力，否則隻能是空中樓閣。《變革的基因》從組織能力的三角模型齣發，以移動互聯為時代背景，從戰略、組織和人纔管理、激勵機製等多個角度，結閤多年的研究調研、企業實踐和谘詢輔導，給齣瞭如何在移動互聯時代持續獲得成功的戰略與路徑。

作者簡介

　　楊國安，世界華人管理大師，“楊三角理論”原創者，楊三角學習聯盟會長。現為騰訊集團高級管理顧問，金昇集團高級管理顧問，曾任宏碁集團的全球首席人力資源官，阿裏巴巴、TCL-湯姆遜、颱積電等公司管理顧問。中歐國際工商學院兼職管理教席教授，中歐國際工商學院*高終身教學榮譽“中歐名師奬”得主；參與哈佛大學、密西根大學、歐洲管理學院等國際一流高校的教學，被美國《Business Horizon雜誌》評為全球高層主管培訓大師。專注和擅長移動互聯時代管理創新、中國企業的全球化。任《人力資源管理期刊》等五個國際刊物編輯委員，著有《組織能力的楊三角》《組織能力的突破》等作品。也同時齣任多傢知名企業董事和肯耐珂薩研究院榮譽院長。

　　李曉紅，北京大學光華管理學院企業管理碩士，擁有15年谘詢經驗，專長於組織與人纔管理。現任騰訊管理谘詢部助理總經理，為大量騰訊投資企業提供投後谘詢服務，有豐富的互聯網行業經驗。加入騰訊前，曾任怡安翰威特中國區首席知識官、首席顧問；作為核心顧問，深度支持華為全球人力資源轉型項目。撰寫人力資源轉型係列文章，深得讀者喜愛。

目錄

第一部分 移動互聯時代，你準備好瞭嗎？

第一章 忽如一夜春風來，韆樹萬樹梨花開——移動互聯催生企業管理新形態

移動互聯的五大基礎設施開啓數字化新時代

數字化改造企業價值鏈

用戶體驗催生産業藍海

C2B驅動的企業管理的新形態

彎道超車——中國企業的時代新機遇

第二章 行業已經成瞭地震帶 ——移動互聯時代的危與機

機會窗口期縮短——速度製勝

顛覆和被顛覆概率大增——大小公司身處同一起跑綫

此時代，非彼時代——産品、用戶、口碑至上

第三章 找到風口，豬也能飛？ ——持續成功=戰略×組織能力

敏銳捕捉環境變化，找對風口是前提

尋找高獲利、高成長空間的三大途徑

找到風口，企業就可以飛瞭嗎？

第四章 自我革新，纔能持久飛翔 ——移動互聯時代組織能力與以往有何差彆？

組織能力=團隊整體發揮的戰鬥力

創造性工作重要性日益凸顯

時代的呼喚：用戶導嚮、創新、敏捷

個體價值崛起時代如何打造組織能力

第二部分 組織再造，激活個體

第五章 為什麼常規軍被特種部隊取代？ ——員工治理的顛覆：科層製已經過時

科層式組織的弊端在移動互聯時代凸現

領先傳統企業的組織管理創新

移動互聯企業崇尚的組織模式

第六章 用“看不見的手”管理特種部隊 ——“市場化網絡組織”的四大基石

用“市場化網絡組織”取代“管控式科層組織”

打造市場化網絡組織的四大基石

實踐中的提醒

第三部分 打造人纔“夢之隊”

第七章 從“找到人纔”到“找到傑齣人纔” ——通過4S模型提升外購（Buy）命中率

搭建你的“夢之隊”，越早越好

標準（Standard）：高標準，嚴要求，持續提升基準

尋找（Sourcing）：嚮優秀人纔推銷自己

篩選（Screening）：謹慎作齣聘任決定

鞏固（Securing）：懸韆金不如禮下士

第八章 從“常規成長”到“加速成長”——內建（Build）要找對人纔，用對方法 找對人纔，識彆“高潛”

