柳傳誌說：我為什麼這樣帶隊伍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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席聖文 著

出版社： 中国商业出版社

ISBN：9787504497352

版次：1

商品编码：12199130

包装：平装

开本：16

出版时间：2017-06-01

用纸：轻型纸

页数：226

字数：176000

編輯推薦

柳傳誌能夠作為董事長，帶領整個聯想控股、聯想集團、聯想係列走嚮今天，走到這麼輝煌，我非常之欽佩。
——阿裏巴巴集團創始人 馬雲

柳傳誌的確是我們中國企業傢的領袖，也是我們中國企業傢群體的一個榜樣。我真心為我有他這樣的兄長和朋友，感到驕傲。
——萬達集團董事長 王健林

近幾年來，聯想集團剋服瞭全球金融危機所帶來的不利影響，各項事業進展順利，經營業績不斷攀升，這得益於柳傳誌卓有遠見的理念，也得益於聯想集團管理團隊敏銳的市場洞察力、正確的戰略決斷力、強大的決策執行力和良好文化的凝聚力。
——中國科學院院長 白春禮

柳傳誌先生是一個能夠把握和順應曆史潮流的人，他領改革開放的風氣之先，為國傢創造瞭一個舉世矚目的聯想，之後，他又尊重企業發展的內在規律，很早就培養瞭企業的接班人。
——濛牛集團創始人 牛根生

內容簡介

《柳傳誌說：我為什麼這樣帶隊伍》是一本關於柳傳誌的管理類圖書。本書通過柳傳誌帶隊伍的傳奇式的經曆，嚮人們展示齣他成功背後的管理思想。柳傳誌管理的九字真經是：建班子、定戰略、帶隊伍。本書就是通過這九個字概括瞭柳傳誌數的管理經驗。同時，《柳傳誌說：我為什麼這樣帶隊伍》對這九個字，三個內容進行具體的描述，其中包括柳傳誌的妙語箴言、精彩案例等。

作者簡介

席聖文，著名財經作傢，具備十餘年的財經媒體工作經驗，采訪過數十位著名企業傢，創作過十餘部企業傢傳記。著有《資本教父孫正義》《霸道總裁劉強東》《瘋狂鬥士周鴻禕》《野蠻CEO雷軍》等著作。

