推荐序二 时代的海尔 苏 勇 Ⅴ
序言 倾听企业永生的秘密 001
企业要想基业长青，最终必须在组织管理上找到自己的“青春之泉”。本书希望通过对海尔这个经典样本企业的深度研究，洞悉让企业永生的组织模式。
无心插柳，点石成金 003
战略管理，组织管理？ 006
寻找组织管理的钥匙 009
全书研究原则和结构 014
第 一章 科层制时代（1984—1998） 019
张瑞敏用英雄主义的方式带领第 一代海尔人白手起家、艰苦奋斗，不仅将电冰箱打造成中国名牌，还将业务从电冰箱扩展至整个白电。他深知，名牌基于质量，而质量基于管理。于是，他从东西方管理经典中借力，独创了后来享誉全国的“OEC管理模式”。
裂变，工厂到集团 023
管控，一紧一松 028
算清账，拒绝大锅饭 033
创名牌，管理练内功 041
第二章 市场链时代（1998—2005） 049
随着海尔的发展，传统科层制里“大企业病”的问题如约而至，同时，在本土市场上抵御国外对手和在国际市场上孤军奋战的压力接踵而来。海尔实践了一种名为“市场链”的管理创新，推动业务流程上下游进行交易，让市场压力层层传递，也让组织变得更加灵活，一定程度上解决了让制造业颇为头疼的库存、应收等问题。
转型，试水市场链 054
服务，一收一放 062
转薪源，内部用户发工资 070
零库存，刀尖上的舞蹈 080
第三章 自主经营体时代（2005—2012） 091
海尔立志于创立国际名牌，要求激活组织内的个体，释放更大的潜能，但这却是“市场链”没有解决的问题。为了实现“零库存下的即需即供”，张瑞敏提出了“人单合一”的管理创新，将组织结构颠覆为“倒三角”，并打造了更具决策力的自主经营体。这不仅发展了海尔对于用户的影响力，也让其在组织协同上更加高效。
启航，人单合一1.0 097
服务，建立资源超市 106
三表，计量“人单酬” 116
悟道，走入精实增长 124
第四章 小微生态圈时代（2012年至今） 135
进入互联网时代，海尔将自己定位为“智慧家庭解决方案提供者”。面对更加复杂、变化多端的用户需求，张瑞敏选择让海尔走向全面开放，整合全球资源。他用人单合一2.0模式给出了解答，让“人人都是自己的CEO”，孵化出了一个个充满活力的“小微”。至此，海尔已经不仅仅是一家企业，而是进化为一个商业生态，释放出了指数级增长的活力。
突破，人单合一2.0 141
激活，合工融入一线 157
颠覆，三段式“单人酬” 167
进化，海尔是生态 175
附文：功过利益共同体 189
第五章 人单合一工具 193
为了让人单合一能够在海尔内部快速渗透推广，张瑞敏亲自上手设计，将自己的管理思路编码为可复制的工具。经过多次迭代，这些工具已经成了逻辑严密的操作系统。
宙斯模型 196
微观三表 203
第六章 雷神故事 215
海尔内部最不被看好的部门之一，居然凭借几个创客的“牛脾气”和海尔上下巧妙给出的试错空间，成为张瑞敏砸碎科层制的一把“锤子”。
“贫民窟”里的希望 218
力排众议，强行上马 221
弹药告急，另辟蹊径 225
改造平台，释放潜能 229
再裂变，依然海尔模式 234
第七章 家哇风云 237
“家哇小微”是海尔跳出主业，转型“整体家居解决方案”的一个经典案例。“家哇小微”是第 一个被集团“断奶”的，海尔既没给出大量的资源，也不发放固定的工资，创客们真正走上了创业不归路。但在这种机制下，创客们却爆发了无限的活力，在这个新领域闯出了自己的空间。他们说：“有了海尔的平台，我们可以竖着飞。 ”
吃不到的“蛋糕” 240
当红创业明星 242
猝不及防的“断奶” 245
残酷的动态优化 247
傍着海尔，竖着飞 251
第八章 张瑞敏战胜张瑞敏 257