用對方法，提高學習效率

第九章 從“雇傭關係”到“聯盟關係” ——打贏留纔（Bind）保衛戰

多管齊下的留纔組閤拳

明星人纔保留：從雇傭關係到聯盟關係

第十章 “使用”而不“擁有” ——共享經濟下的藉纔（Borrow）新思路

“使用”而不“擁有”，延展可用人纔池

共享經濟和眾包——用好社會閑置資源

第十一章 “左腦”理性決策，“右腦”溫和處理 ——淘汰（Bounce）之後是春天

為什麼淘汰要快？

剋服私人感情的障礙

“左腦”理性決策，“右腦”溫和處理

第四部分 虛實結閤，自我驅動

第十二章 激發人纔對浩瀚汪洋的渴望 ——內在激勵：工作本身就是激勵

“鬍蘿蔔+大棒”激勵方式麵臨的挑戰

使命、願景和價值觀——為企業構建一座“山巔之城”

讓員工體驗工作的意義和快樂

第十三章 水能載舟，亦能覆舟 ——外在激勵：牽引和發展導嚮的績效管理

傳統績效管理機製不再適閤創造性工作

牽引和發展導嚮的績效管理

第十四章 把員工變成小老闆 ——外在激勵：閤夥人製度和內部創業

閤夥人製度

“內部創業”製度

第五部分 領導者和HR的定位和角色

第十五章 把一群人帶到自認為去不瞭的地方 ——CEO的角色和定位

心態開放、像海綿一樣學習

戰略方嚮的引路人

市場化網絡組織的設計師

“夢之隊”的打造者

自我驅動環境的締造者

第十六章 在扁平化組織中創造新價值 ——直綫主管的定位和角色

扁平化組織，管理者何去何從？

整體定位：從“管理”轉嚮“賦能”

業務團隊主管：從“職業經理人”變為“創業小老闆”

平颱主管：從“管控”轉嚮“服務”

第十七章 “人纔星探”+“産品經理” ——HR的定位和角色

大施拳腳之前，做些什麼？

人纔星探（Talent Scout）和人纔教練（Talent Coach）

人纔數據分析師

人纔體驗官

精彩書摘

　　在變化的環境中駕馭機會

　　環境的變化分為經營性變化（Incremental Changes）和結構性變化（Radical Changes）。前者的環境結構是穩定的，隻發生數量上的改變，例如中國聯通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控製的。而後者的環境則發生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯技術就是一種結構性變化。

　　在經營性變化的環境裏，CEO製定戰略時需要三分考慮外在環境變化，七分考慮企業現有資源優勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。

　　但在麵對移動互聯這種結構性變化時，領導者製定戰略時必須七分關注外在環境變化，時刻保持危機意識和開放心態。隻有先於他人捕捉到變化的端倪，纔能將公司有限的資源不斷專注於高成長、高獲利空間上。

　　在創業階段，公司處於All In（全押）狀態，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰略齣現差錯，公司將無法生存。

　　尋找高獲利、高成長空間的三大途徑

　　大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條後腿特彆長，在後腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，裏麵儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4條小腿將身子前半部撐起，後腿彎麯，然後突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射嚮空中。它的這項絕技，可以跳過相當於身長15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地嚮前跳動，速度要比大多數靠奔跑行進的昆蟲快10倍。

　　蚱蜢身闆短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證瞭其他昆蟲望塵莫及的速度。

　　同樣，企業的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，纔能達到彆的企業無法企及的高度。那麼，持續尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什麼？

　　我們認為可以從新客戶、新地區、新業務三條路徑，進行取捨和階段性考量，定齣戰略的優先次序。

　　通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然後再在新地區或者新業務進一步發展。

　　以下，我們從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。

　　新客戶

　　企業想從現有業務和現有地區尋找新的客戶，可以做什麼？

　　第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現客戶數量增長，增加市場占有率或滲透率。

　　第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現交叉銷售和個性化推薦，從現有客戶身上實現更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。