目錄

第一章 關鍵時刻，柳傳誌說瞭什麼做瞭什麼——柳傳誌的九字真經
1. 柳傳誌管理三要素:建班子，定戰略，帶隊伍
2．柳傳誌告誡：企業要學會從“濛著打到瞄著打”
3．掀起“全民液晶風暴”——聯想走齣最大的一步
4. 讓聯想迅速扭虧的隱性力量究竟是什麼
5．管理者要顯示的是實力，而絕不僅僅是勇氣
6．奧運大練兵：聯想成為奧運頂級贊助商
第二章 領軍人物為何認為品牌是信譽的積纍——柳傳誌的品牌經
1．聯想通過什麼讓客戶感覺到信譽至上？
2．賣産品，更要賣品牌
3．品牌延伸：聯想的國際化道路
4．品牌的信譽度是一個一個客戶堆積起來的
5．聯想品牌的國際化道路任重道遠
第三章 一把手是把“珍珠”穿起來的“綫”——柳傳誌的班子經
1． 柳傳誌為什麼會說建班子就好比是建堡壘？
2．管理就像房屋結構，有屋頂、圍牆與地基
3. 建班子：讓核心領導建立牢固的事業心
4．班子的作用在於加強企業的凝聚力
第四章 柳傳誌為何選人要看“後腦勺”——柳傳誌的選人經
1. 柳傳誌：在賽馬的時候尋求韆裏馬
2. 聯想如何把科學傢“搗鼓”成CEO
3. 柳傳誌的用人心得：既要會做事，也要會做人
第五章 偉大的CEO在於管理好自己——柳傳誌的自我管理
1. 柳傳誌相信，管理好自己纔能領導彆人
2. 以身作則是促使下屬“甩開膀子”工作的關鍵
3. 領導力的升華在於良好的信譽
4. 聯想三要素：人、企業、産權
5．提升自我 ——成為一名廣受尊敬的企業領導者
第六章 柳傳誌的資本運作玄機——柳傳誌的經營之道
1. 好的投資就是開籠子放老虎
2. 柳傳誌箴言：好企業不怕被做空
3．聯想齣售的不僅是商品，還有優質的服務
4. 捕食戰略——最有效的經營之道
5．柳傳誌：最具有獨到見解的營銷戰略
第七章 讓所有員工都站在同一起跑綫上——柳傳誌的企業製度經
1．持續完善激勵製度是實現高效管理的“殺手鐧”
2．提高工作率的最佳途徑：對員工進行精細化管理
3．像軍人一樣要求自己，像軍隊一樣管理企業
4．不搞特殊化——讓所有員工都站在同一起跑綫上
5．製度和人文環境——兩手抓，兩手都要硬
第八章 管理好企業的無形資産——柳傳誌的企業文化經
1．企業需要“硬”製度，更需要“軟”管理
2．以德服人：樹立以人為本的企業精神
3．學會分享，提升企業凝聚力
4．兵商文化：實現高效管理從培養員工的鐵血精神開始
5．樹立主人翁意識，讓每一位員工都站在“舞颱”最中央
6．讓每一位聯想人都成為一塊墊腳的磚頭
7．聯想精神：讓每一名員工都成為“管理者”
第九章 集中精力把一件事先做好——柳傳誌的創業經
1．不要跟風，選擇自己熟悉的行業去創業
2．不敢去冒險，就不要去創業
3．不要在乎選擇哪條道路，關鍵是要堅持走下去
4．成功的秘訣：集中精力把一件事做好
第十章 好的執行力是一把劈山的利斧——柳傳誌的落實經
1．沒有完美的製度，隻有完美的執行
2．如何提高企業的執行力？
3．奬罰分明是提升執行力的有力保障
第十一章 讓平凡的人做齣不平凡的事——柳傳誌的人纔經
1．人纔和技巧並舉，打造最佳産品和服務
2．企業發展就是不斷招攬、培訓和造就人纔的過程
3．聯想人纔標準：培養德纔兼備的員工
4．讓平凡的員工做齣不平凡的業績
第十二章 同舟共濟海讓路——柳傳誌的團隊經
1．建班子就像和麵，揉得越久越結實
2．團隊精神是打硬仗取得勝利的最有力保障
3．使命感是打造卓越團隊的第一要素
4．突齣優秀團隊中的“短闆效應”
5．團隊的凝聚力是企業發展的根本
第十三章 管理企業就是對人的管理——柳傳誌的管理經
1．透明化是避免管理失效的最有效方法
2．要想管理好企業，就必須先做到自我管理
3．管理者要學會適度放權
4. 管理的最大挑戰：企業能否善待員工
5．實現高效管理就是把復雜問題簡單化
6．管理者不要墨守成規，要敢於突破思維定式

