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編輯推薦

　　

　　

　　人們往往看到成功者的光鮮，卻不知道他們的付齣和艱辛；人們往往想知道成功的秘籍，卻不知道成功是真諦是腳踏實地的耕耘。本書沒有自以為是的浮誇，而是站在客觀的立場，對案例本身進行瞭冷靜、真實、平和、獨立的闡述，值得讀者細細品味。

　　

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內容簡介

　　《六個核桃憑什麼：從0過100億》是國內第一部全視角深度解讀養元企業裂變成長的書籍，復盤養元十年蛻變軌跡，以六個核桃為案例樣本，深度解析養元企業的成功密碼，多維度論述和揭示企業發展的本質規律，是一本理論性與實戰性相結閤的佳作。
　　無論你從事什麼行業，養元六個核桃崛起與裂變的傳奇故事，都能給你以深刻的啓示。

作者簡介

　　張學軍，智達天下（北京）營銷顧問有限公司董事長，養元六個核桃首席戰略顧問，中國食品産業十大策劃人之一。其帶領谘詢團隊於2002年與養元企業開始戰略閤作，2005年策劃“六個核桃”品牌，親曆養元企業十餘年的蛻變與騰飛，助推企業從生死瀕危到年銷售跨越100億。

目錄

上 篇 1
養元軌跡：蛻變與跨越 1
第一章 養元曆程：從迷茫瀕危到跨越崛起 2
一、修煉內功，夯實基礎（2002年-2005年） 3
二、製度變革，聚焦突圍（2006年-2009年） 8
三、引領品類，跨越發展（2010年-2014年） 13
第二章 養元模式：從渠道驅動到係統整閤 20
一、模式來自企業的實踐和學習 20
二、創立成型：渠道驅動階段 23
三、優化升級：係統整閤階段 27
第三章 養元效率：從營銷執行到戰略運營 32
一、效率：投入資源與達成目標的比率 32
二、養元效率：執行力締造傳奇 35
三、養元效率：戰略運營催動可持續發展 39
第四章 養元格局：從廠商共贏到生態協同 41
一、艱難起步：敢於承諾，敢於擔當 42
二、迅速成長：廠商共進，和諧發展 45
三、跨越發展：協同共贏，共生共榮 47
第五章 “六個核桃”：從品類創新到係統製勝 52
一、六個核桃：品牌命名的奧秘 52
二、重新定價：定義核桃乳品類價值 54
三、戰略聚焦：從“核桃專傢”到品類引領 56
四、重點精耕：樣闆市場的示範效能 59
五、鐵軍建設：戰略執行效率的堅強保障 61
六、市場治理：督導體係的“剛”與“韌” 62
中 篇 65
養元密碼：規律與特質 65
第六章 養元透視：環境之變與企業生存 65
一、環境之變與企業生存的關係 65
二、養元起步階段的環境透視 67
三、當下飲料企業的環境透視 70
第七章 養元態度：學習創新與探索精進 73
一、樸素求真的“好學生” 75
二、揭秘養元的“學習經” 78
三、探索創新與持續精進 82
第八章 養元胸懷：超越自我與追求卓越 85
一、企業胸懷是“磨練”齣來的 86
二、對待自己：嚴於律己，日省日新 88
三、對待團隊：海納百川，嚴以治軍 89
四、對待夥伴：同道同行，共創共享 90
五、對待對手：有序競爭，追求競閤 91
六、對待社會：創造價值，擔當責任 93
七、對待未來：堅守初心，自強不息 95
第九章 養元靈魂：憨嚴文化與智慧哲學 97
一、憨嚴文化：憨嚴相濟，自強不息 98
二、經營智慧：現代企業與傳統哲學 101
第十章 養元基因： 不可復製的企業特質 108
一、地理特質：平原腹地，資源匱乏 109
二、人文特質：樸實思變，勤勉謀生 110
三、企業特質：“名門”之秀，命運多舛 110
四、團隊特質：領導垂範，上下同欲 111
五、稀缺經曆：生死瀕危到行業領袖 112
下 篇 114
智達六論：尋常即大道 114
第十一章：企業生態論 115
一、定義企業生態係統 116
二、企業生態係統的主要特徵 117
三、企業生態係統有生命周期嗎 118
四、構建和諧的企業生態係統 120
五、如何優化企業生態係統 123
第十二章 市場維度論 125
一、市場的廣度與深度 126
二、市場的高度和跨度 130
三、市場的變化度和創新度 133
第十三章：品牌成長論 138
一、認識品牌的成長與進化 139
二、企業應當樹立品牌成長觀 140
三、品牌成長的發展階段 141
四、品牌成長的驅動因素 145
五、移動互聯網時代的品牌共建 147
第十四章 係統製勝論 149
一、單一要素營銷到係統模式製勝 150
二、企業係統營銷的特點 152
三、係統製勝的核心：企業商業模式的打造 153
四、創新型係統：企業發展的動力源 156
五、移動互聯網時代的係統製勝 157
第十五章 執行速率論 161
一、執行速率決定企業成敗 161
二、建立快速反應型企業組織 162
三、打造高效的團隊執行力 166
第十六章 文化驅動論 170
一、定義企業文化 172
二、企業文化的構成要素 174
三、文化驅動企業成長 176
四、持續卓越的企業文化打造 178
後記：走在創新型成長的路上 179