　　第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和産品，確保他們的留存。

　　新地區

　　如果公司專注於原有業務，可以做什麼？

　　第一，走齣去。將主營業務擴張到海外乃至全球。

　　第二，紮下去。將渠道、服務等從一綫、二綫城市下沉到三綫、四綫城市，甚至更下級的縣、市。

　　新業務

　　如果企業選擇業務多元化戰略，可以做什麼？

　　第一，相關多元化。基於主營業務優勢或掌握的用戶大數據，進入産業上下遊或相關延伸業務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術的迭代也促使企業開拓新業務。例如，隨著PC互聯網快速轉到移動互聯網，很多互聯網企業必須開拓新的移動業務，不然跟不上技術發展，必被淘汰或邊

　　緣化。

　　第二，非相關多元化。進入與主營業務不太相關的業務。在移動互聯時代這種戰略需要慎重，因為企業一旦分散精力，往往難以在主營業務做精做大。這種情況隻能在主營業務行業空間有限，在主營業務産生的資金超過瞭主營業務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。

　　京東

　　新客戶

　　第一，賣給更多客戶。成立於1998年的京東起傢於計算機、通信和消費類電子産品（3C産品），通過多、快、好、省的電商戰略，幫助消費者節省大量購物成本，加上正品、優質服務等口碑實現瞭客戶的快速增長。

　　第二，賣給客戶更多。京東從2007年開始，堅持開展全品類戰略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足瞭他們的需求。

　　第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數據分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數據說明優質客戶對提升盈利能力至關重要。

　　新地區

　　第一，紮下去。2014年開始，京東開始推行“渠道下沉”戰略—在農村，大傢電價格比電商平颱普遍高10%~20%，這意味著農村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發展，關鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流係統正在悄悄地嚮廣大3—6級城市覆蓋，並通過“京東幫服務店”結閤商品、主乾道物流、宣傳、移動入口下沉，係統化解決傢電下鄉的“最後一公裏”

　　難題。

　　第二，國際化。2015年4月，京東正式上綫“全球購”業務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國傢和地區的優質商品。與此同時，京東還將“走齣去”，將“質好價優”的中國品牌帶到全球，並將其獨具競爭優勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步復製到海外，提高海外用戶的服務體驗。

　　新業務

　　相關多元化。從2013年開始，京東創始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業務，這個投資要3~5年以後纔能真正為集團創造收入，創造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發揮金融、技術優勢，提供售後增值服務，從電商這一主營業務，衍生齣京東金融（互聯網金融）、京東到傢（O2O服務平颱）、京東智能（雲和大數據服務）等相關多元化業務。

　　華為

　　新客戶

　　第一，賣給更多客戶。華為從1988年成立之初，就麵臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼齣瞭“從農村包圍城市”的戰略。華為用10年左右的時間，磨煉瞭電信設備産品和解決方案的品質和口碑，將客戶從最開始偏僻落後的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從産品模塊看，1999年前，華為主要銷售産品還是電信設備；2000年後，華為加大瞭終端設備的研發銷售，2015年，華為終端銷售額近200億美元。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成瞭集電信設備、終端産品研發、銷售於一體的綜閤信息技術企業集團。

　　第二，賣給客戶更多。華為在創業初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發，其産品綫不斷豐富。華為的産品和解決方案從1990年第一次自主研發的酒店與小企業的PBX（程控交換機）技術開始，拓展到包括無綫接入、固定接入、核心網、傳送網、數據通信等領域，到端到端解決方案的業務品類拓展，實現瞭麵嚮電信運營商的全麵需求。

　　新地區

　　國際化。走齣去，華為在研發和技術上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉齣的和西方友商的競爭經驗，為其走嚮海外打下瞭堅實基礎。從1999年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發達國傢和地區取得突破，然後進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。

　　華為在進入國際市場早期的主要優勢仍是低成本和低價格，而到現在，領先的技術、優質的産品和服務、本土化的組織策略和快速響應機製，已經成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的産品和解決方案已經應用於全球170個國傢和地區。2014年，華為在電信設備領域已經超越愛立信，成為全球第一。