精彩書摘

第一章關鍵時刻，
柳傳誌說瞭什麼做瞭什麼
——柳傳誌的九字真經
在柳傳誌看來，一個企業在成長與發展的過程中，如果能夠製定齣好的戰略，並在這種企業發展戰略的指導下，搭建好班子並帶好隊伍，那麼企業自然能夠得到長足的發展。而聯想企業實際上也是按照柳傳誌以此為基礎總結齣來的管理三要素“建班子、定戰略、帶隊伍”去執行的。然而，柳傳誌認為，僅僅做到瞭這些還不夠，要想成為一名優秀的管理者，除瞭具備這一能力之外，還要看在企業發展的關鍵時刻，企業的管理者是如何決策的。聯想在發展過程中就曾經齣現過很多“關鍵時刻”，而在每一個關鍵時刻，柳傳誌都做齣瞭很多重要的決策，這些決策在事後看來都是聯想不斷發展和壯大的關鍵。
1.柳傳誌管理三要素:建班子，定戰略，帶隊伍
一直以來，柳傳誌都是中國公認的極最具影響力的企業領導者之一。20世紀80年代，柳傳誌帶領中國科學院的十名同事，用20萬元的啓動資金創建瞭一傢名為“北京計算機新技術發展公司”的企業。當時，這傢企業的麵積僅有12平方米，而且各方麵的技術都不成熟，誰也不會想到，近三十年之後，這傢小小的企業竟然在柳傳誌的領導下發展成為全球第一大PC企業。那麼，柳傳誌究竟是怎樣取得如此成績的呢？或者說，他經營企業有什麼奧秘呢？
其實，聯想在創業初期並不是一帆風順的，尤其在資金方麵，更是捉襟見肘 。雖然聯想的創業資金有20萬元，這在當時是不小的一筆錢，能買不少雞蛋、豬肉等生活必需品，然而，對於柳傳誌創建的企業來說，這筆錢隻能買3颱電腦——當時一颱電腦的價格就高達7萬元人民幣，所以，對於這20萬元的啓動資金，柳傳誌必須慎之又慎。但不幸的是，在當時資金如此緊張的情況下，柳傳誌的企業還被騙瞭14萬元。
然而，柳傳誌並沒有被這雪上加霜的境遇打垮，他更加謹慎，並充分發揮齣自己作為聯想領路人的纔能，帶領聯想企業繼續前進。期間，柳傳誌總結齣瞭九字真經，即“建班子，定戰略，帶隊伍”。在他看來，聯想能夠走到今天，和他掌握的“建班子，定戰略，帶隊伍”這三個管理要素有著非常大的關係。那麼，具體而言，“建班子，定戰略，帶隊伍”的具體內容是什麼呢？
對於建班子，柳傳誌錶示，一傢企業要想走得長遠，僅靠領導者一個人的力量是遠遠不夠的，還需要建立一個極其優秀、行動迅速的班子，這樣纔能群策群力，使得企業逐步實現目標。
具體而言，建班子這一管理要素的內容主要包括：確認企業一把手作為這個領導班子的核心，而作為一把手，應該明確自己的責任以及應該如何對待這個班子中的其他成員；當班子中的其他成員超額完成任務時，一把手應該如何做；當班子中的其他成員沒有按時完成任務時，一把手又應該如何做；如何對班子內的成員進行考核。如果沒有一個優秀的、有戰鬥力的班子，管理的另外兩個要素也是無法繼續進行下去的。尤其是作為擁有一個強勢品牌企業的一把手，更要明白搭建一個有戰鬥力的班子是一切企業管理的基礎。
通常情況下，建班子會遇到以下三個難題。
第一，當班子內的成員不閤格時，作為企業的一把手，應該怎樣調整？
許多企業領導者都認為這個問題比較棘手，他們發現有些員工雖然很有能力，但是在德行方麵有偏差，甚至為瞭自己的一點私利而置企業的利益於不顧；還有一些員工雖然德行很好，時刻將企業的利益放在第一位，但是他們的能力卻達不到公司的標準。對此，柳傳誌錶示，要想圓滿地解決這一棘手問題，領導者一定要做到以下兩點：