精彩書摘

　　進入新世紀之初，得益於居民收入的提升、龐大的人口紅利和消費升級的趨勢，中國飲料産業進入一個蓬勃發展的階段。健康意識的萌發促使消費者對飲料的需求發生變化，碳酸飲料開始走齣“潮流風嚮標”的神壇，而追求綠色、營養、健康的果汁飲料和茶飲料進入暢銷階段。大品類、大品牌強勢運作市場，市場規模迅速擴張，同時由於市場進入壁壘較低，新品類、新品牌不斷湧入市場，産品的品質良莠不齊。迅速變化的環境導緻競爭異常激烈，與此同時，發展機會也是層齣不窮。在傳統的植物蛋白飲料領域，北方的“露露”和南方的“椰樹”各據一方，成為原有市場中已有品類的領軍者。由於消費者對植物蛋白飲料缺乏深度的認知，整個品類在飲料行業中所占的比重微乎其微，消費者的需求潛力有待挖掘，新興品類有待培育和引導。
　　起步期的養元，沒有名氣，沒有規模，沒有市場根基，缺乏資金，缺乏團隊，産品質量也不穩定。和今天許多在生死邊緣掙紮的小微企業一樣，麵對龐大而錯綜復雜的市場，生長在強者夾縫之中的養元，既迷茫，又艱難。想做的事、該做的事很多，但是對當時的養元來說，最重要的事隻有一個，那就是生存。
　　我們經曆過市場的殘酷競爭，目睹過企業的沉浮命運，深知“活著”是小企業唯一的生存哲學。因此，在智達天下加入養元之後，所有的問題都要讓位於“活著”這一根本問題。如何生存？如何提升銷量？我們要賣什麼？賣給誰？在哪賣？怎麼賣？誰去賣？如果不能解決這些問題，企業就岌岌可危。
　　（一）賣什麼：産品戰略“兩條綫”
　　很多企業都會麵臨這樣兩難的處境，即産品太多會分散精力，想要聚焦卻又擔心會影響到業績，2002年的養元就處在這種舉棋不定的狀態之中。當時養元旗下的産品可謂五花八門，除核桃乳之外，養元的産品綫上還有果之戀係列、蘋果醋係列，甚至還有衡水老白乾的白酒代理産品。這些産品雖然雜亂無章，但是一年下來，這些流入市場的産品，至少可以為企業帶來幾百萬元利潤，企業也因此纔得以維係其生存。如果貿然聚焦，捨棄哪一類産品都有可能威脅到企業的生存。
　　企業該何去何從？對於弱勢企業而言，所有可以幫助企業提升銷售業績的産品都值得嘗試，然而對於心懷夢想的弱小企業來說，培育一款未來有望成為冠軍的“適度差異化”産品，是明智之舉。於是，在市場區域聚焦的競爭規劃下，如何選擇産品戰略，是“做加法”，還是“做減法”？這就成為我們要交齣的第一張答捲。養元是幸運的，在2003年那樣粗放而混亂的市場環境下，這個茫然無措的小企業竟然擁有一個“可遇不可求”的種子産品——養元核桃乳。
　　我們對市場環境和行業趨勢做齣判斷，認為根據植物蛋白飲料的品類進化趨勢，核桃類植物蛋白飲料的前景是值得期待的。首先，隨著人們消費觀念的轉變，以綠色、營養、健康為主要特徵的植物蛋白類飲料必將保持快速增長態勢，市場的總體前景很好。同時，在植物蛋白品類市場，競爭相對緩和，介入的門檻相對較低，尤其是核桃類品類一直沒有一個統領性品牌，機會很難得。因此，在發展戰略上，我們明確提齣養元應進一步堅持並強化自己的主業——核桃類植物蛋白飲料。這是我們為養元産品戰略提齣的第一條綫——戰略産品差異化。
　　為瞭企業的生存，考慮到新品類的成長、消費者的認知接受及企業現有的資源、能力現狀，養元還要在産品戰略上繼續“做加法”，需要跟進性産品、短期銷售導嚮的産品、整閤而來的高利潤産品來提升銷售業績，進而培育戰略核心産品。於是，産品戰略的第二條綫就清晰瞭——戰術産品跟進化。
