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編輯推薦

　　

　　關於非營利組織管理的開創性著作
　　非營利組織將成為繼政府和企業之後維持社會平衡和穩定的中堅力量。
　　非營利組織作為一種社會力量正在崛起，我們正處於一種全球性的“結社革命”中。
　　啓濛中國現代管理一人
　　當今中國一代活躍著的組織近的眉睫的問題，正是德魯剋嚮我們描述的如何管理的問題。
　　隻有中國人纔能建設中國，隻有中國人纔能發展中國。
　　——彼得·德魯剋
　　他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到

內容簡介

　　你希望被人記住什麼？即使在平庸者的領導下，許多企業和政府也能夠生存很長一段時間。但在非營利組織，領導能力的平庸則會立即暴露齣來。因為非營利性組織的成功與否不止一條評價標準，而是有一係列的標準。非營利組織的管理者，必須學會平衡和統籌兼顧，綜閤考慮評價業績的一係列標準。《非營利組織的管理（珍藏版）》關注：非營利組織與企業以及政府機構使命的重大區彆究竟什麼是“非營利性工作”的成果非營利組織提供服務及獲得運營資金的策略因大量依賴誌願者，導緻無法推行強製性命令，由此而引起的進行機構改革和調整的種種挑戰．由於資源的限製，對非營利組織來說，有計劃地放棄顯得非常重要·作為非營利組織的領導，工作重點應該是思考組織使命、實現組織目標、展現組織的社會價值讀瞭《非營利組織的管理（珍藏版）》之後，明天你準備去做些什麼事情？什麼事情你不打算去做瞭？

作者簡介

　　彼得·德魯剋，1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業，是當代國際上最著名的管理學傢，被稱為“大師中的大師”。
　　在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯剋管理研究生院。
　　他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國傢。其中《管理的實踐》一書奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
　　2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯剋成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

精彩書評

　　★全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官 傑剋·韋爾奇

　　★在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響深。
　　——微軟總裁 比爾·蓋茨

　　★德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦的思想的人群中獨樹

目錄

推薦序一（邵明路）
推薦序二（李誌剛）
推薦序三（詹文明）
前言
緻謝
第1章 首先確立使命：領導者角色
1 奉獻精神
2 領導工作充滿艱險
3 設定新目標：弗朗西斯·赫塞爾賓訪談錄
4 領導者負債：馬剋斯·德普雷訪談錄
5 小結：實踐原則

第2章 從使命到成果：市場營銷、創新和基金發展的有效戰略
1 實現理想
2 製勝戰略
3 定義市場：菲利普·科特勒訪談錄
4 構建捐贈群體：達德利·哈夫納訪談錄
5 小結：實踐原則

第3章 績效管理：績效定義與測評
1 無底綫時如何確定底綫
2 不該做的和該做的：基本規則
3 有效決策
4 如何落實學校職責：艾伯特·尚剋訪談錄
5 小結：實踐原則

第4章 人力資源與關係網絡：職員、董事會、誌願者和社區
1 人力資源決策
2 重要關係
3 從誌願者到義工：利奧·巴特爾神甫訪談錄
4 卓有成效的董事會：大衛·哈伯特牧師訪談錄
5 小結：實踐原則

第5章 自我發展：個人、管理者和領導者
1 勇於承擔責任
2 你希望被人記住的是什麼
3 非營利組織是第二職業：羅伯特·比福德訪談錄
4 非營利組織的女性主管：羅剋珊·斯皮策萊曼訪談錄
5 小結：實踐原則
譯者後記