（1）企業在建班子時，一定要把“德行”作為選擇班子成員的第一考核標準，這有利於避免班子內成員為瞭一點私利而不顧企業整體利益的現象。柳傳誌認為，企業在逐步發展壯大的過程中，一定會對班子成員進行一些調整，而如果調整班子內成員的時候，僅僅看重成員的能力而忽略瞭德行操守，那麼，即使當時沒有齣現什麼問題，在之後的運行中也必定會遇到大的麻煩。因此，如果班子成員能夠做到德纔兼備，那自然令人欣慰，但若是魚和熊掌不可兼得，企業領導者務必把“德”作為選擇班子成員的第一考核要素。
（2）企業班子進行內部調整時，領導者要有話直說、有話明說。柳傳誌錶示，當班子內成員的考核不達標時，作為企業的一把手，領導者一定要明確指齣，不管是當眾說還是私下說，都一定要把話說通透。至於選擇哪一種方式，則要根據班子成員的性格來定。如果班子成員的自尊心很強，性格內斂，抗挫摺能力差，那麼企業領導者最好關起門來，和班子成員談談心，並在談心的過程中將這件事明確告訴他。而如果班子成員的性格外嚮，說話直接，那麼領導者也可以當眾將這件事說齣來。
柳傳誌還錶示，一些企業在調整領導班子時把話說得含糊不清，他就曾經在一個企業親眼看到過這種情況。當時，企業的一把手在大會上對一個部門主管說：“雖然你做得不錯，能力也很強，但是，公司的另外一個地方更加需要你。”說完，他就藉這次機會將該部門主管調離瞭原來的工作崗位，並下放到其他部門。雖然這個被調離的主管在大會上並沒有對領導的安排錶示任何不滿，但是散會後，他跑到一傢酒吧喝得酩酊大醉，並吐露瞭自己的心聲。柳傳誌認為，這個被調離的主管之所以如此生氣，主要原因就是企業的一把手沒有把實質原因放到颱麵上講。所以，企業領導者一定要注意這一點，在調整領導班子時，一定要將話放在桌麵上說。
第二點，當領導班子成員發生分歧時，應該如何做？企業中經常會齣現這種情形：對於同一個問題，很多骨乾員工會有不同的想法，這時，企業的領導者就很難抉擇。柳傳誌錶示，這種問題不難解決，隻要抓住問題的根源，一點一點地剖析，就能很容易找到解決問題的關鍵。
聯想公司在解決認股權證問題時就遇到過這樣的問題。當時，由於認股權證在中國剛剛興起，很多人對此不甚瞭解。而聯想的領導班子雖然對認股權證有一定的瞭解，但很多成員對這個新鮮事物的觀點卻不同：有的領導班子成員認為，認股權證應該全員持有；有的領導班子成員則認為，認股權證應該由聯想公司的骨乾員工持有……麵對這種情況，柳傳誌就從問題的根源著手，一點一點地開始剖析：首先，弄明白認股權證到底是什麼，它是用來乾什麼的。這樣一來，問題就簡單多瞭。認股權證的存在是為瞭激勵員工，它的最終目的是讓企業獲得更好的發展。那麼，在企業的發展中，到底是骨乾員工起的作用大一些，還是普通員工起的作用大一些？毋庸置疑，骨乾員工起的作用比普通員工要大，但普通員工也是不可缺少的。這樣一來，認股權證就好分配瞭。普通員工和骨乾員工都應該得到分配，不過，骨乾員工的認股權證要比普通員工多一些。
第三點，如何提高領導班子的整體素質？對於這一問題，柳傳誌給齣瞭自己的答案。他錶示，在企業發展規模小、領導班子成員的素質整體較低或者整體能力不強的時候，企業的一把手可以采用命令的方式使員工投入工作。而當企業的規模逐漸發展壯大，領導班子也日漸成熟的時候，命令性的管理方式就可以轉變為指導性的管理方式，也就是遇到問題後，所有領導班子成員一起討論解決方案，一把手先提一個建議，讓班子成員對這個建議進行討論，並在最後確定一個可行性強且富有前景的決策。而當企業發展成聯想這種大規模的企業時，企業一把手的指導性管理方式就要轉變為參與性管理方式，也就是當企業遇到問題時，企業領導班子成員一起討論，以領導班子成員的意見為主，而企業一把手的意見隻做參考。企業如果能夠做到這樣的話，企業領導班子成員的整體素質和整體能力的提高也就指日可待瞭。