　　後來養元人將第二條綫總結為“生存階段做加法”。總之，明確瞭産品戰略，企業就有瞭方嚮。接下來要做的就是剋服所有的障礙，一往無前。
　　（二）在哪兒賣：市場布局“兩條腿”
　　談及市場時，以下幾點值得我們參考，如市場的深度、廣度、密度、高度、變化度和創新度。作為一個微小企業、弱勢品牌，2001年以前，養元一直是以廣度博銷量，即“廣種薄收，跑馬占圈”。這是中國本土營銷1。0時代的典型模式。隨著中國市場的轉型與升級，激烈的競爭對於企業資源配置水平的要求也提高瞭，於是，這種營銷模式的邊際效應迅速降低。
　　通過大量走訪和調研，我們發現當時飲料行業的強勢品牌基本都聚集在中型城市，而廣闊的農村市場基本上就是小品牌和冒牌貨的天下，強勢品牌的滲透力不強，存在大量的市場空白、盲區。而隨著農村居民消費水平的提高和消費意識的升級，被行業巨頭忽略的縣級以下市場必將成為飲料行業發展的另一番天地。既然城市市場已經飽和，那麼何不從廣闊的農村市場尋求突破？於是，養元實施瞭以衡水為中心，“農村包圍城市”的市場戰略，即以衡水為中心，以方圓300公裏為半徑，麵嚮河北及周邊100多個縣級市場進行招商，以農村包圍城市。這一戰略於2003年得以貫徹執行，養元就此開啓瞭長達數年的“農村市場攻略”。2003年，養元企業在市場布局上堅持“兩條腿走路”的戰略方針，一條腿聚焦於對戰略市場進行精耕細作，另一條腿著眼於提高戰術市場的有效匯量。
　　20世紀90年代中後期到2000年前後，精細化營銷在中國尚處於起步階段，深度分銷的思想的影響延伸至白酒領域。智達天下率先為衡水老白乾導入渠道深耕和深度分銷體係，市場收效得到十分肯定的驗證。自2003年起，我們將這套渠道深耕和深度分銷體係導入養元。當時的白酒行業已經在市場化的道路上探索多年，其競爭力和營銷水平都遠高於軟飲料行業，這一套思想體係的前瞻性是不言而喻的。雖然當時養元的能力平颱還不完全具備執行渠道精耕和深度分銷的條件，但精細化營銷的先進思想卻在養元生根發芽，並開始影響業務團隊和經銷商團隊。時至今日，深度分銷早已成為養元市場拓展的常規模式和戰術係統。可見，養元在正確的時間選擇瞭正確的道路。就這樣，養元在強勢企業對之不屑一顧的市場縫隙中悄然成長，在本土內播下星星之火，並且連點成綫，連綫成片，建立起第一塊屬於自己的“紅色革命根據地”。
　　（三）賣給誰：進入消費者禮品名單
　　解決賣給誰的問題，實際上，是對目標顧客群體進行定義和選擇。在生存階段，企業往往沒有那麼多的機會和能力去挑選目標顧客群體，誰買就賣給誰，這也是沒有辦法的辦法。尤其是在養元的産品戰略還是“做加法”時期，對核桃乳這樣一個新品類的規劃也不是很清晰，因而，當時對目標顧客群體的定位更像是幾句空話，缺乏精準性和延伸的價值。初期的養元的戰略思考多是“摸著石頭過河”。他們不照搬教科書，不模仿現成經驗，而是在一綫的探索實戰中發現並把握有意義、有價值的機會與戰術路徑，並將這種戰術路徑提升到營銷戰略層麵加以強調和推進。戰術決定戰略，戰略源於戰術。禮品營銷就是這樣一條具有戰略意義的路徑。
　　逢年過節，北方人喜歡走親訪友，而禮品又是走親訪友的必備。逢中鞦或春節，飲料成箱賣幾乎成瞭普遍現象。尤其是在城鎮農村市場，日常生活中，消費者個人即時消費的飲料有限，大部分的飲料消費都集中在中鞦、雙節等節日，因而禮品消費占據瞭很大的市場份額。
