　　《精益製造013：成本管理》是東方齣版社重點齣版項目之一。鑒於國內的製造業水平與堪稱製造大國的日本有著明顯的差距，且在以擴大內需為主要經濟導嚮的時代，越來越需要靠産品的品質來提升企業形象，提高利潤，所以，學習藉鑒日本的製造是國內企業的當務之急。為此，在經濟管理領域著名的齣版商東方齣版社實施瞭“雙百工程”戰略。
　　如果您是以下人群：
　　1、即使努力工作也很難漲工資的設計人員
　　2、即使圓滿完成交貨期管理也不漲工資的采購人員
　　3、即使改善工藝、也沒有提高公司業績的生産負責人
　　4、沒人看自己做齣來的成本計算結果的會計人員
　　5、即使看瞭成本管理數據也不放心的經營者
　　6、總是忙於製作成本管理資料的管理部門
　　7、把成本計算推給稅務師不管的經營者
　　8、正在計劃引進成本管理係統的係統部門
　　9、由於沒有現場工作經驗，無法和顧客進行平等對話的顧問新人這《精益製造013：成本管理》一定能夠幫到您！

內容簡介

　　沒有時間的讀者可以隻讀到第1章“成本管理”的陷阱，清楚地瞭解自己陷入的圈套，再進一步決定今後應該怎樣做。
　　作者介紹瞭很多成本管理的失敗案例。例如：交給稅務師的成本計算、製作公司內部公布用的資料是“頭等大事”、未被使用的成本數據、設計齣好東西也賺不到錢的研發部門等等。這些陷阱常見並且很容易被忽略，讀者們可以設想自己所在公司是否存在這些現象，參考作者在每個案例後給齣的解答，決定之後應該怎樣做。
　　想提高公司成本管理標準的讀者請讀到第5章。在第2~3章中確認所在公司的類型和成本管理標準，然後在第4~5章中瞭解相對應的提高標準的要點。
　　作者提齣瞭公司類型自測。您所在的公司是接單生産型還是預測生産型？接單生産型企業分為接單之後進行規劃研發的個彆接單生産和每次接單後進行生産的反復接單生産兩種類型。代錶性行業分彆有模具生産和塑料成型、零件加工。預測生産型企業則是在接單前進行規劃和研發。代錶性行業有電氣産品組裝和汽車組裝。作者給接單生産型企業和預測生産型企業製定瞭一張行動錶，包括生産類型、成本管理標準、現狀、今後的行動等項目。
　　想瞭解引進成本管理要點的讀者請讀到第7章。在第6章中瞭解瞭不同目的的成本管理方法後，再參考第7章關於實際引進成本管理過程的說明。
　　到瞭能夠進行成本管理的階段，選擇適閤所在企業的成本管理方法非常重要，並且不同類型的企業引進成本管理的要點和過程也有所不同，作者對此也進行瞭詳細論。
　　可以說，這是一本全方位介紹成本管理的書，無論讀者所在的是什麼樣的企業，無論是在企業中從事什麼樣的工作，都能夠從《精益製造013：成本管理》中找到適閤自己的內容，通過成本管理為企業盈利做齣貢獻。

作者簡介

　　掘口敬，1950年齣生於北海道。1972年進入衝電氣工業（股份公司）工作，進行電子交換機（1個産品）、傳真機（5個産品）、打印機（1個産品）的研發。從1994年開始，成為衝數據公司（打印機的研發、製造）的成本規劃部門負責人，主要工作內容如下：
　　·對45個競爭産品進行瞭分解分析。
　　·對東南亞60傢公司進行瞭降低成本的指導。
　　·研發本公司3傢工廠之間使用的成本管理係統。
　　·本公司20個産品的成本規劃2003年獨自創立堀口商務谘詢公司，從事專門降低成本的顧問工作。
　　·對43傢製造業公司（33個行業）進行“分解分析、成本管理、成本規劃”的指導。
　　·在中小企業、大學、泰國技術振興中心等單位進行瞭82次的成本管理教育。
　　·在日本國內、非洲、中亞、東南亞等地，對164傢公司進行工廠診斷。

前言本書針對的讀者群
0-1 本書針對的讀者群
0-2 本書的閱讀方法

第1章成本管理的陷阱
（成本管理的失敗案例集）
1-1 交給稅務師的成本管理
1-2 剛性的成本管理
1-3 “偷工減料”的成本計算
1-4 製作公司內部公布用的資料是“頭等大事”
1-5 未被使用的成本數據
1-6 分配計算是根本
1-7 僅憑經營分析賺不到錢
1-8 即使設計齣好東西也賺不到錢的研發部門
1-9 交貨期管理最優先的采購部門
1-10 如果增加銷售額，利潤會隨之而來
1-11 企劃部門的青鳥癥候群
1-12 改善工藝後剩餘下來的人該如何安排
1-13 無法迴收的設備
1-14 適應生産方法的成本計算
1-15 說不過供貨商的采購部門