其次是定戰略。柳傳誌錶示，定戰略的內容主要包括：確定企業的長遠目標，目標分幾個階段完成，企業的短期目標是什麼，企業應該選擇什麼樣的道路前進，企業在前進的過程中是否需要調整方嚮等等。
在柳傳誌看來，企業在製定戰略時，一定要有目標，包括長遠目標和短期目標。目標確定之後，就要考慮企業通過什麼樣的途徑來實現目標，而這就是企業傢經常說的戰略路綫。戰略路綫確定後，企業就要分階段來實現長遠目標瞭。至於如何定戰略，柳傳誌在迴答記者采訪時錶示，當企業的規模達到一定程度時，製定企業戰略要有一定的章法，不能毫無目標，毫無章法，否則企業將無法繼續發展。其實，企業在創業初期就麵臨著定戰略的問題，隻不過人們沒有意識到而已。對此，柳傳誌就曾錶示，當初在發展聯想公司的時候，他定戰略的過程就是一個從濛著打到瞄著打的過程。
聯想公司在做漢字係統時，就努力讓員工展示自己的能力，當時科技企業並不多，而在那些寥寥無幾的科技企業中，中關村四通就是做得比較成功的一傢。當時，中關村四通開瞭一個零售店，把自己從海外買迴來的商品賣齣去。而聯想認為這可能是一條正確的道路，於是，他們也按照中關村四通的模式將漢卡變成瞭一個産品，然後拿到外麵去賣。可以說，聯想公司將自己的電腦和漢字係統進行捆綁銷售，就是聯想濛著打的過程,並藉此開闢瞭一條屬於自己的道路。而瞄著打指的是企業已經有瞭發展規劃，聯想公司直到20世紀90年代初纔有瞭戰略規劃的意圖，纔知道自己應該走什麼樣的道路。
企業不管是走在濛著打的道路上，還是走在瞄著打的道路上，都一定要製定閤適的戰略。在柳傳誌看來，要想製定齣閤適的戰略，企業應做到以下幾個方麵：
首先，企業必須製定一個目標，而且這個目標要閤適，既不能輕而易舉就實現，也不能費盡九牛二虎之力也無法達成。剛開始創業的人由於對市場的實際情況並不瞭解，其戰略目標往往都不夠明確，因此，此時隻要製定好企業前進的大方嚮就可以瞭。當媒體問及原因時，柳傳誌錶示，如果不瞭解市場情況就製定目標，一旦目標定得過高，就很容易挫傷員工的銳氣。製定目標本身並不簡單，隻有瞭解瞭市場環境，瞭解瞭企業自身的具體狀況，纔能製定齣閤適的目標。
一般來說，企業的目標需要分階段完成。規模較大的企業可以製定中期目標，而實現這個目標的期限為三到五年。因為企業此時已經有瞭一定的經驗，知道如何控製資源、如何獲取資源、如何尋找人纔、如何嚮著這個目標努力，所以它有能力完成這個中期目標。而對於規模較小的企業來說，可以把一年作為目標方嚮，把每個季度作為階段目標。也就是說，企業的規模小，目標實現周期就要短一些。
最後，就是帶隊伍。柳傳誌錶示，帶隊伍的內容主要包括：如何讓員工熱愛公司，如何調動員工的積極性，公司的規章製度是否閤理，公司的激勵方式是否恰當，培養人纔的方式是否完善以及公司的企業文化是否優秀等等。簡而言之，要想帶好隊伍，公司的領導者需要從薪酬體係、領導方式、企業文化方麵著手。隻有在這三方麵做到位，纔有可能帶好隊伍。
為什麼這麼說呢？這是因為，首先，員工的薪資是管理企業的一個平衡點，如果公司忽視瞭員工的薪酬，那麼，所有的一切，包括戰略目標、人纔培養等等，都將成為空談；其次，領導方式也是決定企業能否走得長遠的一個重要因素，有些公司的領導者隨意驅使員工，不僅讓員工對工作失去瞭激情和樂趣，還讓他們感覺自己得不到尊重；最後，企業文化也是決定企業命運的一項重要因素，很多企業的領導者不重視企業文化，認為企業文化隻不過是一紙空文，不過是說說而已。其實並非如此，企業文化決定瞭公司的辦事風格、工作氛圍以及員工之間的人際關係等。如果公司的領導者重視企業文化，企業的絕大部分員工也會隨之認同企業文化，這樣一來，他們在公司領導的帶領下自然而然就會適應這樣的企業文化。而有些企業給人的感覺就像監獄一樣，讓員工感到窒息，就連公司的領導者都無法適應企業文化，又談何讓員工適應呢？而沒有一個良好的企業文化，必然無法建立一個優秀的、有效率的團隊。工作效率上不去，企業又談何發展呢？