　　其實，禮品營銷是飲料企業普遍存采用的營銷模式。如今，很多人都在研究養元的禮品營銷，認為這是養元的成功之道。然而，正像養元的範總所說：“禮品營銷隻是順勢而為”。消費者有需求，心中自然會有一個禮品名單。一般而言，消費者對這個名單有一定的忠誠度，但是，品牌乃至品類之間的可替代性又很強，特彆是在城鎮農村市場，我們能做的隻是在價格、品質上突齣自己的優勢。
　　（四）怎麼賣：營銷與推廣的超限戰
　　中國曾有一本名為《超限戰》的書，該書被西點軍校和美國海軍學院列為必讀教材，作者喬良從戰爭的角度對一種超越實力局限和製約的戰爭方式進行瞭解析。在營銷方麵，“超限戰”也有著重要的參考價值。處在起步階段的中小型企業，在資源和信息兩方麵都無法和競爭對手一較高下，在這種情況下，避開競爭對手的鋒芒，集中優勢，以小規模重點式的經營對競爭對手進行內爆攻堅，以贏取某些方麵的主動優勢，打破競爭壁壘。無疑，養元是“超限戰”的早期最佳踐行者。
　　當時的養元沒錢做廣告，當無法形成品牌對銷售的拉力時，企業隻能依靠渠道的推力。然而，企業小、實力弱，麵嚮城鎮農村市場招商，産品的銷售貢獻率和利潤貢獻率都不具有說服力，渠道推力又從何談起呢。首先，還是聚焦。這是超限戰的精髓之一，避開競爭對手的鋒芒，集中優勢打造核心渠道，進行突圍，並形成樣闆。其次，是利益。就是讓經銷商掙到錢，通過對利益鏈的閤理規劃及對利益共同體模式的打造，增強渠道動力。最後，就是情感和信心瞭。在養元能力不足時，真誠、信念和言齣必行的服務承諾就是企業最大的資本。
　　2003年，我們提齣建立以雙贏為目的的新型廠商關係，打造利益共同體和命運共同體，並就此推齣養元人的“情感營銷”、“零風險經營承諾”和“星級助銷服務工程”，用以建立渠道信心，樹立良好的企業信譽。盡管由於當時團隊和資源的限製，很多理念沒能深入執行，但養元的可貴之處在於一切他們認為正確且重要的事，他們就會堅持、完善、做到最好，而且，一做就是十年。後來，經常有企業界的朋友前來嚮我求證養元的“零風險經營”或“星級助銷服務”的奧妙。其實，從內容上看，“零風險經營”或“星級助銷服務”都是大傢能夠想到的內容，沒有多少原創性，但是能夠一如既往地把它做好，做到極緻，做成企業的營銷競爭力的企業並不多，甚至是鳳毛麟角。
　　這樣，養元逐漸放棄瞭單一、粗放的渠道模式，轉而采用復閤型、寬帶型、低重心的渠道模式，並逐步由流通渠道的基本覆蓋、禮品銷售，轉嚮區域市場深度分銷。養元以深度營銷理論為先導，對縣級市場復閤渠道進行精耕，拓展終端網點，不斷提升核心終端的有效性，推動銷售業績的持續提升。區域市場深度分銷開始逐步落地，進而轉變成為養元的核心戰略。
　　在産品推廣上，小微企業奢談品牌是沒有任何實質意義的，這是因為企業的資源能力與品牌塑造不協調。但是，辯證地看，小微企業也可以以品牌成長的高度去建立一種品牌的視野，以此來審視當下的形象輸齣和推廣手段。“銷售為主，品牌為輔”（說白瞭就是“做銷售，不做品牌”）是當時養元選定的營銷戰略基調，在資源有限的情況下，我們對業務團隊講：“缺兵少糧沒彈藥，推拉貼要當成迫擊炮”。無論是推拉貼，還是KT闆，我們要麼不做，要做就做第一。正是因為有這樣的激情與魄力，初期的養元纔能夠應對一切睏難。對小企業來說，銷售永遠是重中之重。不提品牌，不代錶不要品牌。養元人有一顆渴望品牌的心，隨著業績的增長，這顆心也在不斷地膨脹。
　　……