“变革”二字，说来轻巧，谈何容易？凤毛麟角的企业能够变革成功，原因有二：一是看得见趋势；二是下得了决心。这两方面的突破，都需要企业“一把手”在思想上的“涅槃”。
热带雨林的永生 259
太上，不知有之 262
第九章 洞察互联网时代组织转型的本质 265
研究了组织演化的规律，梳理了几十个当下正被热议的“组织模式新概念”，本书给出了互联网时代组织转型的本质，并厘清了一些转型误区。
组织模式进化史 267
组织转型进行时 273
组织转型的五大误区 282
附录 289
附录A 海尔组织与文化进化对照路径图 291
附录B 海尔后台职能转型演进图 292
附录C 海尔薪酬模式转型演进表 293
附录D 海尔集团1984—2017年销售收入变动趋势图 294
附录E 海尔集团2011—2016年利润与利润率 295
附录F 海尔集团全球市场占有率变动趋势图 296
附录G 海尔组织变革大事记 297
附录H 海尔专用名词解释 301
参考文献 305
后记 打破骄傲 311
· · · · · · (收起)
具体描述
組織管理是永遠的“藍海”，有挖掘不盡的紅利，海爾30多年基業長青正是基於其不斷創新的組織模式。 本書以企業史的形式，從組織結構、後颱職能、薪酬模式三個角度研究海爾30多年的組織變革曆史。每個階段，張瑞敏帶領下的海爾都能根據戰略的變化，大膽推進組織變革，並成為時代的贏傢。 經過多年組織變革的淬煉，海爾創造齣一套“人單閤一雙贏模式”。該模式力圖激活個體，釋放潛能，使“人人都是自己的CEO”。被激活的員工成為創客，主動整閤資源，尋找市場，在企業的平颱上裂變齣一個個充滿活力的“小微”。海爾也進化成為一個猶如熱帶雨林般充滿活力的“互聯網生態”。
用户评价
##切入视角正中互联网时代企业变革的要害。
评分##以企业史的形式阐述组织管理的学问，有意思～
评分作为一个以前一提到海尔就只能想到“张瑞敏”、“砸冰箱”、“打雷会下雨嘞哦”的人，直到看完这本书，才惊讶于原来在组织变革这条路上，海尔已经走了这么远这么深了。 私以为抛开诸如“市场链”“人单合一”“小微生态圈”等话术包装，张瑞敏的核心想法并不复杂，真正复杂也是真正让人好奇的其实是他对落地打法的设计、对通盘计划的部署、对改革尺度的拿捏。虽然作者确实下了很大功夫去还原每次进化，但在关乎实操的细节层面还是略显含混，看得挺费劲的。 而且境界不高如我看时不免揣度：同样一个故事如果是一个一线海尔人来说，又会是怎样？ 虽然副标题是“可复制的组织进化路径”，但海尔的路绝对是你我复制不了的，唯一可临摹的还是张瑞敏对组织进化的持续热情和不断试错。在很少把管理当作科学看待的我们这里，这点尤为可贵，也最为难学。
评分##以企业史的形式阐述组织管理的学问，有意思～
评分##通过海尔的组织变化从而了解各种企业组织机构的演变以及利弊分析，非常清晰，面对多变的市场需求，传统制造业唯有打破科层制所遗留的问题才能正真响应客户，但不得不承认，过程却是残酷。
评分##通过海尔的组织变化从而了解各种企业组织机构的演变以及利弊分析，非常清晰，面对多变的市场需求，传统制造业唯有打破科层制所遗留的问题才能正真响应客户，但不得不承认，过程却是残酷。
评分##人单合一
评分##MIS课上要分析海尔案例，就把这本书读了下，海尔不仅砸冰箱，更擅长砸组织，这本书很好的分析了企业保持基业长青的秘诀之一。不过由于出版物的时效性，最新的海尔生态战略在这里没有体现，总体还是不错的一本研读海尔的读物。
评分##把海尔的管理变革史写的很透彻，对组织管理的变革有不错的启发。
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