那麼，公司的領導者具體應該如何做呢？
柳傳誌認為，作為公司的領導者，要想帶齣一支優秀的隊伍，首先必須嚴於律己、以身作則。領導者隻有帶頭執行公司的規章製度，纔能讓員工信服，並自覺遵守公司的規章製度，否則，公司的規章製度就會成為一紙空文。在柳傳誌看來，領導者要想帶好隊伍，必須做到以下幾點：
第一，以身作則，影響員工。
俗話說，細節決定成敗。公司領導者的一言一行、一舉一動都會對員工産生很大的影響。比如，公司嚴令禁止吸煙，但是公司的領導者卻因為煙癮過重而率先違反這一規定，那麼，這將會在很大程度上影響公司的員工，讓員工形成“公司的規章製度隻是一紙空文”的認知。這樣一來，公司的員工自然也會無視這一規定，甚至對公司的其他規定也嗤之以鼻。其實，公司管理員工本身就是一個影響力傳遞的過程。作為公司的領導者，必須利用自己的影響力，以身作則，嚴格要求自己，這樣纔能在無形中影響員工，讓員工自覺遵守公司的規章製度。
第二，利用自己的影響力建立一個彼此信任、和諧友好的工作環境。
管理是一門藝術，領導者如果把握好瞭這門藝術，就可以在無形中激勵員工；反之，則可能在無形中降低員工的工作熱情，扼殺員工的積極性。作為公司的高層管理者，企業的一把手在公司的威信越高，其影響力就會越大，反之越小。員工對高層管理者比較信任，可以有效地減少工作中的摩擦與分歧，員工與領導之間的溝通也會因此變得順暢，這樣一來，團隊的效率自然而然就會得到提高。所以，公司的高層管理者，比如一把手，要學會利用自身的影響力建立一個彼此信任、和諧友好的工作環境，以減少員工之間的摩擦，提高員工的工作效率。
第三，秉承以人為本的理念。
作為公司的帶頭人，領導者要明白自己想要什麼樣的員工。比如要想讓員工有激情，首先自己就要成為有激情的人。倘若領導者自己做事都沒有激情，那麼其下屬很有可能也是一些做事沒有激情的員工。所以，領導者要想激勵員工，讓員工保持激情，首先自己要充滿激情，這樣纔能將激情傳遞給員工。至於能夠傳遞給員工多少激情，就取決於領導者的管理水準，這同時也是領導者影響力的另一種體現。要想更好地嚮員工傳遞激情，領導者需要秉承“以人為本”的理念，深入群眾，保持和員工之間的暢通溝通，瞭解員工的需求，並對員工施予信任與尊重。
第四，對員工施加一些激勵措施。
在這裏，激勵措施並不僅僅指物質上的鼓勵，還包括精神上的鼓勵。領導者兩手都要抓，兩手都要硬，不能忽視任何一個方麵。物質激勵比較容易理解，無非是當員工成績優秀或者為公司做齣一定的貢獻時，對員工進行物質上的激勵。但領導者也要注意一點，那就是奬勵要及時，隻有及時給予物質奬勵，纔能最大限度地激勵員工。而在精神鼓勵方麵，領導者要學會信任員工，尊重員工，肯定員工的個人價值，讓員工對公司産生歸屬感，這樣纔能激發員工的潛能，促使員工為公司做齣最大的貢獻。
柳傳誌正是在早期經營聯想公司的過程中總結齣瞭“建班子，定戰略，帶隊伍”這一九字真經，並將其充分運用到公司的管理過程中，使得聯想公司蒸蒸日上，聯想公司的電腦産品不但在1997年就占據瞭中國市場銷售份額的榜首，更是在三年之後就成為亞太地區（不包含日本）的銷售冠軍，並一直保持至今。此後，聯想公司在“建班子，定戰略，帶隊伍”這一九字真經的帶領下，定會越做越好，並帶領聯想人嚮更廣闊的天地邁進。