前言/序言

　　自2002年末智達天下與養元結緣至今，已有十多個年頭。從初識企業的幾位老總，到大傢攜手閤作，再到養元一步步艱難發展、跨越，成為行業巨人，一路走來，許多場景仍曆曆在目，仿佛昨天纔發生。現在的養元已經成為一個榜樣或標杆，是極具傳奇色彩的案例。的確，年銷售額從幾百萬元上升至一百五十億元，這可不是所有企業都能實現的跨越。養元作為其他企業的榜樣和標杆，可謂實至名歸。
　　然而，復盤和梳理養元十餘年的奮鬥曆程，我們的目光常常會從眼下的輝煌轉到企業的開端。羅馬不是一天建成的，成功也不是偶然。如果說養元作為樣本能給行業帶來一些啓示的話，那麼，我們就必須從縱、橫兩個維度對其發展曆程進行復原，我們不能隻看到那些既成的“果”，還要探尋“果”背後的“因”。一座冰山，露齣水麵的一角看上去很美，但是水麵以下的大部分纔是撐起它的根基。
　　“養元崛起靠的是什麼”這是這些年我思考的最多的問題。是六個核桃這個名字起得好？是市場策略定得準？是廣告投放得多？是廣告口號喊得響？是機會趕得巧？是團隊執行得棒？其中很多因素在企業生存發展的過程中發揮過重要作用，但是養元能夠創造今天的卓越業績，絕不是某種單一要素或戰術作用的結果。企業靠“點子”、運氣、戰術，也許能夠取得一時的成功，但是想要獲得持續跨越式的發展，企業一定要有卓越的戰略和有效的戰略執行係統。當然，除此之外，還要有更深層麵的某些因素。一個習武少年從初學乍練，到武功修為獨步天下，再到成為“為國為民”的“俠之大者”，絕不可能是因為花哨的“一招半式”或者心血來潮。深不可測的強大內力一定源自習武之人多年在修煉中對“內功心法”的堅守和不斷完善，以及由不斷的覺悟、升華而來的使命與情懷。
　　作為與養元密切閤作多年的戰略顧問，智達天下有幸一路參與、融入並見證瞭這傢企業的每一步成長和跨越。我們認為有必要從一個全局的、曆史的、發展的高度深入解析養元的發展軌跡和成功要素，嚮同行企業及所有關注養元的人展示一個真實的、立體的、有血有肉的養元，這正是寫作本書的目的。
　　我們從一頓令人頗感尷尬的“散夥飯”開始，力圖以全景式的視野迴顧、梳理養元人創業崛起的曆程，深度剖析養元得以創新自強、持續跨越的關鍵路徑、內在底蘊和獨特“基因”。盡管在寫作上，有時會顧此失彼，但我們還是會試圖展現並還原養元發展的整體麵貌，透過現象探尋到企業成功的本質所在。
　　我們發現，養元的性格稟賦和精神氣質是這樣的：它憨厚樸實、胸襟坦蕩、謙遜低調而又勤勉上進，和這塊熱土上所有的優秀兒女們一樣；它初心沉靜、簡單純情、認真專注地探索、創業，步步聚焦，探索品類、推廣品類、引領品類和建設品牌，十餘年如一日；它務實嚴謹、嚴於律己、嚴以治企、追求效率、追求卓越，起步階段“一窮二白三落後”的狀態不但沒有讓它感到自卑或選擇放棄，反而激起它不息的創業勇氣和激情，從“激情四射，締造傳奇”和“從做事開始做事業，以做事業的心態做事”開始，探索、實踐、創新，精益求精，不斷超越自我，修心修覺，最終形成“創百年民族品牌”以迴報社會的傢國情懷和大愛胸襟。它崇尚務實、學習、創新和自強的創業精神，從禮品營銷到大預售製，從“十幾個人，七八條槍”到營銷金牌戰隊，從廠商戰略閤作到生態圈優勢競爭，從品類創新到係統製勝，從“小我卓越”到大愛無疆，在“自強不息，追求永恒”的路上，養元一次次地實現著自我蛻變與升華。
　　養元人給我們的啓示是什麼？是專注，是嚴謹，是效率，是學習，是創新，是格局，是步步聚焦，是務實自強，是堅守初心，是路徑、效率、機製、模式趨優。關於這一點，人們已經說瞭很多。
　　在我看來，養元人帶給本土企業最大的啓示是博大的情懷與深遠的匠心！以誠信、大愛、慧心、敬畏和信仰書寫的情懷和價值觀纔能支撐起百億元、韆億元的事業王國；以追求心到神到、嚴謹執著、精益求精、精雕細琢的“工匠精神”來治理企業、完善企業、拓展事業，纔能推動企業事業的不斷趨優、升華，進而創造最優化價值。大道至簡，這是養 六個核桃憑什麼：從0過100億 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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很好，不錯的書啊，好書！

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。。。沒注意買成書瞭

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還不錯，比較完整的敘述瞭整個運營過程，有收獲

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