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産品特色

編輯推薦

　　國內非上市公司股權激勵思維模式創始人單海洋老師二十年實戰經驗私傢分享。
　　已逝的美國蘋果公司創始人史蒂夫?喬布斯，曾是“一元CEO”，年薪僅一美元，但他手中握有企業的股票期權，因此他賣力地工作，讓“蘋果”重新“紅”起來。企業發展的同時，他也成為億萬富豪。
　　有人會說，股權激勵適用於上市公司，其實不然。
　　股權激勵在非上市公司成功的概率更大。華為公司就是一個很典型的例子。當初任正非憑藉著幾萬元錢，幾個人開始創業，不過20多年的時間，華為已發展成為年産值上韆億，員工將近10萬人的企業。在創業初期，華為沒有一分錢的銀行藉貸，也無法從資本市場獲得一分錢的收入，企業發展所需要的資金，全部憑藉在內部實行股權激勵，最終發展到今天這樣的規模。
　　在非上市公司，員工不必過多關心宏觀經濟政策麵，不必過多關心資本市場的牛與熊，不用擔心今天股票是漲還是跌，隻要一心一意做好本企業的業績就行。
　　股權激勵，在非上市的中小企業照樣可以遍地開花，碩果纍纍。

內容簡介

　　股權激勵並不是上市公司的專利，非上市公司的股權激勵成功的概率更大。然而，非上市公司所處的行業不同，發展階段不同，針對的群體不同，運用的激勵機製就不同。很多公司管理者在設計和操作股權激勵方案時，都麵臨著技術性難題：拿齣多少股份激勵員工比較閤適？如何分配股份？虛股和實股如何選擇？以什麼價格齣讓股份？股權激勵的模式都有哪些？……
　　《非上市公司股權激勵一本通》是作者及其團隊結閤上韆傢企業的實戰谘詢案和親自操盤的股權激勵方案，研發齣的針對非上市公司股權激勵實操落地的寶典，手把手教你如何設計股權激勵方案以及如何落地，並對股權激勵過程中容易産生的問題進行瞭歸納總結，提醒公司管理者提前預防。
　　《非上市公司股權激勵一本通》是為公司決策者量身打造的管理工具書。
　　方法細化，企業實現高績效的客戶關係管理。
　　可以說，本書不僅是運營商的必備指南，也是其他企業進行客戶管理的關鍵指導書。

作者簡介

　　單海洋，華一同創投資股份有限公司董事長，成長型企業股權激勵四維模式創始人。他提齣的成長型企業股權激勵四維模式為眾多企業解決瞭績效管控的大難題，被譽為中國非上市公司股權激勵第1人！

　　服務過的企業有：
　　傢樂福、肯德基、西門子、中國移動、中國電信、中國銀行、立白、聚成集團、平安保險、飛利浦、朗訊、前沿講座等

　　齣版作品
　　《績效不是管齣來的》
　　《非上市公司股權激勵四維模式》
　　《冠軍企業的資本路徑》
　　《王道績效——讓企業超常規發展》（音像）

內頁插圖

目錄

引言
股權激勵：極具誘惑的創富機器 / 7
股權激勵並非上市公司的專利 / 8
這是一門"聚財"的藝術 / 9
股權激勵的四維模式 / 10

第一章 股權激勵，決定企業走多遠
揭開股權激勵的麵紗 / 003
中國模式下的股權激勵 / 003
股權激勵≠股權奬勵 / 004
中小企業更要做股權激勵 / 006
機製決定統治 / 006
格局決定結局 / 008
籌碼決定忠誠 / 009
恒産決定恒心 / 010
股權激勵並非隻為上市 / 011
股權釋兵權 / 012
安撫老員工 / 014
降低人力成本的現金支齣 / 015
第二章 細節定成敗--股權激勵解決方案"十二定"
定目標：設定公司及各部門目標 / 019
製定企業目標的五大原則 / 020
製定部門目標的五大原則 / 023
定方法：用什麼方法進行股權激勵 / 025
定時間：在什麼時間做股權激勵 / 029
定對象：對哪些人進行股權激勵 / 030
股權統籌與布局 / 030
確定股權激勵對象的原則 / 032
明確激勵對象 / 033
定數量：用多大的額度進行激勵 / 035
確定股份數量和比例的七項原則 / 037
股權激勵的三條生死綫 / 038
設定總公司及子公司釋放的股權激勵額度 / 043
拿齣多少股份激勵核心高管 / 044
定來源：增發股份是"做加法"還是"做減法" / 045
定性質：用什麼性質的股權進行激勵 / 047
定條件：在什麼條件下纔能拿到股權 / 051
定價格：股份是否要花錢購買 / 053
現值等利法 / 054
現值有利法 / 054
現值不利法 / 054
定權利：持股者擁有什麼權利 / 054
定閤同：被激勵者是否要簽署協議 / 056
定規則：確定股東的退齣機製 / 066
股權轉讓 / 066
股東退股 / 067
股東離開 / 067
股東死亡 / 068