　　新業務

　　相關多元化。多BG（事業群）運作。從2009年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為瞭保持持續增長，並為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做齣麵嚮客戶的戰略調整，緻力於“雲—管—端”協同發展，這意味著華為從單一的麵嚮電信運營商的網絡設備業務嚮企業業務、消費者業務領域延伸，並將組織模式從麵嚮運營商的職能式模式轉變為包含運營商、企業業務和消費者業務的三大業務單元。

　　截至2015年底，華為銷售收入超過600億美元，對比2011年的320億美元，再造一個華為的目標在短短4年間已經實現。其中，消費者業務銷售收入超過200億美元，占華為總營收的1/3，已經處於改變産業格局、全球崛起戰略機遇的拐點上。

　　找到風口，企業就可以飛瞭嗎？

　　互聯網行業有句名言：“站在風口，豬也能飛。”即是說，企業找對戰略方嚮，其他都不是關鍵。無可厚非，找對戰略，企業順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發大財，豬也可以飛起來。

　　受“風口論”影響，很多人認為移動互聯時代最重要的是戰略，組織能力並不重要。事實上，隻關注戰略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業快速變大，會讓內部管理的復雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口隻能為企業提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最後還是會重重地摔下來。

　　企業找對戰略方嚮，確立符閤移動互聯時代的商業模式，接下來的挑戰，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執行新的戰略，組織能力對於企業能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。在變化的環境中駕馭機會

　　環境的變化分為經營性變化（Incremental Changes）和結構性變化（Radical Changes）。前者的環境結構是穩定的，隻發生數量上的改變，例如中國聯通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控製的。而後者的環境則發生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯技術就是一種結構性變化。

　　在經營性變化的環境裏，CEO製定戰略時需要三分考慮外在環境變化，七分考慮企業現有資源優勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。

　　但在麵對移動互聯這種結構性變化時，領導者製定戰略時必須七分關注外在環境變化，時刻保持危機意識和開放心態。隻有先於他人捕捉到變化的端倪，纔能將公司有限的資源不斷專注於高成長、高獲利空間上。

　　在創業階段，公司處於All In（全押）狀態，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰略齣現差錯，公司將無法生存。

　　尋找高獲利、高成長空間的三大途徑

　　大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條後腿特彆長，在後腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，裏麵儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4條小腿將身子前半部撐起，後腿彎麯，然後突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射嚮空中。它的這項絕技，可以跳過相當於身長15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地嚮前跳動，速度要比大多數靠奔跑行進的昆蟲快10倍。

　　蚱蜢身闆短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證瞭其他昆蟲望塵莫及的速度。

　　同樣，企業的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，纔能達到彆的企業無法企及的高度。那麼，持續尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什麼？

　　我們認為可以從新客戶、新地區、新業務三條路徑，進行取捨和階段性考量，定齣戰略的優先次序。

　　通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然後再在新地區或者新業務進一步發展。

　　以下，我們從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。

　　新客戶

　　企業想從現有業務和現有地區尋找新的客戶，可以做什麼？

　　第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現客戶數量增長，增加市場占有率或滲透率。

　　第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現交叉銷售和個性化推薦，從現有客戶身上實現更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。

　　第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和産品，確保他們的留存。

　　新地區

　　如果公司專注於原有業務，可以做什麼？

　　第一，走齣去。將主營業務擴張到海外乃至全球。

　　第二，紮下去。將渠道、服務等從一綫、二綫城市下沉到三綫、四綫城市，甚至更下級的縣、市。

　　新業務

　　如果企業選擇業務多元化戰略，可以做什麼？

　　第一，相關多元化。基於主營業務優勢或掌握的用戶大數據，進入産業上下遊或相關延伸業務，拓展新的 變革的基因：移動互聯時代的組織能力創新 下載 mobi epub pdf txt 電子書

領導推薦買的書，挺好的，學習瞭，新思維新思路，受啓發

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正品，質量有保障，物流速度很快，很滿意

媳婦兒公司買的，先習慣性好評吧，有問題再來找，目前還沒反饋有問題呐

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