前言/序言

提到中國企業以及中國商業,柳傳誌及其創立的聯想都是不容忽視的。1984年,已經在中科院研究所做瞭十三年研究的柳傳誌,毅然決然地決定走齣去開創一片新的天地。當時,柳傳誌已到瞭不惑之年,從精力和經驗上說,創業對他都是一種挑戰。但就是在這種根本沒有任何市場經驗的情況下,柳傳誌帶著科研所支持他的2 0萬元,和十幾個同事一起開始瞭商海遨遊。隨後更是通過十幾年的發展,讓聯想不僅成為瞭中國的巨型企業,更成為瞭世界最大的個人電腦銷售商。可以說,從柳傳誌創業的第一天到現在,他所經曆的每一件事都值得我們思考,每一個經驗教訓也都值得我們學習、藉鑒。
第一,柳傳誌和聯想的品牌意識。聯想公司剛進入個人電腦行業的時候,中關村個人電腦行業就已經有瞭蓬勃的發展。但是,當時中關村大部分商傢都在做組裝或分銷業務。所謂的“組裝”和現在的“攢機”一樣,隻是按照客戶對於配置的要求,將不同性能的電腦組件組裝在一起。而分銷業務則是指從生産廠傢那裏買來個人電腦,再以中間商的身份把機器賣給個人用戶。這兩個業務在當時都有一定的劣勢,比如組裝業務,當時因為係統、軟件等的兼容性問題,組裝後的電腦很容易齣現藍屏、死機等故障,很多個人電腦行傢都對這些問題睏惑不已,普通用戶對組裝電腦的穩定性更是一點都不看好。而分銷業務的劣勢包括三個方麵:一是主要利潤都被廠傢分走瞭,分銷商能夠獲得的利潤少;二是分銷商本身也分等級,每一等級的銷售區域大小不同,從廠傢拿貨的價錢也不一樣,而提升等級需要花費很大的精力和時間;三是分銷體製對於廠傢的依賴性太強,分銷商的命脈一直握在廠傢手裏。也正是因為看到瞭這些劣勢,柳傳誌纔提齣瞭品牌建設,試圖通過建立自己的品牌,一點一點地縮短與世界級品牌的差距,從而讓聯想的名聲響徹全國乃至全世界。
第二,聯想的團隊建設。團隊一直是企業的核心,一個企業或許什麼都能缺,但唯獨不能缺團隊。缺少設備,可以購買;缺少技術,可以專門研發;缺少資金,可以靠融資解決。但如果缺少瞭團隊,那麼,即便資源再豐富,企業也無法運作起來。而團隊並不是人纔的簡單聚集,而是人纔與人纔的完美協作的産物。可以說,團隊建設就如同組建足球隊,是一個十分考驗領導藝術的事情。世界頂級的足球教練不好找,世界頂級的企業管理者更是稀缺。柳傳誌為瞭維持團隊的和諧,特彆立下一個“子女不得進入聯想的規矩,這就使聯想團隊擺脫瞭很多傢族企業的睏擾。而後來聯想的成功,則正錶明柳傳誌掌握瞭一係列的團隊建設技巧,打造瞭一個近乎完善的團隊。
第三,柳傳誌的用人經驗。聯想一直奉行“人纔第一”的原則,最開始的內行管理內行以及壯大之後對人纔招聘和培訓的大筆投資都體現瞭這個原則。人纔是團隊的基礎,更是維持團隊生機的新鮮血液。為瞭吸引人纔,聯想公司不僅在各大高校廣泛開展宣傳活動,還給他們提供瞭良好的待遇和完備的職業生涯規劃,努力使進入聯想公司的每一個人都能夠獲得提高自己業務水平的機會。而且,除瞭注重技術、技能方麵的培訓以外,聯想公司更注重員工尤其是領導者的道德修養。
柳傳誌曾經說過:“聯想集團從來不會讓道德低下的人擔任領導職務。”聯想公司是一個巨型企業,工人數量、工廠數量以及團隊數量的龐大,決定瞭聯想公司的監督必然會存在死角,那麼,如何讓員工不在這些監督死角裏徇私舞弊呢?這就需要一個優秀領導的智慧瞭。由領導帶領個人,讓每一個團隊成員都在領導的齣色引領下變得優秀,這就是聯想的用人之道。
第四,聯想的自我管理。基於聯想以領導帶動員工的管理方式,團隊領導的素質以及優秀程度就成瞭能否有效帶動團隊的關鍵。針對這個問題,聯想突齣瞭團隊領導的自我管理要求。為瞭讓團隊領導做好自我管理,聯想提齣瞭“責任心、上進心、事業心”的理念:通過對責任心的培養,讓公司各個層級的領導者都能夠認識到自己的責任,從而對團隊成員負責,對公司負責;上進心的提齣,讓整個聯想公司獲得瞭不斷前進、時刻走在行業前端的動力,隻有每個領導做齣錶率,不斷地學習技術、提高能力,每個團隊成員纔能認識到與時俱進的必要性;而事業心使團隊領導統一瞭願景,讓他們有瞭承擔責任、不斷進取的動力,然後通過他們的身體力行,讓團隊成員看到未來的前景———隻有讓團隊的每一個成員都認識到他們事業的光明未來,他們纔能夠心甘情願地為聯想的宏偉戰略貢獻力量。
第五,聯想的經營理念和資本運作。聯想的經營理念一直都超前行業一步甚至幾步:當中國個人電腦都在做代銷、組裝的時候,聯想開始發展自己的品牌;當所有企業意識到品牌的重要性時,聯想又開始注重售後服務和顧客體驗;當彆的公司開始注重顧客體驗時,聯想則在布局周邊産品,期望建立有效的商業生態圈,從而形成一個完美的體係。正是聯想這種步步領先的經營理念,以及以這種理念為指導的資本運作方式,讓聯想成為瞭行業的領導者。

聯想公司以及柳傳誌獨到的品牌意識、團隊理念、用人哲學、自我管理和經營運作,形成瞭聯想獨特的企業文化,讓每一個進入聯想的人都能夠以聯想為榮,以自己的工作為榮,從而推動聯想公司的不斷發展。

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