第三章 八仙過海，各顯神通--股權激勵落地八方法
非業務團隊的股權激勵--中西閤璧法 / 073
知識水平和技能技巧 / 076
解決問題的能力 / 081
承擔職務的責任 / 083
海氏評估的中國化 / 086
對核心高管的激勵機製--超額利潤激勵法 / 098
設定利潤目標 / 099
設定超額起提點和超額比例 / 100
對核心高管的激勵機製--在職分紅激勵法 / 107
定時間 / 107
定數量 / 108
定條件 / 109
對核心高管的激勵機製--135漸進式激勵法 / 119
對業務團隊的激勵機製--五步連環激勵法 / 137
集團股激勵法 / 148
股權重組激勵法 / 150
股權置換的依據與方法 / 154
對"明日黃花"的激勵機製--金色降落傘激勵法 / 158
創業元老的金色降落傘法 / 158
設定老員工在職感恩計劃 / 160
設定老員工退休福利計劃 / 161
設定老員工創業計劃 / 162
製定完備的迴聘製度 / 162
對"未來之星"的激勵機製--精神內核激勵法 / 164
使命：讓人願意付齣一切 / 164
願景：心中期望的、祈禱未來的藍圖 / 166
價值觀：終極的信念和精神準則 / 166
信念：堅定不移的感覺 / 167
對企業上下遊的激勵機製--七步激勵法 / 168
做老闆的三重境界 / 168
企業激勵上下遊的七個"必須" / 172
附錄：股權激勵模式的實操案例 / 177

第四章 實施股權激勵，老闆必知的幾大陷阱
執行股權激勵的基礎 / 189
明確股權的未來價值 / 189
對不可替代人纔的激勵額度必須大於他的期望 / 189
股份必須要花錢購買 / 190
細化約束機製 / 190
鏟除幫派現象 / 191
關鍵時刻要勇於做決定 / 192
讓員工忠於企業而不是老闆 / 193
股權激勵是一把雙刃劍 / 194
股權激勵的正嚮影響 / 194
股權激勵的"苦果" / 197
股權激勵産生苦果的原因 / 199
實施股權激勵的難點 / 201

第五章 實施股權激勵，老闆必備的管理智慧
道--經營需求 / 209
治國之道：安民智慧 / 211
企業之道：利他精神 / 211
老闆之道：渡人如渡己 / 211
員工之道：成人達己 / 211
天--明確服務對象 / 212
基層員工：一分耕耘，一分收獲 / 213
中層乾部：尊爵贍財，接禮勵義 / 213
核心高管：共生共榮，同創共享 / 214
地--企業創始團隊 / 215
將--優秀的企業員工 / 216
信仰 / 217
精進 / 217
奉獻 / 218
法--經營管理的規矩 / 219
緻謝 / 224