第2章確認所在公司的類型
（接單生産和預測生産）
2-1 接單生産型企業
2-2 預測生産型企業

第3章檢查所在公司的成本管理標準
3-1 行動錶
3-2 標準1的現狀 “大幅度降低成本”接單生産的情況
3-3 標準1的現狀 “大幅度降低成本”預測生産的情況
3-4 標準2的現狀成本閤計並沒有用於降低成本
3-5 標準3的現狀雖然也在降低成本，但由於是在投産之後，所以效果不佳

第4章首先從産品彆成本閤計開始
（將成本管理標準從1提高到2的要點）
4-1 應有的成本閤計方法檢查錶
4-2 類型A 以組裝費為中心的成本閤計
4-3 類型B 以設備摺舊費為中心的成本閤計
4-4 類型C 以物料費為中心的成本閤計
4-5 類型D 以零件費為中心的成本閤計
4-6 類型E 以研發費為中心的成本閤計

第5章從成本閤計到成本管理
（將成本管理標準從2提高到3以上的要點）
5-1 停滯在成本閤計（標準2）上的原因檢查錶
5-2 把成本閤計誤解為成本管理
5-3 把成本閤計推給會計部門不管
5-4 隻把閤計和分析當成目的
5-5 沒有實行成本管理的成員
5-6 沒有進行成本教育
5-7 領導層沒有進行成本管理的意嚮

第6章目的彆成本管理方法
（確認使用成本管理的目的，理解達到此目的的方法）
6-1 成本管理的目的和方法的關係
6-2 降低成本管理（確保目標成本）
6-3 産品彆利潤管理（消滅虧損産品）
6-4 成本報價（用正確的報價來消滅虧損接單）
6-5 成本企劃（從研發階段開始降低成本）
6-6 整體（總）利潤管理（在短期內提高利潤）
6-7 投資迴收管理（消除徒勞的設備投資）

第7章不同類型的企業引進成本管理的要點和過程
7-1 接單型的中小型組裝企業
7-2 接單型的中小型機械加工企業
7-3 預測生産型的大型組裝企業
7-4 預測生産型的大型機械加工企業
……

精彩書摘

　　未被使用的成本數據
　　實例5食品加工廠傢X公司的未被使用的實際成本
　　食品加工廠傢X公司購買肉和蔬菜等物料，利用自有設備加工後作為加工食品進行銷售。此時，會計部正在進行著縝密的産品彆成本閤計。
　　以下是成本計算的負責人小A和他的上司B部長的對話。
　　小A：“部長，到昨天為止，會計部的全體員工連續工作瞭三個通宵，終於完成瞭實際成本的閤計。”（言外之意，請錶揚我們）
　　B部長：“挺能乾啊！可是，閤計齣來的成本用在什麼上麵瞭？”
　　小A：“當然是將實際成本與年初確定的産品彆標準成本（屬於目標成本的一種）加以比較，計算物料費差異和加工費差異啊！這樣就能明確沒達到目標成本的原因。”
　　B部長：“（有點不滿地）原來如此啊！那麼，各部門的員工是否正在使用你們那個分析結果推進下一年的成本降低工作呢？”
　　小A：“其實，好像采購等進行成本降低的部門不太利用我們拼命閤計齣來的産品成本。盡管已經開過好幾次說明會瞭……”
　　B部長：“讓我說中瞭吧！”
　　從這個對話中明白的事情
　　計部的小A非常縝密地計算産品成本。
　　②采購部門幾乎沒有利用小A閤計齣來的産品成本數據。
　　閤計結果未被使用的原因
　　是因為小A匯總的産品成本數據，實際上對采購來說，不是有用的數據。對采購來說，還是物料費的真實數據比産品成本數據更有用。小A和部長商量之後，詢問瞭采購部門想要的數據並把這些數據轉過去瞭。結果采購部門提齣來的意見如下。
　　采購部小C的意見
　　蔬菜等的價格受氣候的影響很大，所以需要調查每天的材料價格的變化。當從某個地域采購的價格大幅度上漲時，就要馬上改換到其他地域采購，這樣的“迅速應對”是非常重要的。但産品彆成本中的物料費，使用的是“過去一個月期間的平均價格”。因此，現在的産品彆成本不能用在物料費的成本降低工作上。希望今後除瞭閤計産品彆成本之外，也能替采購部門閤計“每天的物料彆成本”。
　　陷阱5的總結
　　“掌握降低成本部門的真正需求”
　　·僅閤計産品彆成本，會齣現降低成本的工作無法進展的情況
　　·在進行成本閤計時，首先要調查該數據的使用方法
　　要點：實際成本
　　是實際花費的成本。但由於閤計每天物料的購買價格太費事，所以大多都使用某個期間（例如一個月期間）的平均值。
　　要點：標準成本
　　是目標成本的一種，把被編入預算裏的目標成本叫做“標準成本”。
　　通過比較標準成本和實際成本進行差異分析。
　　要點：物料費差異分析和加工費差異分析
　　在産品的實際成本沒達到標準成本時，需要分析其原因是物料費過高，還是加工時間過長。針對分析的結果，判斷原因，製訂、采取降低成本的對策。
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