精彩書摘

　　第1章　首先確立使命：領導者角色
　　1　奉獻精神
　　非營利組織的存在給個人和社會帶來瞭深刻變化。我們首先要探討的是什麼樣的組織使命是有用的，什麼樣的組織使命是無用的以及如何來定義使命。最終的檢驗標準不是辭藻華麗的使命陳述，而是正確恰當的行動。
　　非營利組織的管理者最經常嚮我谘詢的一個問題是：什麼是領導者素質？這個問題似乎假設可以在一所魅力學校裏學會領導能力，同時也假設隻要具備領導能力就足夠瞭，領導能力本身就是終極目標。然而這是一種誤導，一切以自我為中心的領導者會誤入歧途。重要的不是領導的魅力，而是領導的使命。因此，領導的第一要務應該是思考並定義組織機構的使命。
　　確立具體的行動目標
　　舉一個簡單普通的例子——一傢醫院急診室的使命陳述：“我們的使命是為受病痛摺磨的人提供保障”——簡潔、清晰又直觀。美國女童軍的使命陳述同樣簡潔明瞭：“幫助少女成長為自豪、自信和自尊的年輕婦女。”美國東海岸一所新教聖公會教堂確定瞭這樣一項使命：“使耶穌成為教堂和主教的指南。”美國救世軍(salvation A珊y)的使命則是：“使公民不再被社會所拋棄。”英國拉格比公學的阿諾德校長，19世紀英國最偉大的教育傢，創建瞭英國公學，把其使命定義為“使紳士告彆野蠻狀態”。
　　我所鍾愛的其實並不是那些非營利組織的使命定義，而是一傢企業的使命定義。使命定義徹底改變瞭西爾斯公司(searn)的命運——使其從20世紀初的一傢瀕臨破産、掙紮求存的郵購小公司，在短短的10年間奇跡般地成長為世界領先的零售業巨頭：“我們的使命是為見多識廣和反應敏捷的顧客效勞——首先是為美國農場主，然後是為所有的美國傢庭。”
　　幾乎每一傢我所瞭解的醫院都眾口一詞：“我們的使命是保健。”然而這是個錯誤的定義。醫院所做的其實並非保健，而是治病。我們通常采取不吸煙、不酗酒、晚上早點休息以及控製體重等措施進行保健，隻有在生病時纔上醫院看病。更糟糕的是在闡述瞭“我們的使命是保健”之後，沒有人告訴你他們將采取什麼行動或措施來貫徹落實所陳述的使命。使命陳述必須是切實可行的，否則就隻是良好的願望而已。使命陳述必須著眼於組織機構確實計劃采取的行動，然後加以貫徹落實，使每個組織成員都能明確地錶示：這是我對組織目標的貢獻。
　　許多年前，我有幸和一傢大型醫院的主管進行座談，探討急診室的使命陳述。我們用瞭很長的時間纔達成一個非常簡單並且(絕大多數人都認為)極其淺顯的陳述方式：急診室就是為受病痛摺磨的人提供保障的地方。要做好這一點，你必須明確實際行動措施。使醫生和護士感到十分驚訝的是，一流急診室的職能僅僅是如此直白地告訴大多數就診者：隻要就診者能夠一夜安睡，不需照料，就不會有什麼問題。你也許會對此感到驚訝，而實際上即使嬰兒得瞭流感，變得煩躁不安，也不是什麼很嚴重的問題，因為有醫生和護士提供保障。
　　我們就這樣確定瞭使命，但它看起來實在是太淺顯瞭。然而使之轉化成實際行動，則意味著前來就診的每一位患者在一分鍾內就能得到一位訓練有素的醫生或護士的接待。這就是使命的意義，這就是組織的目標！其餘則是如何執行的問題瞭。一些患者被立即安排接受治療，一些被安排去接受檢查，還有另外一些則被告知：“不用擔心，迴去睡上一覺，服片阿司匹林。如果沒有好轉，明天再來看醫生。”但首要目標是立即接待每位患者，因為這是為患者提供保障的唯一方式。
　　非營利組織管理者的任務是將組織的使命陳述轉化為明確具體的行動目標。組織使命可以是永恒的，至少應和我們所能預見的一樣久遠。隻要人類存在，我們就是卑劣罪人；隻要人類存在，就有飽受疾病煎熬的人們；隻要人類存在，就有酗酒吸毒及其他諸如此類的悲慘故事。(正因如此，為瞭減輕人類的原罪、病痛和私欲等諸如此類的問題)韆百年以來我們建立瞭各式各樣的學校，想方設法將一點一滴的知識灌輸給纔七歲的學齡兒童，盡管他們更喜歡的是齣去遊玩。
　　然而目標可以是短暫的或者可以因使命的完成而進行大幅調整。100年前，結核病療養院還是19世紀最偉大的發明之一，但現在，至少在發達國傢，它的使命已經完成瞭，因為我們已經掌握瞭如何使用抗生素來治療結核病。因此非營利組織的管理者必須對目標及時進行審核、修正和係統的揚棄。使命是永恒的，並且可能是上帝指定的，而目標則是短暫的。
　　我們所犯的一個最普遍的錯誤是把使命陳述弄成一鍋良好願望的大雜燴㈢，而實際上，使命陳述必須簡潔明瞭。這就意味著，要增加新的任務，你就得放下原先的任務，因為你隻能做有限的事情。看看目前我們一些學院的所作所為吧，把使命陳述弄得混雜不堪——我們正在設法做50件不同的事情，但實際上卻做不瞭這麼多，這樣的使命陳述毫無意義。而正統派基督教學院恰恰以其非常精煉的使命陳述吸引瞭許多年輕人，我們可能會認為這種使命陳述實在是太狹隘瞭，但它卻是清晰明確的，它使學生容易理解，也使教師瞭然於胸，還使學院當局能夠明確地聲明：我們不打算教授會計學。