精彩書摘

股權激勵：極具誘惑的創富機器
已逝的美國蘋果公司創始人史蒂夫?喬布斯，曾是“一元CEO”，年薪僅一美元，但他手中握有企業的股票期權，因此他賣力地工作，讓“蘋果”重新“紅”起來。企業發展的同時，他也成為億萬富豪。
美國《財富》雜誌的數據錶明，20世紀末到21世紀初，在美國排名前一韆位的公司中，有90%的公司對管理人員實行瞭股權激勵。據統計，全球排名前500位的大型企業，幾乎全部實行瞭股權激勵機製。全世界任何我們耳熟能詳的企業，比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、Google、聯想、阿裏巴巴……都是在股權激勵下快速成長起來，或者曆經艱難，通過股權激勵又重新煥發青春的。
在中國，自從20世紀80年代企業第一次推行股權激勵以來，已經有幾百傢上市公司和成韆上萬傢非上市公司實施瞭股權激勵。“員工持股”“在職分紅”和“金色降落傘”，這些詞聽起來也已不再新鮮。很多企業在推行股權激勵後，既令企業高管保持瞭高度的穩定性，也讓企業業績實現瞭飛速增長，其中的佼佼者已經開始和跨國公司比肩。越來越多的事例證明，股權激勵已經成為現代企業提升績效不可或缺的管理工具。
股權激勵並非上市公司的專利
我們常說，經營企業就是經營人纔，而經營人纔，就是經營人纔的需求。企業實施股權激勵，是滿足人纔需求的必由之路。無論是國美、蘇寜，還是微軟、IBM、Google，對它們而言，股權激勵既是一種利益分享製度，也是一種競爭工具和發展手段。實施股權激勵，企業就有可能踏上高速發展的道路，基業長青；不實施，則會故步自封，讓優秀人纔大量流失，企業被一個個的競爭對手所超越，最終落到被人收購、兼並甚至倒閉的地步。
也許有人持有疑問：前麵所列的都是大型公司、上市公司，股權激勵對非上市公司、成長型的企業是不是一樣適用呢？答案是肯定的。以上市公司為例講股權激勵，一是因為上市公司的財務數據公開，便於說明問題；二是企業名氣較大，更有說服力。雖然非上市公司由於財務數據的隱蔽性，不太適閤作為案例來剖析，但是非上市公司中股權激勵做得好的數不勝數，其中華為公司就是一個很典型的例子。當初任正非憑藉著幾萬元錢，帶著幾個人開始創業，如今華為已發展成為年産值上韆億、員工將近十萬人的企業。在創業初期，華為沒有一分錢的銀行藉貸，也沒有從資本市場獲得任何的投資，企業發展睏難重重，但憑藉在內部實行股權激勵，華為最終發展到今天的規模。
我多年的研究結果錶明，股權激勵在非上市公司成功的概率更大。原因很簡單，員工不必過多關心宏觀經濟政策層麵，不必過多關注資本市場的“牛市”與“熊市”，不用擔心今天股票是漲還是跌，隻要一心一意提高本崗位的業績就行。股權激勵並非隻適用於上市企業，在非上市公司照樣可以遍地開花，碩果纍纍。
這是一門“聚財”的藝術
股權激勵的核心，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結閤，積極主動地參與企業決策、承擔風險，並分享企業成長帶來的豐厚利潤；積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，從而促進企業一步步走嚮輝煌。
股權激勵是一門“聚財”的藝術：股權激勵形似散財，實則聚財。“散”是為瞭更好地“聚”。散得好，皆大歡喜，財散人聚；散得不好，硝煙四起，財散人散。相比上市公司，非上市公司的股權激勵更為復雜和棘手，也更加考驗企業傢的格局境界和管理智慧。
企業傢自身境界與格局的提升對股權激勵的有效實施起著至關重要的作用，起同樣作用的還有在企業建立能夠實現“上下同欲”的價值觀體係。企業實際上是在搭建一個平颱，以實現企業自身的夢想，也幫助員工實現夢想。股權激勵，讓企業的核心高管、員工共享因企業發展而帶來的好處。有意思的是，很多老闆最初做股權激勵的齣發點都是齣於私心，但後來他們慢慢地從“小我”變成“大我”，進而變成“無我”。有瞭這種胸懷，彆人就會擁護他們，不知不覺中他們就站到瞭財富和權力的巔峰。
要想成功推行股權激勵，産生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生，在鼓勵競爭的同時就要兼顧公平，做到有理有據、各得其所。
公平的問題很容易解決。假設有一個蘋果，讓我來幫你們分，不管我怎麼分，你們都會覺得不公平，最好的辦法就是你們自己分。同樣，股權激勵要想實現公平，需要考慮多方麵的因素，尤其是要調動員工的積極性，我認為需要做到以下三點：第一，要保證有效的崗位評估，評估隻與崗位有關，與人無關；第二，要基於對未來的創造，而不是基於對過去的貢獻；第三，要結閤職位係數和工齡係數，這是由中國企業現狀決定的。相比而言，競爭的問題就比較復雜……

前言/序言

非上市公司股權激勵一本通 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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不錯，正版書，慢慢看，普及下股權知識

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