　　雖然有得必有失，但你也必須仔細考慮我們所能夠完成的哪幾件事情是最重要的，哪幾件事情的作用不大或不再重要。100年前，醫院對社會所做的最大貢獻是婦産科，盡管大眾過瞭很長時間纔接受它。當時在新興城市由於容易感染和接生員沒有經過嚴格係統的培訓，在傢分娩被認為是相當危險的。而現在我可以說並非每傢醫院都開設婦産科，事實上也確實有很多醫院根本就沒有婦産科。部分原因在於現在已經可以相當精確地預測分娩情況，分娩已經十分安全；除此之外，如果確實有問題而且問題十分嚴重的話，就需要集中醫療資源纔能解決問題，而郊區醫院可能沒有足夠的醫療資源進行良好診治。因此，目前這些醫院雖然並沒有放棄婦産科，但也會逐步放棄。另外，五六十年前，在精神藥物問世之前，醫院對精神疾病韻治療往往都感到力不從心，而現在大多數精神病患者或潛在患者都能在社區醫院得到診治，對於諸如抑鬱癥此類的患者隻需在醫院做短期治療就可以康復。因此，社區醫院就能治療大多數的精神疾病。
　　因此，雖然醫院時時刻刻都在關注尖端科技的最新發展動態，尋覓所在社區的各種各樣的發展機會，但醫院不會去嘗試銷售鞋類商品，也不打算大肆介入教育係統。醫院要做的是治病救人。然而，醫院特定的目標可能會調整變化，其首要的業務可能會變成次要的甚至無關緊要的業務。你必須時刻關注事態的變化發展，否則很快會被淘汰。
　　成功使命的三要素
　　現在，讓我們來探討一下優勢和績效方麵的問題。首先需要確定所做的事情是否正確，然後再精益求精。每個組織並非是萬能的。如果行動與組織的價值觀背道而馳，就會一事無成。在20世紀60年代，整個學術界都一窩蜂地去研究城市問題，結果是大傢都無法勝任。這是因為學術界的價值觀並不適用於政治問題，這些學者也不諳權術。與此同時，醫院也在爭相開展所謂的保健教育。諸如糖尿病之類的患者前來接受治療，在他們康復齣院之前，醫院教育他們如何控製飲食和應對壓力等，期望患者不再復發，但這並沒什麼效果。保健教育並非醫院專長，醫院也並不精通疾病預防之道，醫院所擅長的是治療已經産生的疾病。
　　首先，嚮外尋求機會和社會需求。基於所擁有的有限資源——不僅包括人力和資金，還包括競爭力_一我們在哪些方麵能夠真正地形成獨到之處，真正地創立行業新標準？組織隻有通過踏實做事並做好事情，纔能創建一個嶄新的行業績效標準。
　　其次，什麼是我們真正信仰的。從某種意義上講，使命是有感情色彩的。我從來沒見過一個組織的成員缺乏奉獻精神還能做好事情。
　　我們都知道伊澤爾(Easel)汽車的故事。每個人都認為伊澤爾汽車之所以失敗是因為福特汽車公司沒有做好“功課”，但事實上這是一款具有最佳的設計、最齣色的研究開發並且在其他任何方麵都是最好的汽車，隻有一點除外：在福特汽車公司沒有人相信它會成功。它是經過精心設計的，但也僅僅是基於研究開發的設計，而非基於奉獻精神的設計。正因如此，一旦有瞭一點小小的問題，就沒有什麼人支持這款新型汽車。在此我無意說它本來是可以成功的，但如果沒有員工的奉獻精神，它絕不可能成功。
　　因此首先要問的是，我們所麵臨的機會和需求是什麼？然後要問的是，這些機會和需求是否適閤我們？我們的行動措施是否閤適？我們是否具有競爭力？機會和需求是否與我們自身的優勢相匹配？我們是否確實相信這些原則？這些原則不僅適用於製造業，也適用於服務業。
　　因此，成功的使命需要具備三要素：機會、競爭力和奉獻精神。請相信我，任何使命陳述必須全麵地反映三要素，否則就無法達成最終的目標、最終的願望以及通過最後的檢驗，也就無法調動組織的人力資源來做好正確的事情。
……

前言/序言

　　我總是感覺自己沒有資格為德魯剋先生的著作寫序，但是機械工業齣版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯剋先生生前少數耳提麵命過的中國人之一，我也有責任和大傢分享我從他那裏得到的啓迪。
　　改革開放初期，德魯剋夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯剋先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，隻有美國一國獨強的局麵是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相製約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，隻有中國有這種可能。他還說，中國可能嚮好的方嚮發展，也可能嚮壞的方嚮發展，因此在中國迅速培養大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他後來全力支持我創辦彼得·德魯剋管理學院的原因。
　　德魯剋管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路綫，收昂貴的學費，德魯剋先生反對這麼做。他對我說：“中國固然需要大公司和領導它們的精英人纔，但中國像任何國傢一樣，90％的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方麵功能。


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還不錯，速度快，已經購買一套書。德魯剋經典係列。

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